為核心人才搭建職業(yè)平臺

為核心人才搭建職業(yè)平臺 企業(yè)的競爭在于人才的競爭，企業(yè)的核心競爭力來自于核心人才。在成本有限的情況下，企業(yè)應(yīng)該把戰(zhàn)略性的資源向核心人才傾斜，這是在一些核心人才管理課程上聽到最多的一句話;同樣，這句話也始終在A公司老總的耳邊回蕩。 A公司是一家成長性比較好的企業(yè)，隨著企業(yè)的高速發(fā)展，人員的流失率卻越來越大。出于公司目前屬于創(chuàng)業(yè)初期，薪酬定位不高，相對外部來說缺乏一定的人才吸引力的考慮，公司老總及人力資源部提出核心人才激勵專案。 就在人力資源部給出方案后不久，在誰應(yīng)該作為激勵對象的問題上，在公司內(nèi)部發(fā)生了明顯的分歧： 第一種觀點：中層干部是公司的中流砥柱和核心人才，中層干部以上人員應(yīng)該作為激勵的對象。沒有中層干部，公司的發(fā)展目標是無法承接的，更何況毛主席曾經(jīng)說過，“革命因素決定以后，干部才是決定因素”。 第二種觀點：本科學(xué)歷以上的人都應(yīng)該參與激勵，這批人有專業(yè)、有知識、并且年輕;他們是公司未來戰(zhàn)略目標的主要承擔(dān)者，是否對他們進行重點培養(yǎng)，直接決定著企業(yè)的未來。 第三種觀點：應(yīng)該按司齡進行激勵，司齡越長，貢獻越多。剛進來的或進來沒多久的員工憑什么來參與激勵，更何況大部分人都是跟著老板一起創(chuàng)業(yè)過來的，沒有這些人共苦，怎么可能有企業(yè)今天的發(fā)展。 還有觀點認為，根據(jù)去年年底的綜合考評的分數(shù)進行，排名前20%的作為激勵的對象。 就這樣，一個涉及大多數(shù)人利益的激勵方案，因為不同的觀點而久久不能通過。 每一位管理者似乎都明白企業(yè)應(yīng)該進行核心人才管理。何為核心人才，就是真正決定企業(yè)戰(zhàn)略目標發(fā)展的人，或是對企業(yè)戰(zhàn)略實施不可或缺的人。但在實施過程中，往往被一些職務(wù)高、資格老、能力強、學(xué)歷 高的一類人，影響了管理者對“核心人才”的判斷標準。如果僅單純從職務(wù)、資格、能力、學(xué)歷來理解和定義核心人才，都比較好操作，但都缺乏科學(xué)性及說服力，也沒有前瞻性。 當然，每個企業(yè)的人力資源具有異質(zhì)性，不同的人力資源在執(zhí)行和特殊性這兩個方面存在著高低差異，但基本的識別標準應(yīng)弄清楚;筆者認為，要找出真正的核心人才須從職位開始，因為人的能力再強，還是需要職位這個平臺，并且是通過職位這個平臺實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略的。我們可以認為公司的老總在企業(yè)是核心人才，但如果讓他去做清潔工，產(chǎn)生的價值也就沒有那么大了。基于“職位”與“人”相結(jié)合，才能找出核心人才。 首先我們對核心職位進行梳理，從職位的戰(zhàn)略價值和可替代性兩個維度進行判斷： 1.職位戰(zhàn)略價值的判定 對戰(zhàn)略價值的判定，分別從職位的決策影響度、職位的戰(zhàn)略地位和職位所處的經(jīng)營價值鏈進行判斷。 一是職位的決策影響度，即該職位在企業(yè)經(jīng)營決策過程中發(fā)揮的影響力。影響程度越高，職位的戰(zhàn)略價值越高。它可以分為職位層級決策影響度、部門層級決策影響度和公司層級決策影響度。 二是職位的戰(zhàn)略地位，即該職位在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標中起到的影響力?？梢砸罁?jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程中的關(guān)鍵成功因素進行分析，對關(guān)鍵成功因素影響越大的職位，其戰(zhàn)略價值越大。 三是職位所處價值鏈位置，即該職位在企業(yè)經(jīng)營運作、流程控制中所起的主輔作用。依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營價值鏈將企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營運作流程劃分為業(yè)務(wù)流程鏈和支持職能鏈，處于業(yè)務(wù)價值鏈上的職位戰(zhàn)略價值，相對高于支持職能鏈上的職位戰(zhàn)略價值。 基于上述三個分析，我們可以把企業(yè)內(nèi)部所有職位的戰(zhàn)略價值分為高、中、低三個層級（如表1）。 2.職位可替代性的判定 對于可替代性的判定，分別從職位知識技能的要求、培訓(xùn)周期、專業(yè)技能的獨特性進行判斷。 一是該職位所要求的專業(yè)知識技能的多樣性和工作的獨立性程度，即職位職責(zé)要求任職者具有的知識層面、相關(guān)工作經(jīng)驗等，一般可以分為三個層級：知識技能要求全面，工作獨立性強;通用的知識技能要求，需要一定的職位、部門協(xié)調(diào)配合;單一的知識技能要求，經(jīng)常接受上級指派和檢查。 二是從初入職人員到勝任該職位所要求的培訓(xùn)周期，可以分為長期和短期兩個階段，長短期的劃分主 要是為了考慮企業(yè)對職位進行替代時需要投入的培育成本。具體的判定標準可以結(jié)合行業(yè)特征、企業(yè)的發(fā)展階段進行劃分，一般以3個月為期限，3個月內(nèi)的為短期，超過3個月的為長期。 三是該職位所要求專業(yè)技能的獨特性，即職位所處的職位序列，可分為常規(guī)性職位和特殊性職位，以結(jié)合目前全國和區(qū)域性勞動力市場的供求狀況進行分析。 基于上述三個界定標準，我們可以把企業(yè)內(nèi)部所有職位的可替代性分為高、中、低三個層級（如表2）。 結(jié)合上述對職位戰(zhàn)略價值和可替代性界定模型的分析，我們可以對企業(yè)的所有職位進行一個綜合性的判斷，從而確定出企業(yè)的核心職位（如圖1）。 在圖1中，我們可以根據(jù)企業(yè)需要，A、B、C三類可以判定為企業(yè)的核心職位，D、E類為企業(yè)的非核心職位 。 其次，在確定了核心職位之后，針對核心職位上的員工實施有針對性的管理，達不到職位要求的，通過培訓(xùn)、鍛煉、指導(dǎo)等方式達到要求;達到職位要求有潛力的，作為核心人才管理的對象。最直接的方法就是找出核心職位的任職人員，我們可以通過潛力績效矩陣或其他方法羅列出具有潛力的高績效人員;當然，需要借助許多專業(yè)的人力資源管理工具和過去的相關(guān)數(shù)據(jù)，如素質(zhì)模型、任職資格、績效管理數(shù)據(jù)等（如圖2）。 對識別有潛力的高績效員工，也可以結(jié)合企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)的經(jīng)營管理理念、企業(yè)的考核目標設(shè)置標準等因素進行相應(yīng)的調(diào)整。一般說來，績效可以采用大眾認可的70分為合格、85分以上為優(yōu)秀進行等級劃分，同時，潛力方面可以采用任職評估的方式進行劃分，達到職位要求為中等、超出職位要求為較高、不足職位要求為潛力較低等。如圖2所示，4、7、8方格為具有潛力的高績效員工，即為核心人才;但具體情況可以根據(jù)管理工具使用的完善性、可靠性的評估而適當做些調(diào)整。 筆者希望通過這種梳理核心職位的方法，能夠為A公司