聯(lián)想電腦公司組織結構設計.doc

組織結構設計-指導手冊(之二)聯(lián)想電腦公司 2001 年1月15 / 19關于這份材料這份文件包括一套工具、模版和基礎構想，用來指導聯(lián)想電腦公司部門組織結構設計的討論。組織結構設計絕非只是在現(xiàn)有的組織結構圖上改變一些線框，實際上，它是一個很重要的管理工具，恰當?shù)慕M織結構設計可以使各部門為聯(lián)想電腦公司的關鍵能力作出有意義的貢獻，是聯(lián)想贏得競爭優(yōu)勢的關鍵所在！一個成功的組織結構設計會考慮到公司的文化和非正式的報告關系，即一種事實上存在的非正式結構。新設計絕不能脫離這些特征。這些工具側重于分析新組織結構實施的潛在影響，員工應具備的核心技能、對組織的承諾以及領導層應如何推動組織變革。 內(nèi)容潛在影響/利弊分析1確定對員工的要求3領導者角色描述6領導者角色描述 模版8領導者選拔程序10工作崗位設計程序11新組織結構實施過程中需要考慮的因素13如何進行組織結構變革的溝通14潛在影響/利弊分析對利弊分析的目的在于評估每個備選方案對以下因素的潛在影響： 個人 非正式的組織結構 正式的組織結構 成本針對每個備選設計方案提出的關鍵問題包括： 此方案使員工的勝任能力與工作崗位要求不相符了嗎？ 此方案需要新的管理技能嗎？ 此方案限制或減少了滿足員工個人需要的機會嗎？ 新的方案提高還是減少了企業(yè)所鼓勵的行為？ 新方案與目前企業(yè)的文化、價值和信念矛盾嗎? 與目前的實際情況相比，新方案要求進行何種改變？ 在溝通和影響力方面，新方案產(chǎn)生哪些影響？ 新方案需要更多的員工和更多的資金投入？在多大程度上？假設你的部門變的更加扁平 減少提拔機會后，有什么其它的激勵機制？ 如何幫助經(jīng)理/主管人員妥善處理組織扁平化后可能產(chǎn)生的更多、更直接的下屬？ 崗位設計應如何變化才能減輕管理監(jiān)督程度高的狀況？考慮完這些問題后，選擇你認為最佳的設計方案，并進行提煉或修改。然后:演習一遍部門的主要活動 (確認工具中的第一部分)，然后描述在新組織結構中如何執(zhí)行。 導致工作效率低的主要原因是什么？ 組織結構的影響有多大？發(fā)現(xiàn)阻礙工作或出現(xiàn)低效率的原因后，在對所確定的備選方案進行修改。 現(xiàn)在回答問題:此方案的主要特征是什么? 為什么是這些?此方案的優(yōu)勢是什么?此方案的不足之處是什么？確定組織對員工的要求和期望對部門員工的勝任能力的要求是什么？勝任能力是指部門要求員工所具備的知識、技能、特點和品德，這是部門工作人員的核心勝任能力，與此部門帶給組織的具有決定性的職務能力。下表包含一些有關勝任能力的例子，它們與不同的價值準則相關。建立與用戶的融洽關系完美的運作產(chǎn)品 建立關系: 建立與用戶的關系，包括培養(yǎng)和維持以有的用戶關系并建立新關系。 迅速解決問題:迅速了解問題并制定出解決問題的方法。 獨立活動:獨立承擔責任，在沒有被直接監(jiān)督的情況下完成任務。 注重質(zhì)量:永遠以為用戶提供一流質(zhì)量為行為準則。 團隊合作:與小組成員一同分享信息，為集體的成功作出貢獻。 不斷提高: 不斷用心提高現(xiàn)有的工作流程和手續(xù)。 了解財務和運作:了解活動在業(yè)務上對財務方面的影響，并盡量把開銷節(jié)省到最小。 力求結果:清楚了解對業(yè)務的貢獻，以及要求達到的工作成果，是以超過那些目標而圓滿完成任務為目的嗎？ 終生學習:不斷地學習新的科學技術以及跟上并領先于潮流的新方法 創(chuàng)造力:用新方式把思想和過程結合起來 突破性思維:做事情時，要在思維方面求新 遠景:對未來的業(yè)務和業(yè)務效果需有遠景規(guī)劃確認勝任能力下面所列的是您期望部門員工應當具備的勝任能力，但是任何一個員工不可能具備所有的能力。從表中選出您認為員工應當具備的10項勝任能力，以保證部門的成功。將所挑選出來的10項能力按照重要程度排序，用“10”表示最重要，“9”次之，并依此類推。勝任能力順序以行動為導向容易接近同老板關系商業(yè)意識職業(yè)理想關心下屬處理沖突的能力同下屬對抗創(chuàng)造性以客戶為導向及時作出決策決策水準投入程度幫助下屬發(fā)展指導下屬對下屬公平誠實信用處理人際關系技能學習迅速認真傾聽管理并衡量勝任能力順序耐心同事關系持之以恒個人學習計劃設定重點解決問題程序管理以結果為導向自我發(fā)展自我知識增長通過體系來管理建立團隊精神技術學習時間管理全面質(zhì)量管理理解他人書面溝通激勵下屬和其他人談判能力讓您部門的項目組員獨立完成勝任能力排序。然后，在白板紙上記錄組員所挑選的勝任能力及其順序。將每個所選勝任能力的順序號相加。 總分最高的勝任能力就是最重要的。項目小組選出的最重要的10項勝任能力是什么？請列出來。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.10.現(xiàn)在，以小組為單位，給出每項勝任能力的簡短定義。在進行之前，請?zhí)岢鲞@個問題： 想一想誰在這項勝任能力方面做得好。他或她的什么行為使你這樣認為？ 請在每項勝任能力的旁邊標示出小組所確認的相應行為。領導者角色描述您所在的部門需要多少領導(即您所提交的組織機構圖中承擔控制、協(xié)調(diào)責任的人員)？針對每一位領導，完成下面的勝任能力要求表格。相應的定義會在下面給出。空白表格如下：領導角色： 直接回報關系：匯報給誰？其他重要關系：即非實線匯報關系或非正式協(xié)調(diào)、聯(lián)絡關系簡明角色描述：為什么存在這樣的角色？其首要職能是什么，同部門的業(yè)績目標的關系是什么？關鍵職責職責是在該職位的人應采取的必要的行動，以實現(xiàn)總體目標和成果。關鍵職責是指工作如何同部門目標相關聯(lián)關鍵職責是在職人員為實現(xiàn)目標應當采取的具體行動/任務。應當是簡潔、實際、明了、定義明確的行動，其表達方式有：完成了什么，怎么完成以及為什么要完成衡量標準/成果： 期望在職人員應取得的關鍵成果，包括長短期成果，應當是明確的，可衡量的。描述： 次要職責：次要職責是指保證關鍵職責實現(xiàn)的行動。衡量標準： 描述：擔任 此角色的所有在職人員應當具備以下素質(zhì)能力核心領導能力這是對所有聯(lián)想領導人的任職要求。應當不超過五項(參閱下表任職要求描述)熟練程度熟練 (P) 掌握(M)部門能力這是在指導手冊第一部分所明確的能力。應當為五至七項熟練程度熟練 (P) 掌握(M)專業(yè)/技術能力熟練程度熟練 (P) 掌握(M)領導者任職要求以下是對公司領導任職要求的一般描述(普遍性的)：協(xié)調(diào)為取得商業(yè)成功，有效協(xié)調(diào)內(nèi)外部關系。注重結果采取必要行動，推動事情發(fā)展。領導才能營造激勵他人發(fā)揮最大潛能的氛圍。商業(yè)意識充分權衡質(zhì)量、成本、生產(chǎn)率和收益性的關系，采取為公司帶來價值的行動。關注客戶通過提供增值的服務、解決方案，以及為他們解決相應的問題來滿足內(nèi)外部客戶的需求。企業(yè)家意識對業(yè)界的動態(tài)了如指掌，并據(jù)此推動公司的發(fā)展。適應性、創(chuàng)新性對于工作中可能出現(xiàn)的重大改變有充分的心理準備。不斷尋求新的、更好的做事方法。個人魅力堅持誠實信用以及職業(yè)意識。尋求機會完善自身。領導者角色描述 模板領導者角色：直接報告關系: 其它的主要關系: 簡短的角色描述:主要責任/職責 描述衡量手段次要責任描述所有此角色中的在職員工需要具備以下特點和勝任能力領導者的核心勝任能力精通部門勝任能力精通專業(yè)上的 / 技術上的 勝任能力精通選拔領導者 指導方針坐標你看到的前面步驟中的介紹可以讓你挑選出新的領導。 但是他們在哪呢？ 而且你如何權衡領導目前業(yè)績及其表現(xiàn)出的潛力以適應企業(yè)未來戰(zhàn)略和業(yè)績的需要？從外部挑選候選人你在選拔過程中關注的是什么?利用下面這個坐標圖來確定你在挑選過程的原則選拔是為了明確能把聯(lián)想帶向未來的能力選拔是為了 明確勝任目前職位的業(yè)績從內(nèi)部挑選候選人從外部挑選候選人工作崗位設計程序進行以下步驟 畫出組織結構圖并標明每個組成元素/職能針對每一個職能，列出實現(xiàn)部門策略所需的崗位，在下表中記錄這些崗位和崗位目的。職能:崗位 目的 職能:崗位目的 職能:崗位目的職能:崗位目的 確定了崗位和崗位目的后，需要考慮崗位要求員工具備的教育和工作經(jīng)驗。在崗位描述表上記錄每個崗位的信息(每個崗位需要一張表格)、責任、陳述和勝任能力。崗位描述崗位 #:工作:日期:填表人:目的:(主要責任)要求的教育和工作經(jīng)驗: 向誰匯報: 直接匯報:特殊責任: 責任是指為了達到工作的總目的，在職者所進行的活動。以動詞開頭，使用短語“根據(jù)”和“通過”。 陳述陳述是在指職者需負責的結果 部門的勝任能力精通專業(yè)上的 / 技術上的勝任能力精通實施過程中應考慮的因素過渡問題 召集部門主要人員以搜集對新組織結構的反饋 來自公司領導和其他部門員工的意見是很寶貴的。搜集信息的過程可以了解到以下方面存在的優(yōu)點及缺點：目前組織結構；計劃的反饋；所需的維護系統(tǒng)及實施過程重應作的特殊努力，例如技術, 獎勵制度, 溝通等等。 搜集信息的特殊方法 還會極大的影響到組織結構文化的取向。 保持業(yè)務的連續(xù)性 過渡計劃的關鍵是確保能為顧客一如既往地提供產(chǎn)品,尤其是在改組的初期. 過渡期項目小組或許可以幫助關注這些關鍵的業(yè)務問題. 在過渡時期,不斷地與員工交流改組的原因，需進行的特殊改組，新的匯報關系和聯(lián)系人等等。 這種溝通不僅有利于減少變革帶來的混亂，而且建立了支持和(理想中的)對將要達到目標的興趣。 員工的過渡管理 盡管愿望是美好的，但是有些人很可能會在改組中經(jīng)受個人損失。 考慮到個人受到改組的影響，很多機構為員工提供大量的服務和培訓以幫助他們度過這段混亂的時期。 立竿見影的效果早期的、可見的變化效果(以及將從中得到的利益)需經(jīng)過一定時期的努力才能建立理解并加速變革進程。這些立竿見影的行為包括一些對員工發(fā)展的特別投資，新的技術方面的變革以及能夠看到的領導們?yōu)橹С中碌慕M織結構而作出的行為上的改變。 利用