羅蘭貝格-支持重慶協(xié)信集團定崗定編主要業(yè)務流程和激勵體系終期報告之四 PPT課件

RolandBerger StrategyConsultants 重慶協(xié)信集團定崗定編 主要業(yè)務流程和激勵體系重慶協(xié)信實業(yè) 集團 有限公司重慶 2001年2月8日 RolandBerger StrategyConsultants Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger Partners 目錄頁數(shù) A 定崗定編和管理流程41 協(xié)信控股集團總部51 1戰(zhàn)略發(fā)展中心61 2人事行政中心291 3財務中心1001 4總裁辦公室1482 置業(yè)公司2022 1企劃部2032 2開發(fā)部2342 3材設部2422 4財務部2682 5工程部2792 6營銷中心2872 7行政人事部3332 8項目部3493 商業(yè)事業(yè)部3742 1業(yè)務發(fā)展部3752 2財務部4102 3行政人事部421 RolandBerger StrategyConsultants Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger Partners 目錄頁數(shù) B 薪酬激勵體系4331 工資4342 福利436 RolandBerger StrategyConsultants A 定崗定編和管理流程 RolandBerger StrategyConsultants 1 協(xié)信控股集團總部 RolandBerger StrategyConsultants 1 1戰(zhàn)略發(fā)展中心 RolandBerger StrategyConsultants 集團戰(zhàn)略發(fā)展中心職能分解表 1 制定集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略2 根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定集團年度業(yè)務計劃3 對集團今后可能涉及的上市 合資 股份化 收購 出售等資產(chǎn)運作做可行性分析 提出方案建議 評估風險4 建立健全對事業(yè)部的評價體系 定期進行評估和分析5 對集團總部的組織結(jié)構(gòu)和主要流程定期進行評估 提出調(diào)整方案建議 三級職能 一級職能 二級職能 部門 戰(zhàn)略發(fā)展中心 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略規(guī)劃 行業(yè)研究 協(xié)調(diào)控制 1 審核事業(yè)部的年度計劃2 對集團戰(zhàn)略實施進展定期進行監(jiān)控 對發(fā)展偏差進行分析并提出改進建議3 對集團總體經(jīng)營狀況及業(yè)務組合的分析與評估4 對事業(yè)部的信息進行匯總5 審核事業(yè)部戰(zhàn)略 提出戰(zhàn)略調(diào)整方案建議 1 對影響事業(yè)部所處行業(yè)的政治 經(jīng)濟 技術等因素進行研究和跟蹤 定期向集團總經(jīng)理提交分析報告2 對集團今后可能涉足的行業(yè)進行分析研究 并在此基礎上完成戰(zhàn)略可能性 適用性分析的相關分析報告3 新業(yè)務具體商業(yè)模式方案的研究策劃4 建立建全集團所處行業(yè)的信息數(shù)據(jù)庫 RolandBerger StrategyConsultants 戰(zhàn)略發(fā)展中心行業(yè)研究顧問崗位說明書 1 崗位名稱 管理幅度 直屬上級 所屬部門 工作內(nèi)容 行業(yè)研究顧問 戰(zhàn)略發(fā)展中心經(jīng)理 集團戰(zhàn)略發(fā)展中心 輔助戰(zhàn)略規(guī)劃部經(jīng)理制定集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略和年度規(guī)劃對影響事業(yè)部所處行業(yè)的政治 經(jīng)濟 技術等因素進行研究和跟蹤 定期向集團總經(jīng)理提交分析報告對集團今后可能涉足的行業(yè)進行分析研究 并在此基礎上完成基于戰(zhàn)略可行性和適用性分析的相關分析報告新業(yè)務具體商業(yè)模式方案的研究策劃參與對集團總體經(jīng)營狀況及業(yè)務組合的分析與評估參與對集團今后的上市 合資 股份化 收購 出售等資產(chǎn)運作做可行性分析 提出方案建議 評估風險審核事業(yè)部戰(zhàn)略 提出戰(zhàn)略調(diào)整方案建議 RolandBerger StrategyConsultants 戰(zhàn)略發(fā)展中心行業(yè)研究顧問崗位說明書 2 權(quán)限 人員要求 考核指標 在授權(quán)范圍內(nèi) 有權(quán)了解集團總部 事業(yè)部財務 業(yè)務 信息系統(tǒng)等相關情況 相當于大學本科以上的學歷 經(jīng)濟或企業(yè)管理專業(yè)背景優(yōu)先 一定的行業(yè)研究項目經(jīng)驗3年以上的工作經(jīng)驗 2年以上的管理經(jīng)驗 相當?shù)牡呢攧罩R基礎 熟悉資本較強的信息綜合分析歸納能力和創(chuàng)新性的思維能力敏銳的行業(yè)分析及市場洞察能力溝通協(xié)調(diào)能力掌握一門外語和一定的計算機水平很強的學習能力 行業(yè)分析報告和新業(yè)務商業(yè)模式研究報告的質(zhì)量60 輔助戰(zhàn)略中心經(jīng)理制定集團戰(zhàn)略的工作績效40 考核指標 考核權(quán)重 RolandBerger StrategyConsultants 戰(zhàn)略發(fā)展中心經(jīng)理崗位說明書 1 崗位名稱 管理幅度 直屬上級 所屬部門 工作內(nèi)容 戰(zhàn)略發(fā)展中心經(jīng)理 1人 集團總裁 集團戰(zhàn)略發(fā)展中心 對影響事業(yè)部所處行業(yè)的政治 經(jīng)濟 技術等因素進行研究和跟蹤 定期向集團總經(jīng)理提交分析報告對集團今后可能涉足的行業(yè)進行分析研究 并在此基礎上完成戰(zhàn)略可能性 適用性分析的相關分析報告建立建全集團所處行業(yè)的信息數(shù)據(jù)庫 對市場重大變化和競爭對手的狀況進行分析和跟蹤 定期與相關事業(yè)部進行會議或書面報告形式的溝通審核事業(yè)部的年度計劃建立健全事業(yè)部的評價體系 定期進行評估和分析對集團與事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)和主要流程定期進行評估 提出調(diào)整方案建議制定集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略和年度規(guī)劃對集團戰(zhàn)略實施效果進行監(jiān)控 對發(fā)展偏差進行分析并提出改進措施集團總體經(jīng)營狀況及業(yè)務組合的分析與評估對集團今后的上市 合資 股份化 收購 出售等資產(chǎn)運作做可行性分析 提出方案評估審核事業(yè)部戰(zhàn)略 提出戰(zhàn)略調(diào)整方案建議 RolandBerger StrategyConsultants 集團戰(zhàn)略發(fā)展中心經(jīng)理崗位說明書 2 權(quán)限 人員要求 考核指標 部門內(nèi)部人員的任命 獎懲 考核在授權(quán)范圍內(nèi) 有權(quán)了解集團總部 事業(yè)部財務 業(yè)務 信息等相關情況 相當于工商管理碩士以上的學歷一定的戰(zhàn)略管理技能和經(jīng)驗5年以上的工作經(jīng)驗 2年以上的管理經(jīng)驗 相當?shù)牡呢攧罩R基礎 熟悉資本較強的信息綜合分析歸納能力和創(chuàng)新性的思維能力一定的行業(yè)背景溝通協(xié)調(diào)能力掌握一門外語和一定的計算機水平很強的學習能力 集團戰(zhàn)略完善 量化的工作完成績效30 對戰(zhàn)略監(jiān)控的工作成效 短期內(nèi)權(quán)重可降低處理30 事業(yè)部評價體系建立的工作績效20 支持事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃完成的工作績效20 考核指標 考核權(quán)重 RolandBerger StrategyConsultants 行業(yè)專題研究報告審批流程 事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃部門 財務中心 戰(zhàn)略發(fā)展中心 集團總經(jīng)理 集團董事會 依據(jù) 提出 集團總體的愿景目標 財務狀況 財務預測 事業(yè)部發(fā)展需要 提出行業(yè) 專題研究題案要求 提出專題研究題案要求 整理 分析 選擇 完成 審議 監(jiān)督 通過專題戰(zhàn)略研討會進行審定 完成行業(yè) 專題分析研究報告 對提案要求初步分析 選擇部分題案進行研究 整理專題研究提案及相關內(nèi)容 提交 備案 在集團戰(zhàn)略規(guī)劃中心指導下進行運作具體方案設計 RolandBerger StrategyConsultants 行業(yè)專題研究報告審批流程說明附表 責任 參與部門 參與崗位 交付品 流程步驟 整理 初步分析 戰(zhàn)略發(fā)展中心 行業(yè)研究顧問 整理專題研究提案要求 根據(jù)集團發(fā)展的戰(zhàn)略和針對面臨問題 進行行業(yè) 專題研究報告 提出建設性的意見 戰(zhàn)略發(fā)展中心 行業(yè) 專題研究報告 完成行業(yè) 專題研究報告 將研究報告的成果轉(zhuǎn)變?yōu)榇龠M事業(yè)部發(fā)展的具體方案和計劃 事業(yè)部 總經(jīng)理 企劃部 策劃部 在集團戰(zhàn)略規(guī)劃中心指導下進行運作具體方案設計 根據(jù)劇團發(fā)展的戰(zhàn)略和面臨問題 對行業(yè)專題研究報告的內(nèi)容進行評審 討論形成下一步行動方案指導意見 集團董事會 事業(yè)部 戰(zhàn)略研究發(fā)展中心 相關部門 集團董事會成員 事業(yè)部總經(jīng)理 戰(zhàn)略部門經(jīng)理 通過定期的戰(zhàn)略研討會對研究結(jié)果進行討論 根據(jù)集團現(xiàn)有的戰(zhàn)略和面臨的問題挑選對集團或事業(yè)部最有價值的提案 戰(zhàn)略發(fā)展中心經(jīng)理行業(yè)研究顧問 RolandBerger StrategyConsultants 房地產(chǎn)商業(yè)事業(yè)部戰(zhàn)略制定流程 1 依據(jù) 提出 分析 形成 初審核 完成 進入 工程 材設 行政人事 提出意見 營銷中心 財務部 企化部 事業(yè)部總經(jīng)理 事業(yè)部管理委員會 制定事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃草案 事業(yè)部內(nèi)戰(zhàn)略規(guī)劃草案審核 事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃初稿 提出意見 匯總分析各部門意見 提出意見 提出意見 提出意見 集團總體戰(zhàn)略 外部市場環(huán)境 房地產(chǎn)事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程 2 提交 未通過 修改 調(diào)整 通過 RolandBerger StrategyConsultants 房地產(chǎn)事業(yè)部戰(zhàn)略制定流程 1 說明附表 責任 參與部門 參與崗位 交付品 流程步驟 RolandBerger StrategyConsultants 房地產(chǎn)事業(yè)部戰(zhàn)略制定流程 2 人力資源中心 財務中心 戰(zhàn)略發(fā)展中心 集團總經(jīng)理 集團董事會 依據(jù) 整理 房地產(chǎn)事業(yè)部 商業(yè)市場事業(yè)部 分析 提出 初審核 決策 溝通 實施 溝通 實施 戰(zhàn)略規(guī)劃初稿 戰(zhàn)略規(guī)劃初稿 提出建議 分析 提出建議 提出建議 提出戰(zhàn)略規(guī)劃方案修改稿 討論 審議 修改 集團 事業(yè)部內(nèi)戰(zhàn)略溝通實施 監(jiān)督 質(zhì)詢 審定 未通過 通過 提交 匯總 整理 RolandBerger StrategyConsultants 房地產(chǎn)事業(yè)部戰(zhàn)略制定流程 2 說明附表 責任 參與部門 參與崗位 交付品 流程步驟 匯總事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃初稿并全面了解 獲取 整理相關信息 戰(zhàn)略規(guī)劃中心 戰(zhàn)略規(guī)劃中心經(jīng)理 事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃初稿 相關資料 匯總 整理事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃初稿及相關寂寥 全面匯總 獲取總部各職能部們的意見 戰(zhàn)略規(guī)劃中心總部各職能部門 戰(zhàn)略規(guī)劃中心經(jīng)理總部各職能部門經(jīng)理 匯總總部各職能部門意見進行分析 戰(zhàn)略規(guī)劃中心 事業(yè)部總經(jīng)理指導戰(zhàn)略發(fā)展中心部經(jīng)理執(zhí)行 房地產(chǎn)事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃修改稿 提出戰(zhàn)略規(guī)劃方案修改稿 從政治 經(jīng)濟 社會 市場 技術 集團即事業(yè)部核心能力等各個方面對事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃修改稿進行審議 提出意見 集團總裁戰(zhàn)略發(fā)展中心財務中心人力資源中心 房地產(chǎn)事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃修改稿 討論 審議 修改 向集團及事業(yè)部所有員工溝通事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略 遠景目標 為員工將自身工作與事業(yè)部戰(zhàn)略有機聯(lián)系提供基礎 集團和事業(yè)部全體職能部門 所有員工 房地產(chǎn)事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃 集團 事業(yè)部內(nèi)溝通 嚴格從政治 經(jīng)濟 社會 市場 技術 集團能力等各個方面對事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃修改稿進行質(zhì)詢 推敲和擬定 集團董事會 總裁 戰(zhàn)略發(fā)展中心 財務中心 事業(yè)部 集團董事會成員 集團總裁 戰(zhàn)略發(fā)展中心經(jīng)理 財務中心經(jīng)理 事業(yè)部總經(jīng)理 企劃部經(jīng)理 房地產(chǎn)事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃修改稿 質(zhì)詢 審定 綜合分析集團戰(zhàn)略及各部門意見 提出修改稿 集團總裁集團各職能部門經(jīng)理 RolandBerger StrategyConsultants 商業(yè)市場事業(yè)部戰(zhàn)略制定流程 1 行政人事部 業(yè)務發(fā)展部 計劃財務部 事業(yè)部總經(jīng)理 事業(yè)部管理委員會 下屬單位 項目部 依據(jù) 提出 分析 形成 初審核 完成 進入 制定戰(zhàn)略規(guī)劃草案 事業(yè)部內(nèi)戰(zhàn)略規(guī)劃草案審核 事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃初稿 提出意見 匯總分析各部門意見 提出意見 提出意見 提出意見 集團總體戰(zhàn)略 外部市場環(huán)境 商業(yè)市場事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程 2 提交 未通過 修改 調(diào)整 通過 RolandBerger StrategyConsultants 商業(yè)事業(yè)部戰(zhàn)略制定流程 1 說明附表 責任 參與部門 參與崗位 交付品 流程步驟 針對營銷策劃進行項目綜合市場調(diào)查 商業(yè)事業(yè)部內(nèi)各部門 商業(yè)事業(yè)部各職能部門經(jīng)理牽頭 事業(yè)部全體員工參與 事業(yè)部戰(zhàn)略問卷 事業(yè)部戰(zhàn)略意見 依據(jù)集團戰(zhàn)略和事業(yè)部所處外部市場環(huán)境提出關于商業(yè)事業(yè)部戰(zhàn)略方案的意見 全面匯總 獲取事業(yè)部上下的意見 業(yè)務發(fā)展部 企劃部經(jīng)理 事業(yè)部戰(zhàn)略問卷 事業(yè)部戰(zhàn)略意見 匯總分析各部門意見 業(yè)務發(fā)展部 商業(yè)事業(yè)部總經(jīng)理指導企劃部經(jīng)理執(zhí)行 商業(yè)事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃草案 制定商業(yè)事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃草案 制定符合經(jīng)濟環(huán)境 外部市場競爭環(huán)境和事業(yè)部自身實際的戰(zhàn)略規(guī)劃 商業(yè)事業(yè)部發(fā)展委員會 業(yè)務發(fā)展部 商業(yè)事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃草案 事業(yè)部內(nèi)戰(zhàn)略規(guī)劃草案審核 將研究報告的成果轉(zhuǎn)變?yōu)榇龠M事業(yè)部發(fā)展的具體方案和計劃 商業(yè)事業(yè)部 房地產(chǎn)事業(yè)部總經(jīng)理 商業(yè)事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃初稿 提交總部戰(zhàn)略發(fā)展中心 制定符合經(jīng)濟環(huán)境 外部市場競爭環(huán)境和事業(yè)部自身實際的戰(zhàn)略規(guī)劃 集團董事會 事業(yè)部管委會 戰(zhàn)略研究發(fā)展中心 相關部門 商業(yè)事業(yè)部委員會成員指導 策劃部經(jīng)理負責完成 商業(yè)事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃初稿 擬定商業(yè)事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃初稿 制定符合經(jīng)濟環(huán)境 外部市場競爭環(huán)境和事業(yè)部自身實際的戰(zhàn)略規(guī)劃 商業(yè)事業(yè)部委員會成員 總經(jīng)理 策劃部 戰(zhàn)略發(fā)展中心人員 RolandBerger StrategyConsultants 商業(yè)市場事業(yè)部戰(zhàn)略制定流程 2 人力資源中心 財務中心 戰(zhàn)略發(fā)展中心 集團總經(jīng)理 集團董事會 依據(jù) 整理 房地產(chǎn)事業(yè)部 商業(yè)市場事業(yè)部 分析 提出 初審核 決策 溝通 實施 溝通 實施 戰(zhàn)略規(guī)劃初稿 戰(zhàn)略規(guī)劃初稿 提出建議 匯總 分析 提出建議 提出建議 提出戰(zhàn)略規(guī)劃方案修改稿 討論 審議 修改 集團 事業(yè)部內(nèi)戰(zhàn)略溝通實施 監(jiān)督 質(zhì)詢 審定 未通過 通過 提交 RolandBerger StrategyConsultants 商業(yè)事業(yè)部戰(zhàn)略制定流程 2 說明附表 責任 參與部門 參與崗位 交付品 流程步驟 匯總事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃初稿并全面了解 獲取 整理相關信息 戰(zhàn)略規(guī)劃中心 戰(zhàn)略規(guī)劃中心經(jīng)理 事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃初稿 相關資料 匯總 整理事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃初稿及相關寂寥 全面匯總 獲取總部各職能部們的意見 戰(zhàn)略規(guī)劃中心總部各職能部門 戰(zhàn)略規(guī)劃中心經(jīng)理總部各職能部門經(jīng)理 匯總總部各職能部門意見進行分析 戰(zhàn)略規(guī)劃中心 事業(yè)部總經(jīng)理指導戰(zhàn)略發(fā)展中心部經(jīng)理執(zhí)行 商業(yè)事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃修改稿 提出戰(zhàn)略規(guī)劃方案修改稿 從政治 經(jīng)濟 社會 市場 技術 集團即事業(yè)部核心能力等各個方面對事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃修改稿進行審議 提出意見 集團總裁戰(zhàn)略發(fā)展中心財務中心人力資源中心 商業(yè)事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃修改稿 討論 審議 修改 向集團及事業(yè)部所有員工溝通事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略 遠景目標 為員工將自身工作與事業(yè)部戰(zhàn)略有機聯(lián)系提供基礎 集團和事業(yè)部全體職能部門 所有員工 商業(yè)事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃 事業(yè)部內(nèi)溝通 嚴格從政治 經(jīng)濟 社會 市場 技術 集團能力等各個方面對事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃修改稿進行質(zhì)詢 推敲和擬定 集團董事會 總裁 戰(zhàn)略發(fā)展中心 財務中心 事業(yè)部 集團董事會成員 集團總裁 戰(zhàn)略發(fā)展中心經(jīng)理 財務中心經(jīng)理 事業(yè)部總經(jīng)理 業(yè)務發(fā)展部經(jīng)理 商業(yè)事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃修改稿 質(zhì)詢 審定 綜合分析集團戰(zhàn)略及各部門意見 提出修改稿 集團總裁集團各職能部門經(jīng)理 RolandBerger StrategyConsultants 集團發(fā)展戰(zhàn)略制定流程 人力資源中心 財務中心 戰(zhàn)略發(fā)展中心 集團總經(jīng)理 集團董事會 房地產(chǎn)事業(yè)部 商業(yè)市場事業(yè)部 房地產(chǎn)事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃 商業(yè)事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃 集團愿景目標及現(xiàn)有戰(zhàn)略 行業(yè)及外部市場研究分析 相關財務信息 集團發(fā)展戰(zhàn)略初稿 初審 質(zhì)詢 審定 集團總體戰(zhàn)略 集團 事業(yè)部戰(zhàn)略溝通與實施 總體監(jiān)督 控制協(xié)調(diào) 備案 通過 通過 未通過 未通過 提交 人力資源現(xiàn)狀 依據(jù) 提出 初審核 質(zhì)詢 完成 溝通 實施 監(jiān)督 RolandBerger StrategyConsultants 集團發(fā)展戰(zhàn)略制定流程說明附表 責任 參與部門 參與崗位 交付品 流程步驟 提出各自相應的分析報告 事業(yè)部內(nèi)各部門 事業(yè)部各職能部門經(jīng)理事業(yè)部 依據(jù)基于各部門的集團遠景目標 現(xiàn)有戰(zhàn)略 行業(yè)及外部市場研究報告 財務實力 人力資源現(xiàn)狀 事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃初稿 全面匯總 獲取事業(yè)部上下的意見 戰(zhàn)略發(fā)展中心 戰(zhàn)略發(fā)展中心經(jīng)理 集團發(fā)展戰(zhàn)略初稿 提出集團發(fā)展戰(zhàn)略初稿 集團總裁 集團總裁 集團發(fā)展戰(zhàn)略初稿 初審 制定符合經(jīng)濟環(huán)境 外部市場競爭環(huán)境 事業(yè)部自身實際能力和集團遠景目標的集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃 集團董事會 集團總裁 戰(zhàn)略發(fā)展中心 財務中心 集團戰(zhàn)略規(guī)劃初稿 質(zhì)詢 審定 將研究報告的成果轉(zhuǎn)變?yōu)榇龠M事業(yè)部發(fā)展的具體方案和計劃 房地產(chǎn)事業(yè)部 房地產(chǎn)事業(yè)部總經(jīng)理 提交總部戰(zhàn)略發(fā)展中心 制定符合經(jīng)濟環(huán)境 外部市場競爭環(huán)境 事業(yè)部自身實際能力和集團遠景目標的集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃 董事會成員 總裁 戰(zhàn)略發(fā)展中心人員 財務中心經(jīng)理 集團遠景目現(xiàn)有戰(zhàn)略 行業(yè)及外部市場研究報告事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃初稿 向集團及事業(yè)部所有員工溝通事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略 遠景目標 為員工將自身工作與事業(yè)部戰(zhàn)略有機聯(lián)系提供基礎 集團和事業(yè)部全體職能部門 所有員工 集團戰(zhàn)略規(guī)劃最終稿 集團 事業(yè)部內(nèi)溝通 RolandBerger StrategyConsultants 事業(yè)部年度業(yè)務計劃制定審批流程 每年2月份 未通過 修改 集中評審 執(zhí)行 監(jiān)督 考核 依據(jù) 提出 事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃 年度目標 部門的使命和職責 管理基礎現(xiàn)狀 問題 業(yè)務操作現(xiàn)狀 提出部門年度業(yè)務計劃方案 初步分析 匯總 初步分析部門年度業(yè)務計劃方案 通過 通過業(yè)務計劃評審會的方式集中逐個部門分析評審業(yè)務計劃方案 按計劃實施 每月底依據(jù)業(yè)務進展計劃進行考核 關鍵業(yè)績指標的考核評分依據(jù) RolandBerger StrategyConsultants 事業(yè)部年度業(yè)務計劃制定審批流程 未通過 修改 集中評審 依據(jù) 提出 集團戰(zhàn)略規(guī)劃 年度目標 部門的使命和職責 管理基礎現(xiàn)狀 問題 業(yè)務操作現(xiàn)狀 提出部門年度業(yè)務計劃方案 初步分析 匯總 初步分析部門年度業(yè)務計劃方案 通過業(yè)務計劃評審會的方式集中逐個部門分析評審業(yè)務計劃方案 執(zhí)行 監(jiān)督 考核 通過 按計劃實施 每月底依據(jù)業(yè)務進展計劃進行考核 關鍵業(yè)績指標的考核評分依據(jù) 形成以事業(yè)部職能部門業(yè)務計劃為基本模塊的事業(yè)年度業(yè)務計劃 各部門分別備案 行政人事集中備案 制定 RolandBerger StrategyConsultants 事業(yè)部年度業(yè)務計劃制定審批流程說明附表 責任 參與部門 參與崗位 交付品 流程步驟 匯總事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃初稿并全面了解 獲取 整理相關信息 事業(yè)部各職能部門 事業(yè)部各職能部門經(jīng)理 事業(yè)部年度業(yè)務計劃方案 提出年度業(yè)務計劃方案 全面匯總 進行初步分析 事業(yè)部總經(jīng)理 事業(yè)部總經(jīng)理 匯總分析各部門提交的部門年度業(yè)務計劃方案 事業(yè)部委員會事業(yè)部總經(jīng)理各職能部門 集中評審各部門部門年度業(yè)務計劃方案 確保年度業(yè)務計劃符合事業(yè)部戰(zhàn)略發(fā)展的要求確保年度計劃的內(nèi)容分解到月 確保年度計劃進度易于監(jiān)控和評估 內(nèi)容不流于空泛 事業(yè)部總經(jīng)理 事業(yè)部年度業(yè)務計劃 制定形成以事業(yè)部職能部門業(yè)務計劃為基本模塊的事業(yè)年度業(yè)務計劃 事業(yè)部總經(jīng)理各職能部門 各職能部門行政人事部 各職能部門經(jīng)理行政人事經(jīng)理 事業(yè)部年度業(yè)務計劃 備案 對于年度業(yè)務計劃是否符合事業(yè)部戰(zhàn)略發(fā)展的要求年度計劃的內(nèi)容是否分解到月 年度計劃進度是否易于監(jiān)控和評估 內(nèi)容不流于空泛嚴格質(zhì)詢嚴格把關 事業(yè)部總經(jīng)理 事業(yè)部委員會成員事業(yè)部總經(jīng)理各職能部門經(jīng)理及全體員工 嚴格監(jiān)督業(yè)務計劃的進展情況 指導部門經(jīng)理對偏差進行分析 采取相應措施并每月進行考核 事業(yè)部總經(jīng)理 事業(yè)部經(jīng)理各職能部門經(jīng)理 監(jiān)督 考核 RolandBerger StrategyConsultants 集團年度業(yè)務計劃制定審批流程 未通過 修改 集中評審 依據(jù) 提出 集團戰(zhàn)略規(guī)劃 年度目標 部門的使命和職責 管理基礎現(xiàn)狀 問題 業(yè)務操作現(xiàn)狀1 匯總部門年度業(yè)務計劃方案 初步分析 匯總 初步分析部門年度業(yè)務計劃方案 通過業(yè)務計劃評審會的方式集中逐個部門分析評審業(yè)務計劃方案 執(zhí)行 監(jiān)督 考核 通過 按計劃實施 每月底依據(jù)業(yè)務進展計劃進行考核 關鍵業(yè)績指標的考核評分依據(jù) 1 一般在每年2月份進行 2月底完成 集團總部職能部門的業(yè)務計劃制定工作建議在事業(yè)部的年度業(yè)務計劃完成后開始 形成以事業(yè)部職能部門業(yè)務計劃為基本模塊的事業(yè)年度業(yè)務計劃 各部門分別備案 行政人事集中備案 制定 RolandBerger StrategyConsultants 集團年度業(yè)務計劃制定審批流程說明附表 責任 參與部門 參與崗位 交付品 流程步驟 匯總事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃初稿并全面了解 獲取 整理相關信息 集團各職能部門 集團各職能部門經(jīng)理 事業(yè)部年度業(yè)務計劃方案 提出年度業(yè)務計劃方案 確保年度業(yè)務計劃符合集團戰(zhàn)略發(fā)展的要求確保年度計劃內(nèi)容對事業(yè)部業(yè)務的有效指導和支持確保年度計劃的內(nèi)容分解到月 確保年度計劃進度易于監(jiān)控和評估 內(nèi)容不流于空泛 制定形成以集團各職能部門業(yè)務計劃為基本模塊的事業(yè)年度業(yè)務計劃 集團總裁各職能部門 對于年度業(yè)務計劃是否符合集團戰(zhàn)略發(fā)展的要求 是否有效支持事業(yè)部工作的開展年度計劃的內(nèi)容是否分解到月 年度計劃進度是否易于監(jiān)控和評估 內(nèi)容不流于空泛嚴格質(zhì)詢嚴格把關 集團董事會集團總裁集團各職能部門 集中評審各部門年度業(yè)務計劃方案 集團總裁 事業(yè)部年度業(yè)務計劃 集團總經(jīng)理 集團委員會成員集團總裁集團職能部門經(jīng)理及全體員工 嚴格監(jiān)督業(yè)務計劃的進展情況 指導部門經(jīng)理對偏差進行分析 采取相應措施并每月進行考核 集團總裁 事業(yè)部經(jīng)理集團總裁集團總部各職能部門經(jīng)理 監(jiān)督 考核 確保員工清晰 完整理解部門的年度規(guī)劃和目標 各部門嚴格依據(jù)業(yè)務計劃開展各項工作 對目標達成的偏差進行分析 采取相應措施 集團總部全體員工 部門內(nèi)員工溝通 實施 RolandBerger StrategyConsultants 1 2人事行政中心 RolandBerger StrategyConsultants 集團總部人力資源發(fā)展中心的組織機構(gòu)和職能 崗位設置 人力資源發(fā)展中心 總經(jīng)理1人 人事政策與規(guī)劃 由總經(jīng)理兼管 人員發(fā)展與評價 人事主管1人 人員招聘與行政 人事主管1人 共3人 集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定人力資源需求預測員工技能發(fā)展計劃集團福利與獎勵系統(tǒng)設計與管理員工關系管理工作溝通調(diào)查基準比較競爭成本跟蹤競爭組織跟蹤 評價與業(yè)績管理崗位評估業(yè)績考評與反饋培訓管理培訓技能培訓領導能力發(fā)展管理者培訓核心團隊建立職業(yè)發(fā)展個人職業(yè)發(fā)展計劃 人員招聘與面試管理薪酬福利管理薪酬管理福利人事信息系統(tǒng)開發(fā)與記錄薪酬行情調(diào)查人力資源信息調(diào)查分析人事行政事務管理檔案管理勞動合同人員調(diào)動 RolandBerger StrategyConsultants 事業(yè)部人事管理職能和崗位設置 原則 事業(yè)部人事職能應在集團總部人力資源發(fā)展中心所制定的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃以及各項人事政策的總體框架之下具體實施事業(yè)部層面和下屬公司的人事管理為符合人員精簡的原則 事業(yè)部人事管理職能與行政職能合并在行政人事部 分別由1名行政人事經(jīng)理全面負責 下各設1名人事主管具體負責實施人事管理職能行政人事經(jīng)理人事方面具體職能 制定事業(yè)部人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定事業(yè)部薪酬福利制度制定人員評價業(yè)績考評體系建立員工培訓及職業(yè)發(fā)展體系指導下屬公司人事管理 人事主管具體職能 招聘及面試組織人事檔案管理輔助績效考評協(xié)助 組織培訓薪酬福利管理 RolandBerger StrategyConsultants 人力資源發(fā)展中心總經(jīng)理崗位說明書 1 崗位名稱 管理幅度 直屬上級 所屬部門 工作內(nèi)容 人力資源發(fā)展中心總經(jīng)理 集團總裁 2人 人力資源發(fā)展中心 1 業(yè)務 制定人力資源戰(zhàn)略總體規(guī)劃 建立和完善人力資源管理體系設計與管理集團薪酬福利和獎勵系統(tǒng) 并指導與監(jiān)督事業(yè)部及下屬公司的系統(tǒng)實施主持基準比較 跟蹤并分析競爭成本和競爭組織情況統(tǒng)籌員工關系管理2 人事 決定本部門的崗位職能 人員選聘 業(yè)績考核 激勵體系及發(fā)展規(guī)劃提出對下屬的任免意見 決定部門內(nèi)人員的調(diào)配培養(yǎng)人才 提高下屬的管理和業(yè)務技能解決部門內(nèi)的工作協(xié)調(diào)和人員溝通指導并監(jiān)督事業(yè)部人事管理工作3 財務 制定部門整體預算并遵照財務部規(guī)定確定使用權(quán)限 RolandBerger StrategyConsultants 人力資源發(fā)展中心總經(jīng)理崗位說明書 2 權(quán)限 人員要求 考核指標 主持制定和明確本部門崗位職責在授權(quán)范圍內(nèi)獨立開展員工選聘 錄用 培訓及相關工作根據(jù)部門崗職要求有權(quán)就人員招募 發(fā)展規(guī)劃 獎懲體系 薪金福利 職務升降等人事管理政策提出建議 并參與決策在授權(quán)范圍內(nèi)輔助集團董事會開展工作 對集團總部 事業(yè)部高層管理人員有彈劾權(quán)授權(quán)范圍內(nèi)的費用審批權(quán)限 本科以上學歷 行政或管理類專業(yè) 5年以上擔任大中型企業(yè)組織人事管理部門負責人工作經(jīng)驗熟悉現(xiàn)代人力資源管理的理論及實踐 熟悉中型企業(yè)人事管理及國家各項人事政策 為人正直 廉潔奉公 作風正派 具有較強的組織管理能力和人際關系溝通和協(xié)調(diào)能力 具有良好口頭和文字表達能力 人力資源管理體系建立和完善程度及其運作成效30 高層管理人員招聘 培訓和業(yè)績評估組織工作成效25 薪酬福利和獎勵管理工作的成效25 部門費用控制5 集團總部及事業(yè)部對人力資源管理工作的滿意度15 權(quán)重 RolandBerger StrategyConsultants 人事主管 人員發(fā)展與評價 崗位說明書 1 崗位名稱 管理幅度 直屬上級 所屬部門 工作內(nèi)容 人事主管 人員發(fā)展與評價 人力資源發(fā)展中心總經(jīng)理 人力資源發(fā)展中心 協(xié)助人力資源發(fā)展中心總經(jīng)理制定人員評價與業(yè)績管理原則與具體辦法并組織實施集團總部以及事業(yè)部高層管理人員考評協(xié)助各部門制定培訓計劃 組織實施培訓活動及考核協(xié)助人力資源發(fā)展中心總經(jīng)理建立核心團隊 發(fā)展管理技能協(xié)助集團各職能部門制定員工職業(yè)發(fā)展計劃指導并支持事業(yè)部上述范圍內(nèi)的工作 RolandBerger StrategyConsultants 人事主管 人員發(fā)展與評價 崗位說明書 2 權(quán)限 在部門經(jīng)理授權(quán)范圍內(nèi) 根據(jù)崗位職責要求開展工作對員工選聘 考核 晉升 錄用及辭退有建議權(quán) 大學本科以上學歷 行政或管理類專業(yè) 2年以上擔任大中型企業(yè)人力資源主管工作經(jīng)驗 熟悉人事法規(guī)政策 具有較豐富的培訓實施組織工作經(jīng)驗熟悉現(xiàn)代組織行為理論和人力管理實務 有較強的人際溝通能力和人事實務操作能力 人事培訓組織管理工作成效40 人員評價和業(yè)績考評組織管理工作成效35 集團總部及事業(yè)部對人員發(fā)展和評價組織管理工作的滿意程度15 部門內(nèi)工作協(xié)調(diào)及對其它崗位工作的合作支持程度10 人員要求 考核指標 權(quán)重 RolandBerger StrategyConsultants 人事主管 人事招聘與行政 崗位說明書 1 崗位名稱 管理幅度 直屬上級 所屬部門 工作內(nèi)容 人事主管 人事招聘與行政 人力資源發(fā)展中心總經(jīng)理 人力資源發(fā)展中心 組織實施集團總部以及事業(yè)部高層管理人員的招聘與面試以及綜合素質(zhì)測試管理實施集團總部以及事業(yè)部高層管理人員的薪酬福利管理人事信息系統(tǒng)開發(fā)與記錄 負責薪酬和人力資源市場行情調(diào)研及分析 并為事業(yè)部提供信息共享集團總部人事行政事務管理 檔案管理 勞動合同 人員調(diào)動等 RolandBerger StrategyConsultants 人事主管 人事招聘與行政 崗位說明書 2 權(quán)限 在部門經(jīng)理授權(quán)范圍內(nèi) 根據(jù)崗位職責要求開展工作對員工選聘 考核 晉升 錄用及辭退有建議權(quán) 大學本科以上學歷 行政或管理類專業(yè) 2年以上擔任大中型企業(yè)人力資源主管工作經(jīng)驗 熟悉人事法規(guī)政策 具有豐富的人員招聘及薪酬福利管理工作經(jīng)驗 人力資源信息 人才 招聘渠道等 獲得和分析報告質(zhì)量30 人員招聘組織管理工作成效25 薪酬福利系統(tǒng)實施成效20 人事行政事務管理工作成效10 集團總部及事業(yè)部對人員發(fā)展和評價組織管理工作的滿意度15 人員要求 考核指標 權(quán)重 RolandBerger StrategyConsultants 行政人事部經(jīng)理崗位說明書 1 工作內(nèi)容 負責管委會 辦公會議決議的跟蹤督促負責人力資源開發(fā) 優(yōu)化 管理 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的研究和實施輔助管委會選聘 考核 管理中 高層職員在集團人力資源發(fā)展中心的指導下制定薪酬福利標準并組織實施統(tǒng)籌組織人事任免 錄用 辭退手續(xù)的執(zhí)行統(tǒng)籌法律事務工作組織員工培訓工作負責綜合行政管理負責實物形態(tài)資產(chǎn)的管理編制行政經(jīng)費預算 RolandBerger StrategyConsultants 行政人事部經(jīng)理崗位說明書 2 權(quán)限 在授權(quán)范圍內(nèi) 組織實施人事 行政 法律事務的執(zhí)行決定本部門人員選聘 考核獎懲經(jīng)授權(quán)審批行政經(jīng)費列支 大學本科以上 行政或管理類專業(yè) 4年以上大中型企業(yè)同類崗職工作經(jīng)驗熟悉現(xiàn)代人力資源和行政管理理論及實踐 熟悉國家各項行政人事政策具有較強的組織管理能力及良好的人際關系溝通和協(xié)調(diào)能力具有良好口頭和文字表達能力和較強的管理 溝通 組織 協(xié)調(diào)能力為人正直 廉潔奉公 作風正派 事業(yè)部內(nèi)人員招聘和培訓計劃組織工作成效事業(yè)部內(nèi)人員薪酬福利和獎勵組織管理工作成效事業(yè)部內(nèi)綜合行政管理工作成效其它部門對本部門工作的滿意程度部門費用控制 人員要求 考核指標 權(quán)重 RolandBerger StrategyConsultants 事業(yè)部 人事主管崗位說明書 1 工作內(nèi)容 崗位名稱 管理幅度 直屬上級 所屬部門 事業(yè)部 人事主管 行政人事部經(jīng)理 行政人事部 協(xié)助行政人事經(jīng)理制訂事業(yè)部及下屬公司人事管理各項政策協(xié)助研究員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 組織實施員工培訓及考核具體實施薪酬福利管理制度組織事業(yè)部及下屬公司人員招聘和面試負責事業(yè)部及下屬公司人事行政事務管理 檔案管理 勞動合同 人員調(diào)動等 RolandBerger StrategyConsultants 事業(yè)部 人事主管崗位說明書 2 權(quán)限 在授權(quán)范圍內(nèi) 具體實施人事管理工作 大專學歷以上 行政或管理類專業(yè)2年以上大中型企業(yè)同類崗職經(jīng)驗較強的管理 溝通 組織 協(xié)調(diào)能力 熟悉人事 行政實務 較強的表達能力 職業(yè)操守良好 事業(yè)部薪酬福利及人事行政事務管理工作成效20 事業(yè)部人員招聘和業(yè)績考評組織運行成效25 事業(yè)部人事培訓組織管理工作成效25 部門內(nèi)工作協(xié)調(diào)及對其它崗位工作的合作支持程度15 事業(yè)部其它部門對人事管理工作的滿意程度15 人員要求 考核指標 權(quán)重 RolandBerger StrategyConsultants 年度人力資源計劃的制定原則及主要內(nèi)容 制定原則 每年年底人員綜合業(yè)績考核評定后制定下一年度人力資源計劃由人力資源發(fā)展中心總經(jīng)理負責確定計劃內(nèi)容框架 編制要求 提供相應的表格并規(guī)定最后提交期限 報請總裁批準 然后由人力資源發(fā)展中心總經(jīng)理負責會同集團各職能部門完成集團總部相應的內(nèi)容 由各行政人事部負責會同本事業(yè)部內(nèi)各職能部門和下屬分公司完成相應的內(nèi)容 后者要報請事業(yè)部總經(jīng)理審核批準 最后由人力資源發(fā)展中心總經(jīng)理匯總編制總體計劃 報請總裁和集團董事會批準主要內(nèi)容 公司現(xiàn)有人力資源狀況總體評價現(xiàn)有人力資源數(shù)量 質(zhì)量 結(jié)構(gòu) 分布狀況統(tǒng)計和分析現(xiàn)有人員該年度總體業(yè)績考評得分情況人員流失率及原因分析下一年度人力資源需求與供給預測人力資源需求預測 數(shù)量 質(zhì)量 基準比較 競爭對手情況和差距分析 薪酬行情調(diào)查分析人力資源供給預測 途徑 源泉 鞏固核心團隊建設確定核心團隊成員名單核心團隊成員發(fā)展計劃 晉升 培訓開發(fā) 職業(yè)生涯 集團及事業(yè)部各職能崗位人員編制 崗位描述 人員要求等與上一年相比要調(diào)整的內(nèi)容員工年度培訓計劃 RolandBerger StrategyConsultants 人員增補申請流程 產(chǎn)生 用人部門 上級主管部門 人事部門 產(chǎn)生人員增補需要 審核 提交 提交增補申請 初審 修改 復核 修改或取消申請 不同意 反饋 同意 復核 不同意 進入招聘流程 同意 如屬于年度人力資源計劃外增崗或增員 用人部門必須說明原因并提供詳細的崗位說明書和人員要求及編制 交由直接上級主管和人事部門審核通過后 報請總經(jīng)理或總裁批準 作為年度人力資源計劃補充內(nèi)容 RolandBerger StrategyConsultants 人員增補申請流程說明附表 流程步驟 參與部門 1產(chǎn)生人員增補需求 5復核申請 用人部門 上級主管部門 責任 參與崗位 交付品 根據(jù)部門內(nèi)員工流動狀況和工作量增加情況 預測人員增補需求 對人員增補計劃進行復核 用人部門主管 上級主管部門 視具體情況可包括事業(yè)部總經(jīng)理 管委會或總裁 董事會 審議意見 2提交人員增補申請 用人部門 填寫人員增補申請表報請部門經(jīng)理批準后 交由人事部門 用人部門主管及經(jīng)理 3審核增補申請 人事部門 對人員增補申請進行審核 人事部門經(jīng)理及相關人員 人員增補申請表 4修改或取消申請 用人部門 修改或取消人員增補計劃 用人部門經(jīng)理 審議意見 RolandBerger StrategyConsultants 人員增補申請表 申請部門申請增補理由備注 增補員額 增補職務 應具資格條件 希望到崗時間 部門經(jīng)理意見 人事部門意見 上級主管部門意見 簽字 簽字 簽字 補充人員工作內(nèi)容 填表日期 RolandBerger StrategyConsultants 事業(yè)部高層管理人員招聘流程 管委會 人力資源發(fā)展中心 總裁 集團董事會 依據(jù) 提出 整理 分析 選擇 審核 決策 實施 監(jiān)督 細化調(diào)整崗位說明書中的人員資歷要求 分析現(xiàn)有人力資源狀況 選擇候選人獲得渠道 提供崗位說明書之外的人員要求 推薦人選 推薦人選 批準并發(fā)布任命 年度人力資源計劃 組織試用期考察 包括管理技能 管理風格及個性等方面的內(nèi)容 對所有落選人員要由人力資源部給予書面答復 并將其應聘材料歸檔以供今后其它職位錄用考慮 提出人力資源需求 提出人力資源需求 現(xiàn)狀分析 事業(yè)部高層管理職位 可能 空缺 現(xiàn)狀分析 事業(yè)部高層管理職位 可能 空缺 提供崗位說明書之外的人員要求 內(nèi)部選拔 見晉升流程 或 初試篩選 主持復試 對所有落選人員給予及時的書面反饋意見 通過 未通過 辦理錄用手續(xù) 相關資料歸檔 外部招聘 通過 未通過 參與試用期考察 安排入職導向培訓 支持入職導向培訓 支持入職導向培訓 參與試用期考察 RolandBerger StrategyConsultants 事業(yè)部高層管理人員招聘流程說明附表 流程步驟 參與部門 1制訂年度人力資源計劃 充分考慮事業(yè)部高層管理職位的人力資源需求 2依據(jù)高層職位人力資源狀況預測 提出人力資源需求 3在原有的崗位說明書的基礎上細化并調(diào)整包括管理技能 管理風格和個性等在內(nèi)的崗位資歷要求 4分析現(xiàn)有人員狀況以及對外招聘的渠道 5根據(jù)實際情況選擇對外招聘或內(nèi)部選拔 或兩者同時進行的方式 6經(jīng)過初試篩選后 進行復試選擇決定最終候選人 7批準并任命最終侯選人 對所有落選人員給予及時的書面反饋 并將所有招聘材料整理歸檔 以備后用 8辦理人員錄用手續(xù) 組織安排培訓 9進行試用期考察 人力資源發(fā)展中心管委會 管委會 總裁 人力資源發(fā)展中心集團董事會 總裁 管委會 人力資源發(fā)展中心管委會 集團董事會 總裁 人力資源發(fā)展中心 人力資源發(fā)展中心集團董事會 人力資源發(fā)展中心集團董事會 人力資源發(fā)展中心總裁 管委會 人力資源發(fā)中心集團董事會 總裁 管委會 責任 參與崗位 交付品 制訂年度人力資源計劃時刻關注高層職位需求情況 及時通知人事部 及時調(diào)整和建議高層職位人力資源需求 整理崗位說明書和人員要求提供詳盡的人員要求 整理并分析現(xiàn)有人力資源總體表現(xiàn)情況聯(lián)系并挑選合適的人才招聘顧問公司推薦合適的侯選人 選擇人才獲得的最佳 最快方式 主持初試 組織復試主持復試 及時的書面反饋 應聘材料歸檔批準 任命合格人員 辦理錄用手續(xù) 安排入職計劃支持入職導向培訓 組織試用期考察參與試用期考察 人力資源發(fā)展中心經(jīng)理 管委會成員 總裁 管委會成員 人力資源發(fā)展中心總經(jīng)理 集團總部人事主管 管委會成員 董事會成員 總裁 人力資源發(fā)展中心總經(jīng)理 集團總部人事主管 管委會成員 董事會成員 總裁 人力資源發(fā)展中心總經(jīng)理 人力資源發(fā)展中心總經(jīng)理 集團總部人事主管 董事會成員 集團總部人事主管 董事長 集團總部人事主管總裁 管委會成員 集團總部人事主管董事會成員 總裁 管委會成員 人力資源需求信息 崗位說明書 附 人員要求說明表 審議意見 面試記錄表 新員工試用考察表 對落選者的 書面反饋任命書 年度人力資源計劃 侯選人綜合評價材料 人才招聘顧問公司情況匯總 RolandBerger StrategyConsultants 集團職能部門經(jīng)理 正職 招聘流程 依據(jù) 提出 整理 分析 選擇 審核 決策 實施 監(jiān)督 總裁 人力資源發(fā)展中心 現(xiàn)狀分析 集團職能部門經(jīng)理職位 可能 空缺 年度人力資源計劃 提出人力資源需求 提出人力資源需求 提出崗位說明書之外的人員要求 細化調(diào)整崗位說明書中的人員資歷要求 推薦人選 分析現(xiàn)有人力資源狀況 選擇候選人獲得渠道 外部招聘 內(nèi)部流動 見晉升 換崗流程 初試篩選 主持復試 選定最終人選并發(fā)布任命 對所有落選人員給予及時的書面反饋意見 辦理錄用手續(xù) 相關資料歸檔 組織入職導向培訓 安排部門報到及專業(yè)培訓 對該人員試用期的表現(xiàn)進行考察 包括管理技能 管理風格及個性等方面的內(nèi)容 對所有落選人員要由人力資源部給予書面答復 并將其應聘材料歸檔以供今后其它職位錄用考慮 通過 未通過 通過 未通過 組織試用期考察 RolandBerger StrategyConsultants 集團職能部門經(jīng)理 正職 招聘流程說明附表 流程步驟 參與部門 1制訂年度人力資源計劃 充分考慮職能部門正職人力資源需求 2依據(jù)年度人力資源計劃中職能部門正職配備計劃以及實際需求可能性 提出人力資源需求 3在原有的崗位說明書的基礎上細化并調(diào)整包括管理技能 管理風格和個性等在內(nèi)的崗位資歷要求 4分析現(xiàn)有人員狀況以及對外招聘的渠道 5根據(jù)實際情況選擇對外招聘或內(nèi)部選拔 或兩者同時進行的方式 6經(jīng)過初試篩選后進入復試 7選定最終侯選人并發(fā)布任命 對所有落選人員給予及時的書面反饋 并將所有招聘材料整理歸檔 以備后用 8辦理人員錄用手續(xù) 組織安排培訓 9進行試用期考察 人力資源發(fā)展中心總裁 人力資源發(fā)展中心總裁 人力資源發(fā)展中心總裁 人力資源發(fā)展中心總裁 人力資源發(fā)展中心 人力資源發(fā)展中心總裁集團董事會 人力資源發(fā)展中心總裁 人力資源發(fā)展中心總裁總裁 管委會 人力資源發(fā)展中心總裁 責任 參與崗位 交付品 制訂年度人力資源計劃 時刻關注職能部門正職需求情況 及時通知人事部 制訂職能部門正職配備計劃及時調(diào)整和建議職位人員需求 負責整理崗位說明書和人員要求提供詳盡的人員要求 整理并分析現(xiàn)有人力資源總體表現(xiàn)情況聯(lián)系并挑選合適的人才招聘顧問公司推薦合適的侯選人 選擇人才獲得的最佳 最快方式 主持初試 組織復試主持復試 及時的書反饋 應聘材料歸檔批準 任命合格人員 辦理錄用手續(xù) 安排培訓支持培訓 組織試用期考察參與試用期考察 人力資源發(fā)展中心決經(jīng)理總裁 人力資源發(fā)展中心決經(jīng)理總裁 人力資源發(fā)展中心總經(jīng)理集團總部人事主管 總裁 人力資源發(fā)展中心總經(jīng)理集團總部人事主管 總裁 人力資源發(fā)展中心總經(jīng)理 人力資源發(fā)展中心總經(jīng)理集團總部人事主管 總裁 集團總部人事主管 總裁 集團總部人事主管 總裁 集團總部人事主管 總裁 年度人力資源計劃 人力資源需求表 崗位說明書 附 人員要求說明表 侯選人綜合評價材料 人材招聘顧問公司情況匯總 審議意見 面試記錄表 對落選者的 書面反饋任命書 新員工試用期考察表 RolandBerger StrategyConsultants 事業(yè)部職能部門經(jīng)理 正職 招聘流程 管委會 依據(jù) 提出 整理 分析 選擇 審核 決策 實施 監(jiān)督 行政人事部 人力資源發(fā)展中心 年度人力資源計劃 提出人力資源需求 細化調(diào)整崗位說明書中的人員資歷要求 分析現(xiàn)有人力資源狀況 選擇候選人獲得渠道 外部招聘 內(nèi)部流動 見晉升 換崗流程 推薦合格人選 對所有落選人員給予及時的書面反饋意見 選定最終人選并發(fā)布任命 辦理錄用手續(xù) 相關資料歸檔 組織入職導向培訓 包括管理技能 管理風格及個性等方面的內(nèi)容 對所有落選人員要由行政人事部給予書面答復 并將其應聘材料歸檔以供今后其它職位錄用考慮 通過 主持復試 未通過 事業(yè)部總經(jīng)理 現(xiàn)狀分析 事業(yè)部職能部門經(jīng)理職位 可能 空缺 提出人力資源需求 提出崗位說明書之外的人員要求 初試篩選 通過 未通過 對該人員試用期表現(xiàn)進行考察 參與試用期考察 組織試用期考察 支持入職導向培訓 RolandBerger StrategyConsultants 事業(yè)部職能部門經(jīng)理 正職 招聘流程說明附表 流程步驟 參與部門 1制訂年度人力資源計劃中事業(yè)部層面的計劃內(nèi)容 并形成考慮這一層面的人力資源需求 2依據(jù)年度人力資源計劃中職能部門正職配備計劃以及實際需求可能性 提出人力資源需求 3在原有的崗位說明書的基礎上細化并調(diào)整包括管理技能 管理風格和個性等在內(nèi)的崗位資歷要求 4分析現(xiàn)有人員狀況以及對外招聘的渠道 5根據(jù)實際情況選擇對外招聘或內(nèi)部選拔 或兩者同時進行的方式 6對推薦的合格人選經(jīng)過初試篩選后進入復試 7選定最終侯選人并發(fā)布任命 對所有落選人員給予及時的書面反饋 并將所有招聘材料整理歸檔 以備后用 8辦理人員錄用手續(xù) 組織安排培訓 9進行試用期考察 行政人事部人力資源發(fā)展中心事業(yè)部總經(jīng)理 行政人事部人力資源發(fā)展中心事業(yè)部總經(jīng)理 行政人事部事業(yè)部總經(jīng)理 行政人事部人力資源發(fā)展中心 人力資源發(fā)展中心 行政人事部事業(yè)部總經(jīng)理管委會 行政人事部管委會 行政人事部事業(yè)部總經(jīng)理 行政人事部事業(yè)部總經(jīng)理 管委會 參與崗位 交付品 責任 提供事業(yè)部層面人力資源計劃整理 匯總并提供指導時刻關注職位需求情況 及時通知人事部 制訂職能部門正職配備計劃及時調(diào)整和建議職位人員需求 負責整理崗位說明書和人員要求提供詳盡的人員要求 整理并分析現(xiàn)有人力資源總體表現(xiàn)情況聯(lián)系并挑選合適的人才招聘顧問公司提供指導和必要的信息共亨 選擇人才獲得的最佳 最快方式 推薦合格人選 組織面試主持初試主持復試 及時的書反饋 應聘材料歸檔發(fā)布任命 辦理手續(xù) 安排培訓支持入職導向培訓 組織試用期考察參與試用期考察 行政人事經(jīng)理 事業(yè)部人事主管 人力資源發(fā)展中心總經(jīng)理 事業(yè)部總經(jīng)理 行政人事經(jīng)理 事業(yè)部人事主管 人力資源發(fā)展中心總經(jīng)理 事業(yè)部總經(jīng)理 行政人事經(jīng)理 事業(yè)部人事主管 事業(yè)部總經(jīng)理 行政人事經(jīng)理 事業(yè)部人事主管 人力資源發(fā)展中心總經(jīng)理 集團總部人事主管 人力資源發(fā)展中心總經(jīng)理 行政人事經(jīng)理 事業(yè)部人事主管 事業(yè)部總經(jīng)理 管委會成員 事業(yè)部人事主管 管委會成員 事業(yè)部人事主管 事業(yè)部總經(jīng)理 行政人事經(jīng)理 事業(yè)部人事主管 事業(yè)部總經(jīng)理 管委會成員 年度人力資源計劃 人力資源需求表 崗位說明書 附 人員要求說明表 侯選人綜合評價材料 人材招聘顧問公司情況匯總 審議意見 面試記錄表 對落選者的 書面反饋任命書 新員工試用期考察表 RolandBerger StrategyConsultants 集團職能部門員工招聘流程 總裁 依據(jù) 提出 整理 分析 選擇 審核 決策 實施 監(jiān)督 職能部門經(jīng)理 人力資源發(fā)展中心 現(xiàn)狀 本部門內(nèi)某職位 可能 空缺 部門崗位編制 年度人力資源計劃 部門崗位編制 提出人力資源需求 提出人力資源需求 提出崗位說明書之外的人員要求 細化調(diào)整崗位說明書中的人員資歷要求 推薦人選 分析現(xiàn)有人力資源狀況 選擇候選人獲得渠道 外部招聘 內(nèi)部流動 見晉升 換崗流程 初試篩選 主持復試 批準并發(fā)布任命 批準并