HG公司渠道管理問題及對(duì)策.doc

HG公司渠道管理問題及對(duì)策圖書行業(yè)是一個(gè)特殊的行業(yè)，由于其維系著社會(huì)主義精神文明的發(fā)展，是國家嚴(yán)格管制的行業(yè)，但隨著中國加入世貿(mào)組織，圖書的零售、批發(fā)業(yè)務(wù)逐步對(duì)外資開放，圖書市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度將進(jìn)一步加劇，外資的進(jìn)入必然對(duì)中國傳統(tǒng)的圖書營(yíng)銷渠道形成重大沖擊。另一方面，近年來隨著國家圖書出版業(yè)的改革，民營(yíng)書商涌入圖書行業(yè)，經(jīng)過大約20年的發(fā)展，我國民營(yíng)出版物市場(chǎng)初具規(guī)模，分化形成了書商、批發(fā)商、零售商，形成了產(chǎn)、供、銷體系。國家新聞出版總署于日前決定，從今年9月1日開始，具備一定資格的民營(yíng)企業(yè)可以申請(qǐng)出版物的國內(nèi)總發(fā)行權(quán)及批發(fā)權(quán)，取消對(duì)企業(yè)所有制的限制，各種性質(zhì)的資本以同樣的市場(chǎng)準(zhǔn)入條件和行業(yè)規(guī)則參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。這無疑為長(zhǎng)期以來一直處在夾縫中生存的民營(yíng)書商帶來了發(fā)展的春天，HG公司就是這樣一家以圖書策劃、編輯、發(fā)行為主要業(yè)務(wù)的文化傳播公司，圖書由正規(guī)出版社出版，但并不走新華書店這樣的圖書流通的主渠道，銷售全由自己包攬，走的是民營(yíng)圖書批發(fā)商、民營(yíng)書店等類的二流渠道，從這個(gè)意義上講，稱他為某一品牌圖書的總經(jīng)銷也并不為過。本文主要對(duì)其在渠道管理中存在的問題進(jìn)行分析，并提出對(duì)策。 一、HG文化傳播公司渠道管理中存在的問題HG文化傳播有限公司成立于1998年，公司經(jīng)過近幾年的不斷發(fā)展，規(guī)模不斷壯大，與400多家出版單位建立了合作關(guān)系，出版發(fā)行的圖書達(dá)600余種，并且也逐漸形成了自己的強(qiáng)勢(shì)品牌，所發(fā)行的圖書已覆蓋了全國除西藏、臺(tái)灣以外的所有省份，盡管如此，公司也存在著一些管理上的問題，尤其是渠道管理混亂。具體表現(xiàn)為：1渠道沖突嚴(yán)重HG公司圖書流通采用的是二級(jí)渠道分銷模式，即生產(chǎn)商批發(fā)商零售商讀者，在分銷策略上采取的是選擇性分銷策略，在各地區(qū)選擇23家批發(fā)商進(jìn)行分銷，由于HG公司的這種做法，常常會(huì)出現(xiàn)同一地區(qū)的批發(fā)商之間的互相競(jìng)爭(zhēng)，再加上HG公司對(duì)這些批發(fā)商的優(yōu)厚的銷售返點(diǎn)政策，使得這些批發(fā)商在互相競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，競(jìng)相壓價(jià)時(shí)更是有恃無恐，同級(jí)渠道成員惡性競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)嚴(yán)重，例如HG公司在山西市場(chǎng)上的兩家批發(fā)商就曾發(fā)生由于價(jià)格差異引起竄貨而相互爭(zhēng)吵的現(xiàn)象。銷售返點(diǎn)或獎(jiǎng)勵(lì)是商家促進(jìn)銷售、迅速占領(lǐng)市場(chǎng)的常用伎倆，但其卻又有不良的一面。商家為了擴(kuò)大銷量，獲得更多的返點(diǎn)，而以進(jìn)價(jià)或低于進(jìn)價(jià)的價(jià)格銷售廠家的產(chǎn)品。2盲目選擇分銷商在批發(fā)商的選擇上，HG公司也沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定，只是業(yè)務(wù)員憑感覺，結(jié)果往往出現(xiàn)圖書發(fā)出去，而收不來貨款的問題，多次受騙，損失慘重，這必然成了制約HG公司發(fā)展的一大瓶頸。3客戶管理混亂在HG公司進(jìn)行調(diào)研的過程中，發(fā)現(xiàn)HG公司沒有系統(tǒng)的客戶資料管理，客戶的信息只是零散的掌握在各地區(qū)業(yè)務(wù)員手中，這對(duì)一個(gè)企業(yè)來講，等于是埋下了一顆定時(shí)炸彈，一旦某一地區(qū)業(yè)務(wù)員跳槽，整個(gè)市場(chǎng)必將垮掉，并且HG公司對(duì)渠道成員沒有一個(gè)規(guī)范的培訓(xùn)激勵(lì)措施，致使部分省份的經(jīng)銷商對(duì)HG圖書產(chǎn)品毫無信心。4書款回收難由于沒有認(rèn)真選擇評(píng)價(jià)分銷商，分銷商的信譽(yù)層次良莠不齊，加上公司對(duì)分銷商在發(fā)書方面毫無控制，分銷商要多少就發(fā)多少，造成圖書在分銷商處大量積壓，書款無法回收，每年都形成大筆的呆壞賬。由于對(duì)渠道管理認(rèn)識(shí)等方面的原因，加上圖書營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)復(fù)雜，圖書營(yíng)銷渠道內(nèi)部沖突現(xiàn)象大量存在，使得HG公司的渠道管理成本上升，銷售隊(duì)伍臃腫且效率低下。圖書營(yíng)銷渠道管理的失控嚴(yán)重制約了HG公司的發(fā)展，削弱了其在同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。二、解決方案圖書營(yíng)銷渠道是圖書從出版社或發(fā)行商到讀者之間流動(dòng)的載體。圖書營(yíng)銷渠道中存在著五種功能流：實(shí)物流、所有權(quán)流、資金流、信息流和促銷流。對(duì)出版社或發(fā)行商來說，圖書營(yíng)銷渠道的建立實(shí)現(xiàn)了一系列重要的經(jīng)濟(jì)職能，包括圖書銷售、信息交流、服務(wù)傳遞、資金流動(dòng)等，拉近了出版社和發(fā)行商同讀者之間在時(shí)間與空間上的距離。因此，研究圖書行業(yè)的渠道管理也將是一個(gè)極其重要的事情。針對(duì)以上情況，特從以下三個(gè)方面提出了解決方案：（一）規(guī)范渠道成員選擇的原則及標(biāo)準(zhǔn)1渠道成員選擇的原則每一位渠道成員的選擇都是企業(yè)產(chǎn)品送達(dá)最終顧客的可能路線，生產(chǎn)者所要解決的問題，就是從那些看起來似乎很符合企業(yè)要求的渠道成員中選擇出最能滿足企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)的成員。因此企業(yè)必須在眾多的分銷商選擇中，保持清醒的頭腦，掌握好選擇的原則：（1）經(jīng)濟(jì)性原則企業(yè)發(fā)展要求實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化，這就意味著成本的降低，對(duì)于企業(yè)來講，與一個(gè)擁有成熟市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)的批發(fā)商合作無疑可以使自己的產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，但如若需要巨額的成本來維系的話，本身就違背了企業(yè)的目的，所以在選擇渠道成員時(shí)，一定要衡量成本和可帶來的收益，甚重選擇。如果經(jīng)過分析，費(fèi)用較高，而收益較小，我們還不如拿這部分費(fèi)用用來搞促銷活動(dòng)。在HG公司我們就遇到過這樣的情況，公司業(yè)務(wù)部經(jīng)過多次努力，花去了很大一筆費(fèi)用仍未能說服某家批發(fā)商經(jīng)銷自己的圖書。試想，如果我們把這大筆費(fèi)用用來搞社會(huì)公關(guān)，創(chuàng)品牌，搞促銷，樹立自己品牌在顧客心目中強(qiáng)有力的地位，還怕他們不主動(dòng)找上門來嗎？（2）適合性原則任何一個(gè)企業(yè)在選擇渠道成員時(shí)，都要考慮渠道成員的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)、模式、庫存、銷售能力等是否符合本企業(yè)的發(fā)展需要，就拿HG公司來講，假設(shè)HG公司主要發(fā)行教輔類圖書，而某一地區(qū)的這家批發(fā)商盡管實(shí)力很強(qiáng)，但其主要經(jīng)營(yíng)文史類圖書，與HG公司的圖書很不相符，而這家批發(fā)商本身又不愿轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)教輔類圖書，那么我們還有必要在這家批發(fā)商身上花費(fèi)時(shí)間嗎？（3）可控性原則企業(yè)所選擇的渠道成員一定要對(duì)企業(yè)有強(qiáng)烈的認(rèn)同感，理解企業(yè)的相關(guān)政策。一個(gè)不容忽視的問題是，分銷商也是一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)，他所關(guān)心的是自己如何取得最大利潤(rùn)，如果我們無法在一定程度上把控分銷商的行為，那么他可以任意把你的產(chǎn)品降價(jià)來招攬顧客，這是許多大型超市賣場(chǎng)慣用的伎倆，他也可以把你的促銷活動(dòng)、策略置之不理。所以在選擇渠道成員時(shí)，一定要遵循可控性的原則，可以從品牌、全局、服務(wù)、利益、客戶關(guān)系等方面來進(jìn)行控制。（4）發(fā)展性原則選擇成員時(shí)，不僅要結(jié)合自身和渠道成員的現(xiàn)狀是否相適合，這就是上面我們提的適合性原則，與此同時(shí)，我們更要從戰(zhàn)略上考慮與渠道成員的合作，這也就是一個(gè)具有前瞻性的問題。成員的選擇不要僅僅看到眼前，要從戰(zhàn)略的高度選擇那些和本企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相一致或基本一致的分銷商。2渠道成員選擇的標(biāo)準(zhǔn)我們?cè)谡莆樟诉x擇渠道成員的同時(shí)，還必須明了所選渠道成員應(yīng)符合的標(biāo)準(zhǔn)，一般來講，應(yīng)從以下四個(gè)方面著手：（1）理念認(rèn)同。分銷商能否認(rèn)同廠商的理念是合作的根本，比如：寶潔公司在選擇分銷商的過程中，首先看的就是能否認(rèn)同寶潔公司的理念。共同利益。共同利益是合作之源，分銷商也是一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)，只有雙方經(jīng)過共同的經(jīng)營(yíng)能夠達(dá)到所謂的雙贏，那么這樣的合作才是穩(wěn)固的，有效的。任何一方倒戈，必然倒致合作的失敗。合作意愿、態(tài)度。在選擇分銷商時(shí)，一定要考察分銷商是否對(duì)廠商、企業(yè)的品牌感興趣及在多大的程度上感興趣。銷售信心。還要考察分銷商對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的銷售前景預(yù)期，看其是否有信心及有多大程度的信心。服務(wù)意識(shí)。我們還要考察經(jīng)銷商的營(yíng)銷意識(shí)、要分銷商走出去對(duì)下線客戶加強(qiáng)服務(wù)，重視終端銷售而非大戶之間的庫存轉(zhuǎn)移?，F(xiàn)代營(yíng)銷思路。只有經(jīng)銷商擁有現(xiàn)代營(yíng)銷思路、才能跟得上市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境的變化。（2）實(shí)力考察分銷商的資金實(shí)力、網(wǎng)絡(luò)實(shí)力、銷售業(yè)績(jī)等?？疾旆咒N商是否有忠誠的顧客群、良好的社會(huì)關(guān)系，以及他對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的認(rèn)知熟悉度。是否有高效的市場(chǎng)覆蓋能力、滿意的終端覆蓋率及低成本做終端的服務(wù)能力。營(yíng)銷成本最小化。專業(yè)的分銷儲(chǔ)運(yùn)能力。（3）管理輸出下級(jí)的管理能力，也即對(duì)其下級(jí)經(jīng)銷商的管理能力。對(duì)自己企業(yè)的物流、人流、資金流、信息、促銷等的管理水平。分銷商網(wǎng)絡(luò)有無惡意沖突。生產(chǎn)商的政策能否得到及時(shí)正確的貫徹。（4）聲譽(yù)同行業(yè)口碑。履約率。資信狀況。能否一心一意踏踏實(shí)實(shí)做終端。（二）解決渠道成員間的沖突分銷渠道成員的選擇與確定并非是一勞永逸的，并且隨著市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境的變化，會(huì)出現(xiàn)許多不可預(yù)期的困難，渠道成員由于各自利益的不一致而產(chǎn)生惡性競(jìng)爭(zhēng)、竄貨現(xiàn)象嚴(yán)重等等，如果長(zhǎng)期下去，對(duì)企業(yè)的發(fā)展必然是不利的，因此解決渠道之間的沖突也顯得非常重要。HG公司也遇到了同樣的問題，HG公司在維護(hù)批發(fā)商的同時(shí)，為了更好的提高圖書的市場(chǎng)占有率，加強(qiáng)了對(duì)零售書店的控制，但這種舉動(dòng)卻引起了批發(fā)商的嚴(yán)重不滿。所謂渠道沖突就是渠道成員之間發(fā)生的相關(guān)利益或行為沖突。渠道沖突分為橫向沖突和縱向沖突，橫向沖突存在于渠道同一層次的成員企業(yè)之間，縱向沖突是指同一渠道不同層次之間的利益沖突。如何解決渠道成員間的沖突呢？可以從以下四個(gè)方面著手：1領(lǐng)袖的領(lǐng)導(dǎo)如果一個(gè)渠道成員取得了領(lǐng)導(dǎo)地位并贏得了其他成員的信任，根據(jù)馬期洛的需求層次論，人都有得到別人尊重的需要，一旦讓某一經(jīng)銷商樹立了領(lǐng)導(dǎo)地位，他必然會(huì)加強(qiáng)對(duì)破壞這種現(xiàn)狀行為的關(guān)心。這樣便奠定了減少?zèng)_突的可能性和更快的解決沖突的基礎(chǔ)。2促進(jìn)合作當(dāng)渠道成員認(rèn)識(shí)到出現(xiàn)危及生存的共同外部威脅時(shí)，他們有可能進(jìn)行充分的合作。促進(jìn)合作通常是消除沖突的方法，要獲得成功，渠道的領(lǐng)導(dǎo)人及其他成員必須認(rèn)識(shí)到渠道是一個(gè)體系。3協(xié)同工作渠道成員如能經(jīng)常聚會(huì)，組成顧問委員會(huì)和交換工作人員，沖突便可減少。4協(xié)調(diào)和仲裁建立有調(diào)解和仲裁等職能的行政管理機(jī)制，可在發(fā)生爭(zhēng)端時(shí)提供解決的辦法，并要設(shè)計(jì)解決沖突的策略。從利益、關(guān)系等的協(xié)調(diào)和獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰等方面進(jìn)行考慮。在解決渠道沖突時(shí)我們還必須注意倒貨現(xiàn)象，所謂倒貨現(xiàn)象又被稱為竄貨、沖貨、就是產(chǎn)品的越區(qū)銷售，這是由商品流通的本性決定的，只要存在價(jià)格的地區(qū)差異，就必然產(chǎn)生這樣的現(xiàn)象，一些廠家為了扶持某些地區(qū)市場(chǎng)，或者是由于某些地區(qū)的經(jīng)濟(jì)情況往往在發(fā)貨時(shí)會(huì)出現(xiàn)價(jià)格差異、并且存在著不同層次分銷商的價(jià)格差異。在HG公司的倒貨現(xiàn)象還是不多見的，但也要防患于未燃。如果出現(xiàn)這種現(xiàn)象，治本的方法就是廠商一體化，讓廠家和經(jīng)銷商因共同的利益而綁在一起，可以利用股權(quán)以及建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)來實(shí)現(xiàn)。治標(biāo)的方法有、建立合理的價(jià)格差異體系、不倒貨協(xié)議、統(tǒng)一簽發(fā)控制運(yùn)貨單、建立科學(xué)的地區(qū)內(nèi)部分區(qū)業(yè)務(wù)管理制度等。（三）加強(qiáng)經(jīng)銷商的管理加強(qiáng)經(jīng)銷商的管理，是一件非常重要的工作，廠家必須對(duì)經(jīng)銷商就客戶資料、激勵(lì)與培訓(xùn)、發(fā)貨、評(píng)價(jià)及客戶ABC分級(jí)等幾個(gè)方面加以管理和控制。1經(jīng)銷商資料管理針對(duì)HG公司客戶資料管理混亂的狀況，我們?yōu)镠G公司擬定了統(tǒng)一的客戶資料登記表，內(nèi)容包括經(jīng)銷商的聯(lián)系方式、經(jīng)營(yíng)情況、信譽(yù)情況、倉庫容量等，由業(yè)務(wù)員具體填寫，并上交公司營(yíng)銷部門內(nèi)勤人員負(fù)責(zé)建立檔案。公司統(tǒng)一掌握經(jīng)銷商資料后，不僅可以加強(qiáng)與經(jīng)銷商的關(guān)系，更可以避免因公司過分依賴業(yè)務(wù)員管理市場(chǎng)，而發(fā)生因業(yè)務(wù)員跳槽而損失市場(chǎng)的現(xiàn)象。2激勵(lì)與培訓(xùn)加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商的激勵(lì)與培訓(xùn)有利于提高經(jīng)銷商的忠誠度，共創(chuàng)雙贏。（1）返點(diǎn)激勵(lì)。對(duì)于那些銷量較大，回款及時(shí)，信用度較高的經(jīng)銷商給予適當(dāng)?shù)匿N售返點(diǎn)，加大對(duì)經(jīng)銷商的利潤(rùn)刺激。但要簽暑相應(yīng)的協(xié)議，制定出相關(guān)政策規(guī)定。并將這些政策公布給其他經(jīng)銷商。這樣做既有利于激勵(lì)經(jīng)銷商也可以在一定程度上避免一味為追求返點(diǎn)而降價(jià)銷售的現(xiàn)象。（2）促銷支持。經(jīng)銷商在做促銷活動(dòng)時(shí)，可以給以一定程度的支持。如可以支助經(jīng)銷商一些宣傳自己公司形象的獎(jiǎng)品、POP廣告牌等。（3）培訓(xùn)?？梢远ㄆ诨虿欢ㄆ诘膶?yōu)質(zhì)經(jīng)銷商召集到一起，召開經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，并對(duì)其進(jìn)行銷售培訓(xùn)，當(dāng)然在做這些活動(dòng)時(shí)，必須衡量成本及利潤(rùn)空間。在激勵(lì)的過程中必須盡量避免激勵(lì)過分與激勵(lì)不足兩種情況。當(dāng)生產(chǎn)者給予經(jīng)銷商的優(yōu)惠條件超過他取得合作所需提供的條件時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)激勵(lì)過分的情況，其結(jié)果是銷售量提高，而利潤(rùn)率下降。當(dāng)生產(chǎn)者給予經(jīng)銷商的條件過于苛刻，以致不能激勵(lì)經(jīng)銷商的努力時(shí)，則會(huì)出現(xiàn)激勵(lì)不足的情況，其結(jié)果是銷售降低，利潤(rùn)減少。這就要求生產(chǎn)者根據(jù)實(shí)際情況，量力而行。3對(duì)經(jīng)銷商的發(fā)貨控制及管理為了防止部分經(jīng)銷商惡意破壞市場(chǎng)、減少圖書在經(jīng)銷商倉庫中的過量積壓，每次接到客戶定單時(shí)，都需要由銷售內(nèi)勤審核，根據(jù)經(jīng)銷商的資料記錄，從經(jīng)銷商銷售能力、庫存能力、地區(qū)銷售潛量、競(jìng)爭(zhēng)情況、欠款情況、信譽(yù)情況等方面綜合考慮，并及時(shí)與經(jīng)銷商溝通核發(fā)一定量的圖書。4評(píng)價(jià)加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商的評(píng)價(jià)工作，增加對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行更深層次的認(rèn)識(shí)，尤其是新發(fā)展的經(jīng)銷商。要與經(jīng)銷商以契約的形式明確表示經(jīng)銷商的責(zé)任，如銷售強(qiáng)度、績(jī)效與覆蓋率、平均存貨水平等等。除了這些契約之外，生產(chǎn)者還可以定期發(fā)布銷售配額，以確定預(yù)期績(jī)效是否達(dá)到，并依銷售額的大小排出先后名次，給予獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，以促進(jìn)經(jīng)銷商的進(jìn)一步提高。5客戶ABC分級(jí)對(duì)客戶進(jìn)行ABC分級(jí)有利于明確對(duì)眾多客戶進(jìn)行管理時(shí)的重點(diǎn)，我們都知道這樣一個(gè)道理，也許80%的利潤(rùn)往往只來源于20%的重點(diǎn)客戶，因此這20%的客戶才是我們應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注的。ABC分級(jí)又稱為“柏拉圖分析法”其具體分析方法如下：（1）將客戶連續(xù)三個(gè)月之每月銷售額加以累計(jì)后平均，求出各客戶之“月平均銷售額”。（2）將客戶之月平均銷售額，按實(shí)際高低順序進(jìn)行排序。如下表：總額：209900表一、HG公司部分客戶連續(xù)三個(gè)月的月平均銷售額排序（3）將占總體營(yíng)業(yè)額的75%80%列為“A級(jí)客戶”，占總體營(yíng)業(yè)額15%的列為“B級(jí)客戶”余下者為眾多客戶而所占總體業(yè)績(jī)卻只有少數(shù)的10%左右，列為“C“級(jí)客戶。由上表計(jì)算可知：15累計(jì)占銷售總額209900的75%左右，相應(yīng)客戶代碼：11、15、8、16、4定為A級(jí)客戶。69占累計(jì)占銷售總額的15%左右，相應(yīng)客戶代碼：7、13、5、6定為B級(jí)客戶。1016累計(jì)占銷售總額的10%左右，相應(yīng)客戶代碼：12、9、10、3、14、2、1定為C級(jí)客戶。明確了客戶的ABC級(jí)別后，我們就可在銷售政策、激勵(lì)措施、日常關(guān)系處理等方面加強(qiáng)與客戶的管理。對(duì)客戶進(jìn)行ABC分級(jí)后一個(gè)最好的應(yīng)用例子就是客戶的拜訪計(jì)劃管理。如下表：業(yè)務(wù)人員大區(qū)經(jīng)理銷售部經(jīng)理營(yíng)銷部經(jīng)理總經(jīng)理訪問電話A級(jí)每月2次每月23次每月1次2月1次每季度1次或半年1次半年或1年1次B級(jí)每月2次每月12次12月1次每季度1次一年1次有必要性時(shí)C級(jí)每月1次每月1次有必要性時(shí)有必要性時(shí)表二、客戶拜訪計(jì)劃要求6貨款回收要做到這一點(diǎn)的關(guān)鍵是在選擇經(jīng)銷商前充分了解該經(jīng)銷商的信譽(yù)問題。當(dāng)然也存在著一些技巧，如了解其結(jié)算周期，擠進(jìn)“頭班車”、事前催收、利用人情關(guān)系等。三、具體建議在提出以上解決方案的同時(shí)，我們還提出以下建議：（一）發(fā)展直銷所謂直銷，就是將產(chǎn)品直接銷售到最終消費(fèi)者手中，就HG公司來講，如果能在這方面發(fā)展的比較好，形成規(guī)模的話，將是一個(gè)非常不錯(cuò)的選擇，首先就是要建立好自己的網(wǎng)上書店，形成一個(gè)與讀者良好的互動(dòng)體系，通過網(wǎng)絡(luò)來完成交易，當(dāng)然這也需要相應(yīng)的配套措施來作保證，