你的利潤在哪里.doc

你的企業(yè)效益在哪里第一章 效益是立足之本微利時代，效益是企業(yè)的永恒主題。沒有效益的企業(yè)是難以生存與發(fā)展壯大的！1.1企業(yè)的發(fā)展離不開效益 企業(yè)的發(fā)展離不開效益，每個企業(yè)管理者都應(yīng)該看到競爭背后的發(fā)展機遇進而提升效益。1.效益支撐企業(yè)發(fā)展 企業(yè)經(jīng)營的最終目的是實現(xiàn)效益的最大化，反過來，效益的最大化又支撐著企業(yè)的發(fā)展。 一直霸占世界軟件開發(fā)領(lǐng)先地位的微軟公司，每年實現(xiàn)全球營業(yè)額上千億元的海爾集團，它們成功的背后就是依靠效益做支撐，實現(xiàn)利潤最大化。 一個企業(yè)如果沒有效益，即使有充足的資金、優(yōu)秀的人才，最終也難以長久發(fā)展。 江龍控股集團頃刻間的轟然傾塌、凱明信息的清算倒閉、五谷道場的破產(chǎn)重整、玩具代工企業(yè)合俊集團的突然暴斃以及數(shù)以萬計中小企業(yè)的“急促”死亡，從某種角度上講都是效益低下所帶來的結(jié)果。它們的死亡為中國企業(yè)敲響了警鐘：無論是領(lǐng)先于行業(yè)的跨國公司，還是已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模的中小企業(yè)，如果沒有效益，最終都將難逃倒閉、破產(chǎn)的命運。 企業(yè)的發(fā)展離不開效益，效益支撐著企業(yè)的發(fā)展。 創(chuàng)立于1974年的鴻海集團，在郭臺銘的領(lǐng)導(dǎo)下現(xiàn)已成為全球最大的電腦機殼供應(yīng)商。而鴻海集團能夠從一家默默無聞的小企業(yè)搖身一變成為世界級的大企業(yè)，并屹立于世界經(jīng)濟之林長達30多年，則主要得力于郭臺銘重視并努力提升企業(yè)效益。 郭臺銘認為，企業(yè)要生存，就必須提升企業(yè)的效益，提升企業(yè)的競爭力，只有這樣，企業(yè)才有機會立足于世界。 國電蘇龍發(fā)電有限公司成立初期，單機容量小，設(shè)備相當(dāng)落后。但就是這樣一個小型公司，如今卻成為集團公司乃至發(fā)電行業(yè)經(jīng)營管理工作的標桿企業(yè)。 蘇龍公司成功的秘訣在哪里？就在于其能夠全面提升企業(yè)效益蘇龍公司始終堅持以效益為導(dǎo)向，實施管理創(chuàng)新、多元化經(jīng)營，以求效益最大化。在短短的13年內(nèi)累計實現(xiàn)利潤30.65億元，創(chuàng)造了令人矚目的經(jīng)營奇跡。 在當(dāng)前競爭激烈的大環(huán)境下，對中國企業(yè)而言，尤其需要苦練內(nèi)功，提升效益，才能提高企業(yè)的贏利水平。 以空調(diào)行業(yè)為例，近幾年，由于空調(diào)產(chǎn)能無節(jié)制的擴大，給整個行業(yè)帶來了空前的壓力。企業(yè)生存環(huán)境的惡化，價格戰(zhàn)的此起彼伏，廠家話語權(quán)的丟失等問題，使眾多空調(diào)企業(yè)苦不堪言。在此形勢下，一些企業(yè)還在跑馬圈地，尋求鐵三角布局、南北布局。事實上，這種毫無節(jié)制的產(chǎn)能競賽只能減少企業(yè)的利潤，降低企業(yè)的效益，阻礙企業(yè)的發(fā)展。 因此，企業(yè)的快速發(fā)展必須建立在提升企業(yè)效益之上，沒有效益的企業(yè)，是難以發(fā)展壯大的企業(yè)。 在當(dāng)前經(jīng)濟環(huán)境下，中國企業(yè)要想提升效益，必須認清并認真分析當(dāng)前中國的經(jīng)濟現(xiàn)狀，從中找到發(fā)展的契機。 2.企業(yè)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)與機遇 在當(dāng)今全球化、多元化的經(jīng)濟大環(huán)境中，中國企業(yè)的生存環(huán)境面臨重大變化。許多變化不僅影響范圍廣、深度強，而且持續(xù)時間長，許多企業(yè)甚至無法感知它的來臨。 當(dāng)全球化狂潮侵襲而來時，我們驚恐地發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)與國際企業(yè)之間的贏利差距正在日益加大。造成這種差距的主要原因有： （1）當(dāng)今企業(yè)面臨的環(huán)境更復(fù)雜、更動蕩、更不可測，企業(yè)效益的提升面臨困難。 （2）一部分企業(yè)的產(chǎn)品科技含量低，產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，利潤薄，獲利空間小，主要集中于低端市場。 例如，中國作為茶葉的生產(chǎn)基地，有黃山毛峰、西湖龍井等名茶，卻沒有一個世界級的茶品牌。因此，形成了種植面積世界最大、毛利潤世界最小的怪現(xiàn)狀。 我國出口的茶葉在國際市場每千克僅售2美元，平均價位比印度低四成，比斯里蘭卡低六成，甚至比肯尼亞還低兩成。而英國雖然不生產(chǎn)茶葉，卻擁有全球最大的茶葉公司立頓。立頓每年銷售的茶葉總額相當(dāng)于我國目前茶葉銷售額的70%。 美國的產(chǎn)品由于科技含量高和創(chuàng)新能力強獲得了全球65%的高昂利潤，日本和歐洲也由于擁有技術(shù)轉(zhuǎn)化高端工業(yè)產(chǎn)品的能力獲得了全球30%的利潤，而第三世界國家和中國則僅僅獲得了全球利潤的5%。 （3）中國企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上的位置不佳。在整個產(chǎn)業(yè)鏈上，中國企業(yè)的生產(chǎn)主要集中在原材料的初加工上，而企業(yè)加工生產(chǎn)越靠近原材料方向，在初加工能力不足時，將導(dǎo)致后續(xù)產(chǎn)品價值含量越低。這是導(dǎo)致中國企業(yè)全球市場競爭力不強、效益低下的主要原因之一。 在產(chǎn)業(yè)成熟的行業(yè)里，價值鏈越靠近商業(yè)資本，獲取的利潤就越多。沃爾瑪為什么能夠一舉成為全球五百強老大，其關(guān)鍵原因在于：工業(yè)文明程度越高，產(chǎn)業(yè)標準化和大工業(yè)制造成熟化的程度就越高。在這種狀態(tài)下，價值將自然而然地移向商業(yè)資本，這就是價值鏈轉(zhuǎn)移的體現(xiàn)。 （4）產(chǎn)品的同質(zhì)化日益嚴重，產(chǎn)品高度同質(zhì)化引發(fā)價格戰(zhàn)，致使整個行業(yè)的利潤下滑。 產(chǎn)品同質(zhì)化在許多行業(yè)都已經(jīng)成為致命傷，不難發(fā)現(xiàn)，熱門行業(yè)永遠是追隨者的模仿對象，他們模仿行業(yè)領(lǐng)先者的技術(shù)和商業(yè)模式，獲得高額利潤。當(dāng)這個行業(yè)達到飽和狀態(tài)時，行業(yè)內(nèi)的生產(chǎn)商便開始競相展開價格戰(zhàn)以擴大市場份額，致使行業(yè)整體利潤急劇下降。 這是一個最壞的時代，也是一個最好的時代！ 面對企業(yè)贏利空間狹窄，經(jīng)濟走向低迷的狀況，大部分企業(yè)都在悲觀地觀望和等待，喪失了發(fā)展的契機；而優(yōu)秀的企業(yè)卻不斷尋求新的發(fā)展機遇，提升企業(yè)的效益。 這就是強者與弱者的區(qū)別！在新經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)抓住發(fā)展機遇，乘勢趕上，謀取新的利潤增長點。我國經(jīng)濟環(huán)境的發(fā)展面臨著以下機遇： （1）小型設(shè)施需求不斷增加。未來大規(guī)模、標準化的制作將受到挑戰(zhàn)，如大型的公共設(shè)施。比如，未來公共的大型游樂場數(shù)量會不斷減少，但社區(qū)的游樂設(shè)施會不斷增加。 案例1-1 1999年，深圳一家工廠看準未來小家庭不斷出現(xiàn)的趨勢，轉(zhuǎn)型做社區(qū)式的健身設(shè)備，如小拉桿、小雙杠、搖搖器等。 目前，這家企業(yè)不但轉(zhuǎn)型成功，而且從中獲得了高昂的利潤。為什么？因為未來全球勞動人口不斷減少，老齡化人口不斷增加，小家庭不斷出現(xiàn)，社區(qū)式的游樂場變成了一種特色。 所以，未來小型公共設(shè)施需求的不斷增加，將會給一些企業(yè)提供發(fā)展機遇。 （2）文化的沖撞。文化在改變?nèi)祟惖南M形態(tài)和方式。 時尚潮流總是讓人難以琢磨。以“超級女聲”李宇春為代表的“中性帥氣”女生形象迅速躥升到“歷史舞臺”，成為眾多女性紛紛模仿的對象，更在時尚界掀起一陣“龍卷風(fēng)”。 李宇春中性的形象預(yù)示著年輕人崇尚叛逆、中性、自我的個性，這也正是年輕人的一種個性！這種文化的沖擊帶來了消費的改變。 另外，隨著女性收入的不斷提高，女性的消費結(jié)構(gòu)已從“生存型”轉(zhuǎn)向“享受型”。女性是當(dāng)今社會的消費主體，她們不僅支配家庭消費，還主導(dǎo)著日用消費市場。 幾年前，廣州一家房地產(chǎn)老板跟我談到房地產(chǎn)越來越難開發(fā)。我建議他做白領(lǐng)小公寓方面的房地產(chǎn)開發(fā)：地段一定要好，房子40平方米左右，最大不能超過60平方米。賣給誰？賣給白領(lǐng)一族。結(jié)果這家房地產(chǎn)企業(yè)第二年的贏利比上一年翻幾番。 未來的時代是年輕人的時代，他們代表的文化決定著未來消費的趨勢。 所以,把握未來文化消費導(dǎo)向，將會給一些企業(yè)提供新的發(fā)展機遇。 （3）產(chǎn)業(yè)升級促使其連帶產(chǎn)品更新?lián)Q代。在IT行業(yè)，微軟和英特爾決定著整個行業(yè)的發(fā)展方向，控制著產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則。 電腦為什么需要不斷更換？因為慢！ 英特爾公司是全球最大的風(fēng)險投資商之一，主要生產(chǎn)CPU。為什么許多網(wǎng)絡(luò)游戲有它的股份？為什么網(wǎng)絡(luò)游戲CS背后最大的支持者是英特爾？英特爾為什么支持CS？因為CS是槍戰(zhàn)游戲，對電腦的反應(yīng)速度要求很快，為了適應(yīng)游戲速度，玩家就必須不斷地升級CPU，更換電腦。這就是英特爾的睿智。 因此，產(chǎn)業(yè)升級也給一些企業(yè)提供發(fā)展機遇。 （4）互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷成熟，社會的e時代變革。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷成熟和全球化市場的形成，企業(yè)間的競爭日趨激烈。消費者需求多樣化使得產(chǎn)品壽命周期不斷縮短。這就意味著縮短交貨期和改進服務(wù)能夠為企業(yè)提供新的發(fā)展契機。 善于把握未來的趨勢，并能從中尋找發(fā)展的方向，這是取得豐厚利潤的捷徑。 企業(yè)的發(fā)展離不開效益，尤其在當(dāng)今世界正發(fā)生著深刻的變革、機遇與挑戰(zhàn)并存的大環(huán)境下。對中國企業(yè)而言，要想獲取更多的利潤，遠離效益低下、破產(chǎn)倒閉的重要途徑就是抓住當(dāng)前機遇，提升企業(yè)效益。1.2企業(yè)利潤在何處流失 敲響警鐘：利潤正在離我們遠去。 企業(yè)在經(jīng)營過程中，僅僅抓住當(dāng)前發(fā)展機遇還不夠，要想全面提升效益，就必須減少利潤的流失。 事實上，做強、做大是所有企業(yè)管理者的終極目標，然而，令他們頭痛的是：企業(yè)規(guī)模擴大了，利潤卻下降了；銷售額上去了，成本卻失控了；資產(chǎn)增加了，負累卻超重了；利潤增加了，現(xiàn)金卻斷流了；更有甚者，企業(yè)成功地越過創(chuàng)業(yè)的危險期后，再向前邁出一步，竟是無底的“黑洞”。 曾受消費者追捧的沈陽飛龍、藥業(yè)名牌三株集團都在消費者的眼皮底下瞬間崩塌，而他們倒閉的原因又驚人的相似：利潤的流失。 幾乎每年都有已經(jīng)取得初步成功的企業(yè)，因為利潤流失而“猝死”在攀向另一高峰的征途上。 企業(yè)的利潤在哪里流失？這是困擾許多企業(yè)管理者的難題。 企業(yè)發(fā)展的不同階段，其利潤流失的原因和過程是不同的。企業(yè)經(jīng)營者要想控制利潤的流失，必須認真分析企業(yè)不同階段利潤流失的原因，從而找到控制利潤流失、提升效益的方法。 第一個階段：創(chuàng)業(yè)期 創(chuàng)業(yè)期一般是35年，在這一階段企業(yè)如果沒有控制好兩個主要的問題主營業(yè)務(wù)是否成熟、客戶群體是否穩(wěn)定，那么企業(yè)的利潤就會流失，企業(yè)將會失去穩(wěn)定的現(xiàn)金流，難以得到長久的發(fā)展。第二個階段：高速成長期 高速發(fā)展的成長期一般是5年左右。在這個階段，企業(yè)的首要任務(wù)是保證業(yè)務(wù)的高速增長和資金調(diào)配能力的良好管控。如果企業(yè)沒有掌控好這一點，利潤就會大量流失，白白喪失做強、做大的機會。 第三個階段：轉(zhuǎn)型期 在轉(zhuǎn)型期，企業(yè)的增長率呈下降趨勢。在這個階段企業(yè)的特征是成長開始減慢、利潤容易流失。 企業(yè)要解決這一問題就必須開拓新的利潤源和市場來源，遵循企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，與時俱進，適時而變。 縱觀國內(nèi)外知名企業(yè)，如IBM、聯(lián)想、惠普在1520年間都經(jīng)歷了一次變革。這次變革要么鳳凰涅槃，再次騰飛；要么緩慢下滑，風(fēng)光不再，甚至銷聲匿跡。在這個時期，康柏沒有了，戴爾卻不斷擴張。 大部分企業(yè)之所以難以逾越轉(zhuǎn)型期這道坎兒，其主要原因是這些企業(yè)進入了以下3個誤區(qū)： （1）不能克服創(chuàng)業(yè)期和成長期的慣性。許多企業(yè)正在前赴后繼地走上一條通向無底深淵的不歸路，原因是這些企業(yè)仍使用創(chuàng)業(yè)階段的方法管理企業(yè)，其典型的特征是盲目追求增長。這類企業(yè)沒有考慮如何構(gòu)建核心競爭優(yōu)勢，保證企業(yè)良好的效益來源，而是盲目多元化。 （2）一味追求規(guī)模。規(guī)模的擴大往往容易變成企業(yè)的負擔(dān)甚至負累，賺取的利潤就會被自身的規(guī)模清零。 （3）盲目追求營業(yè)額。營業(yè)額的大小取決于銷量的多少，而許多管理者錯誤地認為，銷量的上升，必然帶動利潤的上升。因此，許多企業(yè)將銷量的多少認定為業(yè)績的大小，使得銷售人員為追求業(yè)績而盲目接受訂單。 在贏利幾乎為零的微利時代，企業(yè)經(jīng)營者只有在企業(yè)發(fā)展的各個階段控制好利潤的流失，提升效益，才能實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。1.3提升效益是企業(yè)發(fā)展的動力 在效益至上的今天，提升企業(yè)效益是企業(yè)長久發(fā)展的持久動力。今天，在經(jīng)濟全球化的趨勢下，中國企業(yè)面對日益逼仄的贏利空間，首要解決的問題是如何提升效益。不論是實力雄厚的跨國企業(yè)還是躍躍欲試的小型企業(yè)，它們的發(fā)展與壯大都必須以提升效益來支撐。 提升效益是當(dāng)今企業(yè)生存的唯一出路，是企業(yè)長久發(fā)展的動力，同時，效益的提升也是歷史發(fā)展的必然趨勢。 企業(yè)效益的提升是一個漫長的過程，從“尋租”、“一招鮮”進入“全面競爭”環(huán)境中國企業(yè)的效益不斷得到提升。 1.尋租階段 20世紀80年代，不論是民營企業(yè)的起家、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的蓬勃發(fā)展，還是國有企業(yè)的初步走向市場化，這些企業(yè)的競爭僅僅局限于拉關(guān)系、找資源。 我們將企業(yè)的這個發(fā)展階段稱為尋租，就是不需要通過勤奮勞動就能獲得市場這塊“蛋糕”的分配。這一階段企業(yè)發(fā)展的特點是“找一個好關(guān)系，做一個好買賣”。 中國經(jīng)歷了三次合法尋租的時期：第一次，價格雙軌制。價格雙軌制以行政指令為手段，通過層層申請、層層分配，并在此基礎(chǔ)上有限制地訂貨。這種經(jīng)濟體制極大地降低了企業(yè)的效益，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。第二次，上市公司的指標。只要拿到上市公司的指標，就等于拿到圈錢的工具和載體。第三次，房地產(chǎn)土地的劃撥。 尋租間接造成經(jīng)濟資源配置的扭曲，阻礙了有效生產(chǎn)方式的實施。對中國企業(yè)而言，沒有任何效益。 2.一招鮮階段 20世紀90年代，隨著中國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，企業(yè)要想在競爭中獲取“暴利”，靠什么？靠的是企業(yè)能否生產(chǎn)出一種好產(chǎn)品。在這個階段，企業(yè)主要采用打廣告、極力促銷等手段獲取利潤。 隨著企業(yè)的競爭加劇，許多廠商將眼球轉(zhuǎn)向了美女。請美女代言是許多廠商在營銷上屢試不爽的做法。但美女代言只能增強產(chǎn)品競爭力的一個方面，如果產(chǎn)品的質(zhì)量、技術(shù)、售后、外觀等方面落后，只要一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，將會出現(xiàn)多米諾骨牌效應(yīng)。即使國際巨星章子怡、萬人迷陳好、享譽中外的大美女張曼玉也無法挽救其頹廢的命運。好的產(chǎn)品不等于廣告宣傳，不等于新聞炒作。在實際經(jīng)營中，廣告、促銷的確造就了許多的“英雄”，巨人、三株從廣告宣傳中撈取了不少利益，銷售額曾在短暫的時期內(nèi)達到了一個驚人的數(shù)字，但最后這些“英雄”只是成為轉(zhuǎn)瞬即逝的泡沫。究其原因，就是把過多的精力、資金、時間以及希望寄托在廣告宣傳和促銷上，使自己的重心嚴重失衡。 案例1-2 1995年11月，秦池以6666萬元的天價順利擊敗了眾多對手，成功奪取了CCTV標王。成為CCTV標王，為秦池帶來了巨大聲譽?！皹送酢备拍罱?jīng)媒體的空前炒作，秦池迅速紅遍大江南北，產(chǎn)品知名度得到大大提高。在此基礎(chǔ)上，全國各地的廠商紛紛慕名而來，秦池在極短的時間內(nèi)建立起布滿全國的銷售網(wǎng)絡(luò)，迅速形成了全國市場的宏大格局。 1996年，秦池投入了巨大的廣告資金，經(jīng)營上的業(yè)績充分體現(xiàn)了“標王”的巨大宣傳作用。 但秦池是否可以持續(xù)這樣的市場狀況？秦池是否已經(jīng)在中國白酒市場的競爭中站穩(wěn)腳跟？ 讓我們來深入剖析秦池的經(jīng)營模式，秦池之所以能夠一炮走紅，其關(guān)鍵原因在于投入的大量廣告。廣告宣傳能否轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實的巨大市場需求，這是降低產(chǎn)品廣告成本、贏得利潤的關(guān)鍵。一旦這一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，投入的大量廣告沒有達到預(yù)期的效果，秦池將面臨滅頂之災(zāi)。 雖然秦池在1996年廣告做得鋪天蓋地，但與“五糧液”、“杜康”等其他知名品牌相比，秦池酒缺少穩(wěn)固的市場美譽度。換句話說：一旦秦池不進行廣告宣傳，將會面臨銷售業(yè)績直線下跌。 可見，秦池的業(yè)績只是廣告的宣傳炒作，不具備長期的市場導(dǎo)向功能。 1997年初，秦池發(fā)生收購川酒進行勾兌的事件，引起了消費者的極大關(guān)注。由于秦池過分依賴于廣告，因此，在新聞媒體的批評浪潮中，消費者迅速失去了對秦池的信任。 1997年，盡管秦池投入巨大資金做廣告宣傳，但銷售利潤仍急速下滑。曾經(jīng)輝煌一時的秦池轉(zhuǎn)瞬即逝。 廣告、促銷炒作的只是一時的“名牌”，而不是一世的“品牌”。 我們可以看到，在20世紀90年代，依靠一招鮮的企業(yè)由于沒有效益，開始逐步?jīng)]落。 3.全面競爭階段 21世紀是全面競爭階段，請大牌明星做代言、極力促銷等手段已經(jīng)不再是企業(yè)競爭的唯一利器，取而代之的則是以提升企業(yè)效益為核心。 在全面競爭階段，效益的提升要求管理者具有超高的組織和管理能力。組織和管理能力主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略、品牌創(chuàng)新能力等方面。 （1）戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化，本身的經(jīng)營狀況和實力選擇適合的經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成自己的核心競爭力，并通過差異化為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益。 德魯克認為，對于高效益的企業(yè)而言，戰(zhàn)略已不是“是否需要”重視，而是“如何重視”及“重視程度”的問題?？梢姂?zhàn)略對于提升企業(yè)效益的重要性。 近年來，一些小型企業(yè)能夠脫穎而出，賺取豐厚的利潤，其重要原因之一是這些企業(yè)充分了解了自身在市場競爭中的地位，抓住了市場空當(dāng)，做到了出奇制勝。比如，VCD行業(yè)中的萬利達、新科電子。 因此，企業(yè)只有具有出色的戰(zhàn)略，才能提升整體贏利水平，才能真正贏得未來的市場競爭。 因為戰(zhàn)略，聯(lián)想建立自有品牌和營銷網(wǎng)絡(luò)，在成功收購IBM個人電腦的PC業(yè)務(wù)后的第一季度，營業(yè)額高達196億港元； 因為戰(zhàn)略，鴻?？萍技瘓F的全球版圖，已經(jīng)橫跨亞洲、歐洲、美洲，每年營業(yè)額突破萬億大關(guān)； 無數(shù)的事實證明，高績效的企業(yè)離不開戰(zhàn)略。 案例1-3 2003年，黃酒集體走出“江浙滬”，踏上了行銷的旅程。期間經(jīng)歷了速起速落，2007年在連續(xù)三年迅速成長后開始隕落。黃酒的短暫繁榮是行業(yè)迅速崛起的假象，是脫離戰(zhàn)略的產(chǎn)物。 黃酒龍頭企業(yè)古越龍山在央視投放近億元的廣告費用，給黃酒行業(yè)內(nèi)所有的企業(yè)傳遞了一個錯誤的信號“黃酒行業(yè)是暴利行業(yè)”。于是眾多黃酒廠商紛紛跟進。觀望中的代理商，在權(quán)威的央視及龍頭企業(yè)的渲染下，也前赴后繼地加入黃酒銷售的大潮，唯恐失去新一輪的“黃酒商機”。 殊不知，黃酒走出江浙滬等少數(shù)南方地區(qū)就失去了成長的土壤。黃酒僅僅依靠短期的廣告效益，沒有實施產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略，無法改變大多數(shù)非黃酒產(chǎn)區(qū)消費者的消費習(xí)慣。 沒有消費者的支持，最終黃酒出現(xiàn)集體業(yè)績下滑。 黃酒走出“江浙滬”失敗的癥結(jié)在哪里？癥結(jié)就在于沒有戰(zhàn)略來支撐。它的賣點是文化還是健康？飲酒方式要傳統(tǒng)還是要創(chuàng)新？定位是奢侈品還是普及品？市場操作要爆炒還是溫?zé)?在全面競爭階段，企業(yè)效益的提升除了需要戰(zhàn)略，還需要品牌。 （2）品牌。有品牌存在，就有品牌創(chuàng)新。未來企業(yè)的競爭是品牌創(chuàng)新的競爭，當(dāng)產(chǎn)品同質(zhì)化日益泛濫、市場競爭進入白熱化階段時，企業(yè)獲利的空間在哪里？打造強勢品牌是最好的突圍之道。 托馬斯曼說：“世界是平的！” 如果世界是平的，為什么水往低處流，而人卻往高處走？如果世界是平的，為什么日本將一流的汽車送往歐美，三流的汽車銷售給中國？如果世界是平的，為什么發(fā)展中國家缺乏強勢品牌，等量的原材料消耗，最后生產(chǎn)出來的價位，只是發(fā)達國家的1/6甚至更少？ 可見，從另一個角度來看，世界并不是平的。高度決定勢能，高度越高，勢能就越大。企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置不同，利潤的獲得也會有明顯的差別。 巨大的中國市場已成為國內(nèi)外眾多企業(yè)共同爭奪的“蛋糕”，不論實力、規(guī)模，要想在同一競爭環(huán)境下求取活路，要想在競爭中獲取更多的利潤，必須將注意力高度集中于打造具有核心競爭力的強勢品牌。 打造強勢品牌是中國企業(yè)在當(dāng)今全球化的市場經(jīng)濟競爭中能否迅速崛起、強盛的關(guān)鍵。 為什么可口可樂這個品牌價值連城，即使將全世界所有可口可樂的工廠全部銷毀，但只要擁有可口可樂的品牌，一切便可失而復(fù)得呢？可口可樂這個品牌價值400億美元，一個字100億美元！ 品牌的價值就是金錢的標尺，打造品牌，就是提升效益！ 在微利時代，日本、韓國以及歐洲這些發(fā)達國家的許多知名企業(yè)在很大程度上都是依賴品牌創(chuàng)新，打造出自身的強勢品牌才開辟出一條“金”光大道。日本豐田汽車、韓國LG、三星等就是最好的例證。 在競爭的時代里，品牌創(chuàng)新是企業(yè)贏利的武器，是提升企業(yè)效益的關(guān)鍵因素之一！ 案例1-4 在中國服裝市場上，服裝的競爭愈演愈烈。 2003年，七匹狼贊助國際豪門球隊皇家馬德里隊首次中國行，這代表著中國服裝業(yè)首次邁進國際的大舞臺。 七匹狼作為國內(nèi)服裝業(yè)最早的品牌，經(jīng)歷了一個由單一到系統(tǒng)化、由模糊到清晰的過程。20世紀90年代初，七匹狼的外在形象言簡意賅，形象貼切，但由于沒有成熟的品牌規(guī)劃，當(dāng)時的七匹狼也只能是產(chǎn)品的標簽而已。 隨著市場的細分以及消費者差異化的需求，七匹狼被定位為“性格男裝”的中高端品牌，并開始涉足體育行銷。從省運會到國際馬拉松，七匹狼一步步邁向國際的大舞臺。七匹狼的廣告訴求也由“與狼共舞，盡顯英雄本色”更換為“相信自己，相信伙伴”。經(jīng)過不斷的品牌創(chuàng)新，七匹狼“性格男裝”的中高端定位得到了廣大消費者的認同。 隨后，七匹狼贊助了2003年皇馬首次中國行，并踏上了“足球之路”。“相信自己，相信伙伴”也經(jīng)典地詮釋了足球運動。 如今，七匹狼的身價與以往已經(jīng)不能同日而語了。 一個創(chuàng)新，打造一個強勢品牌，成就一個知名企業(yè)。 奧迪的成功源于A6；蘋果的成功源于iMac、Mac、iPhone、iPod；海爾的成功源于海爾冰箱；九陽的成功源于九陽豆?jié){機；匯源的成功源于純果汁；格力的成功源于格力空調(diào)；宛西的成功源于六味地黃丸；今麥郎的成功源于彈面 對一個企業(yè)而言，成功打造強勢品牌，是企業(yè)脫離低價格、低效益的起點。 沒有品牌創(chuàng)新的競爭是乏力的競爭，沒有品牌創(chuàng)新支撐的產(chǎn)品是脆弱的產(chǎn)品，沒有品牌創(chuàng)新的市場可以說根本就不是“已占領(lǐng)的市場”。因此，眾多企業(yè)家越來越認識到品牌創(chuàng)新才是企業(yè)最珍貴的資產(chǎn)。 戰(zhàn)略、品牌創(chuàng)新僅僅是提升企業(yè)效益的一種表現(xiàn)手段，不論是戰(zhàn)略還是品牌創(chuàng)新，它們的最終目的是圍繞如何提升企業(yè)效益來展開。 綜上所述，在過去落后的經(jīng)濟環(huán)境中，處于尋租、一招鮮階段的企業(yè)沒有任何效益，難以得到長久的發(fā)展。而處于全面競爭階段的當(dāng)今中國企業(yè)必須依靠效益來支撐企業(yè)發(fā)展，沒有效益的企業(yè)就難以在這一階段立足。全面競爭階段宣告效益時代的到來，因此，對于中國企業(yè)而言，努力尋求新的贏利增長點、提升效益是企業(yè)得以長久發(fā)展的持久動力。第二章 阻礙企業(yè)效益提升的主要問題效益是企業(yè)的立足之本，對企業(yè)而言，要想從根本上擺脫和解決企業(yè)效益低下的困境，必須認清阻礙企業(yè)效益提升的主要問題。只有這樣，企業(yè)才能競爭日益激烈的國際、國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境中立于不敗之地！2.1企業(yè)效益低下的5個原因 面對外部經(jīng)營環(huán)境壓力的不斷增大以及企業(yè)利潤的日益攤薄，一些企業(yè)只想著如何取悅客戶，如何在最短的時間內(nèi)將企業(yè)規(guī)模擴大，卻往往忽視了導(dǎo)致企業(yè)效益低下的真正原因。企業(yè)管理者只有認真審視導(dǎo)致企業(yè)效益低下的真正原因，才能對癥下藥，找到提升企業(yè)效益的正確方法。 企業(yè)效益低下的原因主要歸結(jié)于過度滿足客戶需求、缺少未來集中性的戰(zhàn)略計劃、忽視新技術(shù)和新對手、經(jīng)營重壓導(dǎo)致管理者心理崩潰和忽視現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率管理5個方面。2.1.1過度滿足客戶要求客戶的需求并不是什么時候都是對的，即使是“上帝”也有犯錯誤的時候。在市場競爭日趨激烈的今天，隨著客戶需求的多樣化，企業(yè)在服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)方式以及經(jīng)營管理等方面受到了嚴峻的挑戰(zhàn)。 比如在日常服務(wù)客戶時，經(jīng)常會遇到客戶提出的過度要求。如有一家客戶訂購啤酒1000件（按規(guī)定該啤酒公司在送貨時，客戶訂貨滿1000件贈送10件啤酒），但這家客戶要求贈送20件。當(dāng)然，以服務(wù)客戶為中心是許多企業(yè)經(jīng)營的標志，幾乎所有的企業(yè)都在高度關(guān)注和研究客戶的需求。然而，這種“再多要求，皆可實現(xiàn)”的口號，給我們帶來的深思是：過度滿足客戶要求，是否真的能為企業(yè)帶來更多的效益？ 毋庸置疑，企業(yè)因市場而存在，沒有市場就沒有企業(yè)。市場中的購買者是客戶，客戶的多寡榮枯是企業(yè)能否存活的關(guān)鍵，同時也是企業(yè)經(jīng)營成果的展現(xiàn)。 然而，企業(yè)在經(jīng)營過程中的每一個環(huán)節(jié)都需要成本。成本的增加就意味著減少了企業(yè)的經(jīng)濟效益。試問，如果在每個客戶都提出過度的要求時都毫不掂量地一一滿足，公司每年的成本會增加多少？如市面上銷售的面包，每公斤的生產(chǎn)成本為15元，加上1元的包裝成本就能滿足消費者的要求。然而，經(jīng)銷商為了抬高面包價格，要求生產(chǎn)商增加15元的精美包裝，每公斤的生產(chǎn)成本為30元。 如此高的銷價，恐怕95%以上的顧客都要望而卻步。面包銷售數(shù)量的下降，致使產(chǎn)品大量堆積，企業(yè)整體效益下滑。 更有甚者，一些企業(yè)自身沒有戰(zhàn)略計劃，而是隨客戶需求盲目擴充，做出超過自身能力的行為。 案例2-1 某鞋廠主要以生產(chǎn)球鞋為主，但與該廠合作的一家大客戶為了擴大經(jīng)營范圍，要求該廠擴大企業(yè)規(guī)模，在生產(chǎn)球鞋的同時還生產(chǎn)運動服裝。該鞋廠考慮客戶的需求，開始涉足運動服裝行業(yè)。 由于對運動服裝行業(yè)并不熟悉，致使該鞋廠在服裝生產(chǎn)環(huán)節(jié)中消耗了大部分的物力、財力。不到一年，這家鞋廠的整體效益直線下降，面臨倒閉的境地。 可見，過度滿足客戶需求不僅會導(dǎo)致企業(yè)成本的上升，而且會導(dǎo)致企業(yè)效益的整體下滑。 其實，我們只需要正確把握客戶需求與公司成本即可。企業(yè)經(jīng)營者與其整天抱怨客戶的日益挑剔，不如認真審視產(chǎn)品或服務(wù)的種種特性。一旦發(fā)現(xiàn)某項特性已經(jīng)被充分滿足，那么就應(yīng)該停止繼續(xù)投入。 如果企業(yè)在市場上的主要策略是削減成本，那么企業(yè)可以把產(chǎn)品中過度滿足客戶的地方拿掉，通過重新設(shè)計，可以以一半的成本達到客戶90%的滿意度。企業(yè)經(jīng)營的目的是贏利，減少因客戶過度需求而增加的成本，是保證企業(yè)效益提升的關(guān)鍵。2.1.2缺少未來集中性的戰(zhàn)略計劃 在這個具有不確定性的時代，企業(yè)未來的生存戰(zhàn)略是變與不變的結(jié)合體。不變的是企業(yè)根據(jù)未來生存趨勢確定將要走的路，變的是企業(yè)根據(jù)環(huán)境變化確定企業(yè)如何走未來之路。隨著全球經(jīng)濟一體化的勢不可當(dāng)，企業(yè)間爭奪生存空間的競爭日益加劇。競爭的加劇無疑對中國企業(yè)構(gòu)成了巨大的挑戰(zhàn)，企業(yè)要想在市場中實現(xiàn)持續(xù)贏利，遠離倒閉的邊緣，必須以獨特而前瞻的視角審視企業(yè)未來經(jīng)濟發(fā)展的大趨勢。 目前，不論是跨國巨頭，還是小型企業(yè)，都處于不斷成長之中，如何把握未來生存方向，事關(guān)企業(yè)的存亡。 在第1章我們已經(jīng)提到，每個企業(yè)的成長都必須經(jīng)歷3個發(fā)展階段：創(chuàng)業(yè)期、高速發(fā)展期和轉(zhuǎn)型期。 創(chuàng)業(yè)期和高速發(fā)展期一般企業(yè)都能輕易越過，而轉(zhuǎn)型期對企業(yè)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，決定著企業(yè)的升級突圍。 我們可以看到，中國的許多企業(yè)盲目追求規(guī)模，頻繁進行收購、兼并，企業(yè)一夜之間擴大幾倍，但事實證明，這種盲目擴張大多都是失敗的。因為這只是簡單的資本游戲，僅僅是對資產(chǎn)的占有，沒有考慮到企業(yè)效益的有效增長。 盲目地、無限度地占有資產(chǎn)，只會讓企業(yè)成為短暫的“流星”。 案例2-2 以制作玩具起家的寧波金帆集團原是毛絨玩具行業(yè)的龍頭企業(yè)，但因資金鏈斷裂于2008年宣告破產(chǎn)。 金帆集團倒閉的原因主要歸結(jié)于其盲目橫向擴充。金帆集團在技術(shù)條件不完善的情況下盲目進入手機行業(yè)，后來又涉足小靈通生產(chǎn)領(lǐng)域。但由于小靈通市場已經(jīng)達到飽和，金帆手機業(yè)務(wù)陷入危境，導(dǎo)致數(shù)千萬投資血本無歸。 可見，盲目擴張已成為“冠軍企業(yè)”的“生死門”。 曾在計算機遠程圖像監(jiān)控系統(tǒng)的研究開發(fā)等方面獲得數(shù)十項國內(nèi)外專利的中國軟件企業(yè)南望集團，因資金鏈斷裂于2008年提出破產(chǎn)重整申請。2.1.3忽視新技術(shù)和新對手 商場猶如戰(zhàn)場！在商場中，大部分企業(yè)將目光集中于顧客身上，卻忽略了另外兩個重要的角色新技術(shù)和新對手。領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)并處于如日中天的企業(yè)，其處境最為危險。 處于行業(yè)第二位以下臥薪嘗膽的競爭對手以及行業(yè)外虎視眈眈的潛在對手，都在將競爭矛頭瞄準在行業(yè)領(lǐng)先者的身上。他們往往希望以劃時代的新技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，挑戰(zhàn)甚至打敗領(lǐng)先企業(yè)。不少曾引領(lǐng)本行業(yè)于一時的企業(yè)，由于低估競爭對手而痛失“霸主”寶座！ 1.新技術(shù) 隨著產(chǎn)品同質(zhì)化日益泛濫以及顧客需求的多樣化，企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)贏利，靠什么？技術(shù)創(chuàng)新。只有依靠新技術(shù)才能拉大產(chǎn)品間的距離，領(lǐng)先于行業(yè)對手。 我們可以預(yù)見，未來的企業(yè)之爭歸根結(jié)底就是技術(shù)創(chuàng)新之爭，沒有強勁技術(shù)的企業(yè)，就難以超越對手。目前，一些企業(yè)只是將焦點集中到如何推廣產(chǎn)品、如何服務(wù)好顧客等方面，卻忽視了新技術(shù)帶來的巨大效益。 當(dāng)IBM、聯(lián)想、惠普等跨國巨頭將主要精力聚集到顧客身上時，戴爾卻在技術(shù)上領(lǐng)先一步。 2006年，戴爾宣布推出功能強大、技術(shù)先進的第九代Power Edge服務(wù)器及存儲產(chǎn)品。戴爾新一代產(chǎn)品系列的隆重推出，使用戶在多樣化的信息技術(shù)環(huán)境中得以更加方便快捷、經(jīng)濟高效地實施技術(shù)解決方案。 戴爾之所以能夠超越其他競爭對手立于不敗之地，就在于戴爾不斷推動產(chǎn)品的通用性、創(chuàng)新設(shè)計及技術(shù)領(lǐng)先性，為用戶帶來更多的方便，在這一點上，是其他競爭對手所忽略的。 在商場上，競爭對手的一個小小的新技術(shù)很可能給你致命一擊。因此，商場上最大的失誤就是忽視、低估，甚至不了解對手在技術(shù)上的創(chuàng)新能力，盲目樂觀，致使企業(yè)蒙受巨大的損失。 英特爾推出迄今為止功能最強大的處理器Itanium 2，其威力直逼IBM，足以擠垮SUN，主宰惠普和AMD的命運,Itanium 2的出現(xiàn)使同行業(yè)的其他巨頭們徹夜難眠。 在競爭激烈的微處理器市場上，英特爾公司之所以能夠永葆霸主地位，其奧秘就在于英特爾以技術(shù)為先導(dǎo)，在推動市場需求的同時，通過開發(fā)技術(shù)的創(chuàng)新，不斷地超越對手。 這恰恰是惠普、IBM等跨國巨頭所忽視的。 一個企業(yè)要想在現(xiàn)階段和未來時期內(nèi)取得市場的領(lǐng)先地位，必須擁有其獨特的技術(shù)創(chuàng)新競爭優(yōu)勢。 案例2-3 2005年，三星推出了全新的VM影像技術(shù)。全新VM影像技術(shù)包含“對比度優(yōu)化引擎”、“白色調(diào)優(yōu)化引擎”、“色彩優(yōu)化引擎”和“降噪技術(shù)”4大核心優(yōu)化引擎，與沒有采用此技術(shù)的DV相比，它可以最大限度地優(yōu)化視頻圖像。 近幾年，三星一直持續(xù)不斷地推出新技術(shù)、新產(chǎn)品。許多新技術(shù)的開發(fā)運用讓消費者目不暇接，而且推出的每一種新產(chǎn)品都兼顧各個消費層次的需求，任何一款產(chǎn)品都代表著DV未來技術(shù)的發(fā)展方向。 不難看出，三星作為全新VM影像技術(shù)的領(lǐng)先者，正憑借其領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢在激烈的競爭中搶占了市場的大部分份額。新技術(shù)是趕超競爭對手的一把利器，忽視新技術(shù)是企業(yè)效益低下的原因之一。 2.新對手 在日趨激烈的競爭中，企業(yè)僅僅防止現(xiàn)有競爭對手的奮力追趕還不夠，他們還需高度警惕在四周虎視眈眈的潛在新對手。 這些潛在的新對手正在暗處積蓄力量，密切關(guān)注先行者的行為，等時機成熟，圖謀先行者的地位。 案例2-4 2003年，云南白藥集團股份公司決定跨界進入日化用品領(lǐng)域。 面對云南白藥集團股份公司的這一驚人舉措，寶潔、聯(lián)合利華根本沒有將它放在眼里。 一個是百年老字號的中國中藥制造商，一個是市場處于飽和的日化用品，兩者之間怎么可能聯(lián)系在一起？ 云南白藥集團股份公司要在飽和的日化用品市場中分得一杯羹，確實不容易。它將面臨的挑戰(zhàn)有：如何在牙膏中添加白藥的有效成分？如何與寶潔、聯(lián)合利華等跨國巨頭爭奪市場的份額？如何取得消費者的信賴？ 不過，出人意料的是，2004年，云南白藥牙膏正式上市，半年內(nèi)創(chuàng)造了200萬元的銷售額，次年銷售額達8000萬元，此后連年實現(xiàn)翻倍增長。 目前，在國內(nèi)城市，云南白藥牙膏的銷售額已位居第三，僅次于高露潔和佳潔士，成功搶占了日化用品的市場份額。 廣大消費者對云南白藥牙膏產(chǎn)生如此奇妙的反應(yīng)，讓寶潔、聯(lián)合利華等知名企業(yè)產(chǎn)生了不小的震動。 云南白藥牙膏取得成功的原因就在于，它抓住近幾年該行業(yè)領(lǐng)先對手在市面上銷售的一些牙膏、洗面奶等日化用品屢次曝出安全問題的空當(dāng)，在牙膏中添加了中國傳統(tǒng)中草藥成分，滿足了消費者潛意識里對安全的渴望。 從云南白藥集團跨界進入日化用品領(lǐng)域的案例中可以看出：企業(yè)間的競爭實際上是一種追逐與超越的游戲。當(dāng)競爭成為一種生存的常態(tài)后，這些行業(yè)潛在的新對手都在努力尋找一切可能贏利的機遇，瞄準目標，伺機出擊。 正因為競爭的激烈，許多處于市場絕對領(lǐng)先的企業(yè)如稍有放松和低估這些新對手，給他們趕超的機會，其結(jié)果只能是痛失經(jīng)濟收益，甚至被新對手所取代。 案例2-5 20世紀90年代中期，隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，業(yè)界人士似乎看到了結(jié)束微軟壟斷的曙光。 在反微軟的隊伍中，網(wǎng)絡(luò)先驅(qū)Netscape一直是戰(zhàn)斗于前線的主力軍。當(dāng)Netscape頑強拼搏仍不敵微軟敗下陣后，一直隱藏在微軟背后的潛在對手SUN毅然決然地扛起了反微軟的大旗。 微軟的成功在于“讓每個桌面都運行微軟的軟件”的理想實現(xiàn)。SUN的崛起也寄托于“網(wǎng)絡(luò)就是計算機”這個夢想。 面對SUN這個突如其來的新對手的猛烈攻擊，當(dāng)時，微軟并沒有在意。 1995年，SUN高調(diào)推出的Java是對傳統(tǒng)的強烈挑戰(zhàn)，這個具有天才創(chuàng)意的語言吸引了全世界的所有眼球。 Java能夠取得舉世矚目的成就，就在于它超越一切“先輩”語言的創(chuàng)新理念。“一次編譯、到處運行”，一度成為擊敗微軟的“撒手锏”。 雖然Java的出現(xiàn)并沒有成為微軟的終結(jié)者，但它的確給微軟帶來了強大的震動和巨大的損失。近幾年來，SUN針對微軟采取諸多行動，可以預(yù)見兩強的戰(zhàn)斗將隨之愈演愈烈。 SUN在最近的一段時間內(nèi)連續(xù)高調(diào)推出多款新品，其矛頭直指微軟。 SUN最新推出的MAJC芯片對Java作了很大優(yōu)化，MAJC芯片的推出勢必會削弱Windows CE的強勁勢頭。 SUN最新研發(fā)的“瘦客戶機”具有超強的計算能力，可以讓桌面用戶擺脫微軟操作系統(tǒng)的束縛。 不論兩強的爭霸結(jié)果如何，SUN的舉動絕對給微軟帶來了巨大的經(jīng)濟損失。 無論是新技術(shù)的產(chǎn)生，還是新對手的出現(xiàn)，都是當(dāng)下企業(yè)領(lǐng)先者容易忽視的。面對這兩股新勢力，企業(yè)領(lǐng)先者必須保持高度的警惕。2.1.4經(jīng)營重壓導(dǎo)致管理者心理崩潰經(jīng)營環(huán)境的壓力是導(dǎo)致企業(yè)管理者作出盲目、錯誤決策的罪魁禍首，它使企業(yè)蒙受巨大的損失，從而降低企業(yè)的利潤增長率。全球經(jīng)濟市場環(huán)境的惡劣以及企業(yè)間競爭的加劇，給許多跨國企業(yè)管理者帶來了壓力，尤其是處于惡劣環(huán)境下的中國企業(yè)管理者面臨的壓力更為嚴重。 根據(jù)均富會計師行發(fā)表的國際商業(yè)問卷調(diào)查報告2007最新調(diào)查結(jié)果顯示，在全球，中國的企業(yè)家面臨的壓力最大，位居全球企業(yè)家之首。 另外，據(jù)有關(guān)權(quán)威機構(gòu)調(diào)查的數(shù)據(jù)表明，最近20年國內(nèi)至少已有1200多名企業(yè)家因種種心理壓力走向自殺之路。 承受重壓的中國企業(yè)管理者已成為與心理因素有關(guān)的多種疾病的高危人群。 在實際經(jīng)營過程中，外部巨大的生存壓力、內(nèi)部員工人心的渙散以及如何使企業(yè)避免被外部環(huán)境擊垮并保證持續(xù)贏利，是造成管理者心理重壓的主要原因。 許多管理者在承受巨大壓力，甚至心理面臨崩潰的情況下，為了解決企業(yè)的燃眉之急，作出了許多錯誤的決策。其典型手段為大量裁員，減少人力資源支出。 近幾年，歐美國家經(jīng)濟的急速降溫減少了對我國產(chǎn)品的進口數(shù)量，許多管理者為降低企業(yè)成本，紛紛舉起裁員大刀來大肆裁員，并引發(fā)了在職員工的心理恐慌。由此造成的嚴重后果，遠遠高于裁員本身所帶來的暫時性好處。更可怕的是，可能使整個企業(yè)徹底喪失凝聚力，在激烈的競爭中擊垮自己，而這也正是中國大部分企業(yè)管理者容易忽略的問題。 眾所周知，企業(yè)的生存離不開人，幾乎所有成功的企業(yè)都將人視為企業(yè)的第一要素。 IBM公司的總裁沃森曾說過：“為迎接不斷出現(xiàn)的新挑戰(zhàn)，可以改變公司的一切，但永遠不能改變尊重個人這一信念?！?有效的企業(yè)內(nèi)部溝通，能夠調(diào)動員工的工作積極性，增強企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力，而這恰恰是當(dāng)前惡劣環(huán)境下企業(yè)渡過難關(guān)所欠缺的。 在經(jīng)濟環(huán)境不景氣的重壓下，許多企業(yè)管理者的本能反應(yīng)就是盲目地對問題涉及的所有領(lǐng)域削減開支。然而這種手段是一個致命的錯誤，因為企業(yè)管理者沒有將短期的方案和長期的利益區(qū)分開來。 沈陽飛龍、安然、巨人等都是所在行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，但如今卻早已不復(fù)存在，這是為什么呢？從某種角度上講，其原因就在于企業(yè)管理者在環(huán)境的重壓下，作出了錯誤的決策。 IBM公司在進入個人電腦市場時，本應(yīng)該為這個分散的市場設(shè)定嚴格的技術(shù)標準。但IBM公司的管理者由于外部經(jīng)營環(huán)境的壓力，作出了錯誤的決策，忽視了長遠發(fā)展的關(guān)鍵問題。最終，控制這項標準的公司獲得了源源不斷的巨額收益。這家公司顯然不是IBM，而是微軟公司。IBM的管理者未能把握關(guān)鍵的發(fā)展機會，這很可能是美國公司有史以來犯下的最大錯誤。 經(jīng)營環(huán)境的惡劣是導(dǎo)致企業(yè)管理者心理崩潰，作出盲目、錯誤決策的罪魁禍首，它使企業(yè)蒙受巨大的損失，從而降低企業(yè)的利潤增長。經(jīng)營環(huán)境的壓力是導(dǎo)致企業(yè)管理者作出盲目、錯誤決策的罪魁禍首，它使企業(yè)蒙受巨大的損失，從而降低企業(yè)的利潤增長率。全球經(jīng)濟市場環(huán)境的惡劣以及企業(yè)間競爭的加劇，給許多跨國企業(yè)管理者帶來了壓力，尤其是處于惡劣環(huán)境下的中國企業(yè)管理者面臨的壓力更為嚴重。 根據(jù)均富會計師行發(fā)表的國際商業(yè)問卷調(diào)查報告2007最新調(diào)查結(jié)果顯示，在全球，中國的企業(yè)家面臨的壓力最大，位居全球企業(yè)家之首。 另外，據(jù)有關(guān)權(quán)威機構(gòu)調(diào)查的數(shù)據(jù)表明，最近20年國內(nèi)至少已有1200多名企業(yè)家因種種心理壓力走向自殺之路。 承受重壓的中國企業(yè)管理者已成為與心理因素有關(guān)的多種疾病的高危人群。 在實際經(jīng)營過程中，外部巨大的生存壓力、內(nèi)部員工人心的渙散以及如何使企業(yè)避免被外部環(huán)境擊垮并保證持續(xù)贏利，是造成管理者心理重壓的主要原因。 許多管理者在承受巨大壓力，甚至心理面臨崩潰的情況下，為了解決企業(yè)的燃眉之急，作出了許多錯誤的決策。其典型手段為大量裁員，減少人力資源支出。 近幾年，歐美國家經(jīng)濟的急速降溫減少了對我國產(chǎn)品的進口數(shù)量，許多管理者為降低企業(yè)成本，紛紛舉起裁員大刀來大肆裁員，并引發(fā)了在職員工的心理恐慌。由此造成的嚴重后果，遠遠高于裁員本身所帶來的暫時性好處。更可怕的是，可能使整個企業(yè)徹底喪失凝聚力，在激烈的競爭中擊垮自己，而這也正是中國大部分企業(yè)管理者容易忽略的問題。 眾所周知，企業(yè)的生存離不開人，幾乎所有成功的企業(yè)都將人視為企業(yè)的第一要素。 IBM公司的總裁沃森曾說過：“為迎接不斷出現(xiàn)的新挑戰(zhàn)，可以改變公司的一切，但永遠不能改變尊重個人這一信念。” 有效的企業(yè)內(nèi)部溝通，能夠調(diào)動員工的工作積極性，增強企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力，而這恰恰是當(dāng)前惡劣環(huán)境下企業(yè)渡過難關(guān)所欠缺的。 在經(jīng)濟環(huán)境不景氣的重壓下，許多企業(yè)管理者的本能反應(yīng)就是盲目地對問題涉及的所有領(lǐng)域削減開支。然而這種手段是一個致命的錯誤，因為企業(yè)管理者沒有將短期的方案和長期的利益區(qū)分開來。 沈陽飛龍、安然、巨人等都是所在行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，但如今卻早已不復(fù)存在，這是為什么呢？從某種角度上講，其原因就在于企業(yè)管理者在環(huán)境的重壓下，作出了錯誤的決策。 IBM公司在進入個人電腦市場時，本應(yīng)該為這個分散的市場設(shè)定嚴格的技術(shù)標準。但IBM公司的管理者由于外部經(jīng)營環(huán)境的壓力，作出了錯誤的決策，忽視了長遠發(fā)展的關(guān)鍵問題。最終，控制這項標準的公司獲得了源源不斷的巨額收益。這家公司顯然不是IBM，而是微軟公司。IBM的管理者未能把握關(guān)鍵的發(fā)展機會，這很可能是美國公司有史以來犯下的最大錯誤。 經(jīng)營環(huán)境的惡劣是導(dǎo)致企業(yè)管理者心理崩潰，作出盲目、錯誤決策的罪魁禍首，它使企業(yè)蒙受巨大的損失，從而降低企業(yè)的利潤增長。2.1.5忽視現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率管理 忽視現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率管理可能會引發(fā)現(xiàn)金流斷裂的困局，甚至使企業(yè)因資金鏈斷裂而死亡。據(jù)我國權(quán)威機構(gòu)調(diào)查顯示：中小板公司2008年上半年營業(yè)收入平均比2007年同期增長36.42%，凈利潤比2007年同期增長47.08%，但同時現(xiàn)金流凈額大幅減少。268家中小板公司中共有130家公司在2008年上半年經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流凈額為負，產(chǎn)生的現(xiàn)金流凈額合計為-2.98億元。 這是一個令人擔(dān)憂的現(xiàn)狀，現(xiàn)金是企業(yè)的生存之源，是企業(yè)發(fā)展的生命線?，F(xiàn)金流短缺直接影響著企業(yè)的生死存亡。 任何企業(yè)的經(jīng)營過程都是一個從現(xiàn)金到資產(chǎn)再到現(xiàn)金的循環(huán)。在這個過程中，如果現(xiàn)金流短缺，一旦出現(xiàn)重大資金需求或意外支出，就很容易造成財務(wù)狀況惡化、經(jīng)營循環(huán)中斷、企業(yè)經(jīng)營過程無法完成的嚴重后果。如果企業(yè)沒有日常的應(yīng)付款項資金和營運償付到期債務(wù)的現(xiàn)金，即使企業(yè)的經(jīng)營狀況和發(fā)展前景都很好，也存在著巨大的經(jīng)營風(fēng)險，甚至難逃破產(chǎn)的命運。 一般而言，企業(yè)的現(xiàn)金流量大體上與凈利潤相當(dāng)。如出現(xiàn)負現(xiàn)金流時，則意味著企業(yè)在本年度經(jīng)營中現(xiàn)金流出多于現(xiàn)金流入，賬面上沒有可支付的資金，其利潤只是“紙上富貴”，大量的資金被應(yīng)收款、應(yīng)收票據(jù)、存貨占用，只能靠負債度日。稍有不慎，很可能導(dǎo)致經(jīng)營債務(wù)危機甚至破產(chǎn)倒閉。 目前，國內(nèi)大部分企業(yè)并沒有把現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率管理作為有價值的利潤源泉加以利用,從而誘發(fā)生存危機。 一個企業(yè)想要持續(xù)贏利，并不是依靠損益表上的高額利潤，而是必須保持良好而又充足的現(xiàn)金流。 某生產(chǎn)型企業(yè)生產(chǎn)一種暢銷的產(chǎn)品，賬面收入高達幾千萬元，可目前卻陷入破產(chǎn)的境地。為什么？簽訂了合同，貨物已發(fā)送出去，但賬款卻沒有收回。而原材料的貨款、員工的工資、生產(chǎn)水電費用等已經(jīng)支付出去。這樣，導(dǎo)致公司的資金嚴重短缺。在最后關(guān)頭，該公司的經(jīng)營者只得把公司的固定資產(chǎn)低價轉(zhuǎn)讓！ 對于中小企業(yè)而言，其資金鏈本來就脆弱，稍有不慎，就可能會招來滅頂之災(zāi)。 案例2-6 某服裝制造企業(yè)接到國內(nèi)一家知名企業(yè)的百萬大單。這家服裝制造企業(yè)考慮到客戶是國內(nèi)知名企業(yè)，在付款方式上，接收了客戶預(yù)付款20%，其余80%等交貨后3個月內(nèi)付清。當(dāng)服裝制作完成后，這家服裝公司的財務(wù)陷入了危機。因為，制造服裝的費用支出高達合同金額的80%，而客戶只預(yù)付20%，這意味著剩下60%的費用應(yīng)由該公司提前墊付。而這60%對于小企業(yè)來說是一筆不小的數(shù)目。 萬般無奈之下，幾位公司股東及時把自己的房子作為抵押，獲得了貸款，解救了這家企業(yè)的危機。 這就是公司不重視現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率管理而引發(fā)的生存危機。 現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率管理對企業(yè)的發(fā)展起著非常重要的作用，一個良好的現(xiàn)金流可以保證企業(yè)在經(jīng)營中達成一本萬利的效果；反之，它將嚴重阻礙企業(yè)的生存與發(fā)展。 對企業(yè)而言，以下幾種情況將有可能產(chǎn)生負現(xiàn)金流： （1）業(yè)務(wù)的增長速度過快，以超過企業(yè)財務(wù)資源允許的業(yè)務(wù)量進行經(jīng)營，導(dǎo)致過度交易，從而引起營運資金不足。 （2）由于收款延遲、存貨增加等多種原因造成現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率降低。此時，若企業(yè)沒有足夠的現(xiàn)金補充投入，而原有的存量現(xiàn)金卻因周轉(zhuǎn)率降低無法滿足企業(yè)日常經(jīng)營活動的需要，則可能產(chǎn)生負現(xiàn)金流。 （3）DSO周期過長。DSO（Days Sales