新常態(tài)下企業(yè)如何發(fā)展.doc

新常態(tài)下企業(yè)如何發(fā)展一、現(xiàn)階段經(jīng)濟狀態(tài)我國現(xiàn)階段經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顟B(tài)被定義為“三期疊加”期，即經(jīng)濟增長抵擋期、結(jié)構(gòu)調(diào)整陣痛期、前期刺激政策消化期。2014年7月29日，中央政治局會議提出“三個發(fā)展”的經(jīng)濟發(fā)展指導(dǎo)方針：一要遵循經(jīng)濟規(guī)律的科學(xué)發(fā)展；二要遵循自然規(guī)律的可持續(xù)發(fā)展；三要遵循社會規(guī)律的包容性發(fā)展。這是對現(xiàn)階段經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律的最新認識。那么如何才能做到遵循這三個發(fā)展規(guī)律呢？這需要把握“三個點”：一是要把握改革發(fā)展穩(wěn)定的平衡點；二是要兼顧當(dāng)前與長遠發(fā)展的平衡點；三是要把握經(jīng)濟社會發(fā)展和人民生活改善的結(jié)合點。三、（一）適應(yīng)新常態(tài)，以新思路謀劃新發(fā)展提出了“新常態(tài)”的重大戰(zhàn)略判斷，意味著中國經(jīng)濟從高速增長放緩到中高速增長，經(jīng)濟增長模式從粗放式增長變成創(chuàng)新和消費驅(qū)動增長，同時改革所伴隨的風(fēng)險壓力加大。我國大企業(yè)應(yīng)客觀把握外部環(huán)境的變化，正確判斷新常態(tài)帶來的變化可能產(chǎn)生的影響，并適時進行自身調(diào)整，以適應(yīng)新常態(tài)下持續(xù)健康發(fā)展的需要。思路決定出路。企業(yè)應(yīng)主動調(diào)低對宏觀經(jīng)濟增速的預(yù)期，放低自身增長目標(biāo)，確立與宏觀經(jīng)濟中高速增長新常態(tài)相適應(yīng)的發(fā)展規(guī)劃，避免因追求過高增長速度而進一步加大庫存與產(chǎn)能過剩壓力。加快發(fā)展具有戰(zhàn)略價值和引領(lǐng)作用的產(chǎn)業(yè)板塊；應(yīng)盡快從要素投入驅(qū)動轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動，以技術(shù)優(yōu)勢取代低勞動力成本、低原材料成本與低環(huán)境成本優(yōu)勢，不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量與附加價值，更好滿足消費需求。我國大企業(yè)應(yīng)重新審視高速增長階段的發(fā)展歷程，不斷優(yōu)化公司治理，規(guī)范內(nèi)部管理，確立與中高速增長新常態(tài)相適應(yīng)的戰(zhàn)略定位與運營模式，放棄長期以來單純追求規(guī)模擴張和營收增長的以量取勝策略，未來新增投資增速將持續(xù)放緩，兼并重組將成為企業(yè)擴張和產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要手段；企業(yè)應(yīng)充分抓住當(dāng)前國內(nèi)經(jīng)濟增速放緩和國際產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)深刻調(diào)整帶來的機會，以核心競爭優(yōu)勢為基礎(chǔ)，以提高資源利用效率為目標(biāo)，加快推進跨國界、跨區(qū)域、跨所有制的兼并重組，通過盤活存量資產(chǎn)做大做強做優(yōu)企業(yè)，建立起大中小產(chǎn)業(yè)板塊協(xié)調(diào)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)。（二）大力實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略新能源、新材料、信息網(wǎng)絡(luò)、生物醫(yī)藥、節(jié)能環(huán)保、低碳技術(shù)、綠色經(jīng)濟等重要領(lǐng)域加強布局，努力保持科技前沿領(lǐng)先地位，搶占未來發(fā)展制高點。我國大企業(yè)應(yīng)堅持走創(chuàng)新發(fā)展道路，通過創(chuàng)新來降低成本、提升產(chǎn)品附加價值、增強產(chǎn)品競爭力，進而拓展盈利空間。為此，必須進一步增強企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新中的主體作用，加快完善企業(yè)主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新體系。大企業(yè)應(yīng)切實加強信息化建設(shè)，推進制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級。當(dāng)今世界是以互聯(lián)網(wǎng)和新一代信息技術(shù)為基礎(chǔ)和基本特征的信息社會，工業(yè)化和信息化的兩化融合、制造業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的有機結(jié)合已經(jīng)成為今天大企業(yè)不得不面對的時代背景。長期以來我國制造業(yè)因技術(shù)含量不高，一直處于國際產(chǎn)業(yè)價值鏈的低端環(huán)節(jié)，雖然近年來在相關(guān)部門的積極推動下，重點行業(yè)信息化程度逐步提升，但總體信息化的水平仍然不高。第一，我國應(yīng)抓住第三次工業(yè)革命的機遇順勢而為，以推進“兩化”深度融合為抓手，大力推動傳統(tǒng)工業(yè)向智能工業(yè)轉(zhuǎn)型。第二，要以智能技術(shù)開發(fā)為動力，推動工業(yè)化和信息化深度融合，著力提升工業(yè)智能化水平。第三，要主動適應(yīng)生產(chǎn)方式變革，圍繞提升產(chǎn)品附加值，推進制造業(yè)的服務(wù)化。我國大企業(yè)尤其應(yīng)高度關(guān)注生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)與新興現(xiàn)代生活服務(wù)業(yè)的發(fā)展。從發(fā)達國家的經(jīng)驗來看，在第三產(chǎn)業(yè)占GDP比重超過第二產(chǎn)業(yè)之后，后工業(yè)化的到來會推動現(xiàn)代服務(wù)業(yè)加速發(fā)展。目前，我國制造業(yè)正從勞動密集型、資本密集型逐漸轉(zhuǎn)型升級到知識和技術(shù)密集型，在產(chǎn)業(yè)升級過程中，生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)的需求將會明顯增加。以產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級需求為導(dǎo)向，進一步打破“大而全”、“小而全”的格局，分離和外包非核心業(yè)務(wù)，加快向價值鏈高端延伸；應(yīng)按照制造業(yè)發(fā)展需要，重點發(fā)展研發(fā)設(shè)計、第三方物流、融資租賃、信息技術(shù)服務(wù)、節(jié)能環(huán)保服務(wù)、檢驗檢測認證、電子商務(wù)、商務(wù)咨詢、服務(wù)外包、售后服務(wù)、人力資源服務(wù)和品牌建設(shè)，在降低制造成本的同時，推動制造業(yè)向服務(wù)型制造業(yè)轉(zhuǎn)型。隨著收入水平的提升，居民消費結(jié)構(gòu)升級會沿著“衣食住行休閑娛樂”的路徑進行演進，與醫(yī)療保健、娛樂等新興現(xiàn)代生活服務(wù)業(yè)支出比重將迎來爆發(fā)期。健康服務(wù)業(yè)覆蓋面廣，產(chǎn)業(yè)鏈長，對經(jīng)濟增長的拉動作用顯著。在一些發(fā)達經(jīng)濟體，健康服務(wù)業(yè)已成為現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的重要組成部分，美國健康服務(wù)業(yè)規(guī)模占GDP的比例超過17%，成為服務(wù)業(yè)的主體，其他OECD國家一般也達到10%左右?？梢灶A(yù)期，隨著我國居民收入和消費水平的提高，特別是老齡人口不斷增多，健康服務(wù)業(yè)蘊含的投資潛力和空間十分巨大。我國保險服務(wù)業(yè)與發(fā)達國家相比存在有巨大差距，相關(guān)企業(yè)應(yīng)推動公眾轉(zhuǎn)變觀念，深入挖掘市場需求，同時持續(xù)改善服務(wù)質(zhì)量，加快培育我國人壽與財產(chǎn)保險市場，做大做強相關(guān)企業(yè)。（五）著力提高國際化經(jīng)營能力著力提升領(lǐng)導(dǎo)力國際視野，培養(yǎng)和吸引國際化經(jīng)營人才。成功的跨國公司的領(lǐng)導(dǎo)力一般必須具備三大素質(zhì)：遠見卓識、包容開明、管理執(zhí)行。著力提升全球資源配置能力、產(chǎn)業(yè)鏈分工地位和控制力。不斷完善經(jīng)營機制。需要進一步提高投資決策的科學(xué)性和規(guī)范性，應(yīng)建立科學(xué)有效的國際化經(jīng)營績效考核機制及相應(yīng)的人才晉升和流動制度，同時應(yīng)理順風(fēng)險管理、企業(yè)文化、企業(yè)社會責(zé)任等制度和機制，推動管理規(guī)范化和監(jiān)管常態(tài)化。不斷創(chuàng)新國際化經(jīng)營模式。國企業(yè)首先要突破原來固有的模式和觀念，注重管理手段細化、標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)，創(chuàng)新思路，尋找更有效的管理模式和機制落實集團戰(zhàn)略，創(chuàng)造價值，把控風(fēng)險；同時也要借鑒成熟的跨國公司的先進做法，結(jié)合中國企業(yè)的特色和管理優(yōu)勢，創(chuàng)新出適應(yīng)中國企業(yè)發(fā)展的全球化運營和管理模式，將幫助中國企業(yè)更好地實現(xiàn)國際一流企業(yè)的愿景。新常態(tài)下企業(yè)如何闖新路?新常態(tài)下，企業(yè)要去除高發(fā)展速度的迷信，降低發(fā)展的浮躁心態(tài)，以市場為中心，以市場為導(dǎo)向，以顧客而不是生產(chǎn)商為入手，改進企業(yè)管理，加強企業(yè)創(chuàng)新,以內(nèi)涵的發(fā)展和發(fā)展的質(zhì)量在競爭中取勝。中國經(jīng)濟進入新常態(tài)，勢必對中國未來宏觀政策的選擇具有方向性和決定性的影響，一是宏觀政策告別常態(tài)的調(diào)控和刺激，二是告別貨幣推動型增長模式。企業(yè)要學(xué)會適應(yīng)新常態(tài)，創(chuàng)造經(jīng)濟發(fā)展的新輝煌，就必須找到新的著力點。第一，以質(zhì)量效益為基石?；谛鲁B(tài)的認識，政府將在很大程度上不再把高經(jīng)濟增長作為宏觀經(jīng)濟政策的直接目標(biāo)，也不大可能通過強刺激政策使實現(xiàn)的增長率明顯超過潛在增長率，但對發(fā)展質(zhì)量卻十分看重。因此企業(yè)今后不能要求太高的增長率，務(wù)必保持發(fā)展戰(zhàn)略上的平常心態(tài)，即保持企業(yè)發(fā)展正常速度的心態(tài)，不能一味地追求企業(yè)發(fā)展速度和規(guī)模，盲目地以擴大產(chǎn)能為發(fā)展模式，遵循企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，即企業(yè)并不是以其產(chǎn)品數(shù)量為準(zhǔn)，而是要以產(chǎn)品質(zhì)量為準(zhǔn)。同時積極地降低企業(yè)的資產(chǎn)負債比例，不能完全靠借錢企業(yè)就能發(fā)展、就能獲利，只有以質(zhì)量效益為基礎(chǔ)，才能做強做大。第二，以消費市場為導(dǎo)向。市場在不停變化，企業(yè)的行為、判斷、戰(zhàn)略路徑要隨之變化。新常態(tài)下消費成為需求增長的主體，對大多數(shù)企業(yè)來說，面對新常態(tài)，適應(yīng)新常態(tài)，首要的在于搶抓消費升級的龐大市場機遇，以消費市場為中心，以消費客戶為導(dǎo)向。按常規(guī)算法，一家企業(yè)若保住5%的穩(wěn)定消費者，那該企業(yè)的利潤至少會增加25%。因此，企業(yè)的落腳點也應(yīng)在于使消費者滿意，只有掌握了“消費者滿意”這個原動力，企業(yè)才能得到長足的發(fā)展。企業(yè)要以消費市場為導(dǎo)向，就要充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)思維，引導(dǎo)消費者的積極參與。第三，以創(chuàng)新為核心能力。新常態(tài)經(jīng)濟的發(fā)展動力是創(chuàng)新驅(qū)動。為適應(yīng)新常態(tài)，企業(yè)應(yīng)該有一種自主創(chuàng)新的動力和能力，根據(jù)自己的產(chǎn)品，根據(jù)技術(shù)進步程度，就能夠占領(lǐng)市場。按彼得德羅克的理論，創(chuàng)新可包括產(chǎn)品的創(chuàng)新、管理的創(chuàng)新、社會的創(chuàng)新。產(chǎn)品的創(chuàng)新指產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新，這對于生產(chǎn)企業(yè)來說，是產(chǎn)品創(chuàng)新，對于服務(wù)行業(yè)而言，主要是服務(wù)創(chuàng)新;管理的創(chuàng)新指制造產(chǎn)品與服務(wù)，并且將它們推出上市所需要的各種技能與活動的創(chuàng)新。世上沒有一成不變的、最好的管理方法。管理方法往往因環(huán)境情況和被管理者的改變而改變，這種改變在一定程度上就是管理創(chuàng)新。社會的創(chuàng)新指消費者行為和價值的創(chuàng)新。以多種新式的創(chuàng)新去迎接市場的挑戰(zhàn)乃至起到引領(lǐng)市場的作用，靠企業(yè)自身的能力和活力取得競爭的優(yōu)勢，這才是企業(yè)發(fā)展所需要的健康的新常態(tài)。商業(yè)模式管理學(xué)大師彼得德魯克曾說：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭”。商業(yè)模式被視為統(tǒng)領(lǐng)技術(shù)、品牌、資本等內(nèi)部資源、推動企業(yè)發(fā)展的核心，是企業(yè)決勝未來的重要籌碼。如今，面對雄心勃勃的創(chuàng)業(yè)者，風(fēng)險投資拋出的第一個問題必定是：“你的商業(yè)模式是什么？”幾乎每個人都確信，商業(yè)模式是企業(yè)成功的一半。然而對于什么是商業(yè)模式，人們卻未必了解。硅谷最著名的風(fēng)險投資顧問羅伯森斯蒂文曾對商業(yè)模式做過形象的解釋：“一塊錢，通過你的公司繞了一圈，變成一塊一，商業(yè)模式是指這一毛錢在什么地方增加的?！焙喲灾?，商業(yè)模式就是企業(yè)贏利的途徑和方法。失敗的企業(yè)各有不同，成功的企業(yè)卻大體相似。因為成功的企業(yè)有著相同的基因，即合理的商業(yè)模式。在經(jīng)營企業(yè)的過程中，商業(yè)模式比高技術(shù)更重要，因為商業(yè)模式是企業(yè)能夠立足的先決條件。每一種商業(yè)模式，都是特定企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，面對激烈的市場競爭，商業(yè)模式是企業(yè)立于不敗之地的最佳砝碼。有資料調(diào)查顯示，當(dāng)今中國創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的失敗，23是因為戰(zhàn)略的失誤，28是因為執(zhí)行的問題，而高達49的失敗是因為沒有找到適合自己的持續(xù)贏利的商業(yè)模式。當(dāng)前，世界經(jīng)濟緩慢恢復(fù)，企業(yè)面臨諸多問題成本上升、銷售下降、要素制約、利潤減少、庫存增加。與此同時，消費者的消費習(xí)慣也發(fā)生了改變。如何創(chuàng)新商業(yè)模式，以全新的商業(yè)思維、全渠道的運營體制，拓展新的市場空間，已成為各行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵。如何進行商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，把握新時代下的發(fā)展先機，成為我企業(yè)面臨的發(fā)展新課題。因此，正確解讀商業(yè)模式，對企業(yè)的生存與持續(xù)增長有著重要的意義。轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略思維模式、創(chuàng)新企業(yè)贏利模式提供借鑒。讓新產(chǎn)品快速占領(lǐng)國內(nèi)外市場新領(lǐng)域目前，該公司現(xiàn)正與華彩管理咨詢公司合作制定2014-2020年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，通過戰(zhàn)略制定，進一步優(yōu)化各種戰(zhàn)略資源和商業(yè)模式，規(guī)劃戰(zhàn)略路徑，確定戰(zhàn)略目標(biāo)，確保公司健康快速發(fā)展。尋求參與全球市場競爭的最佳路徑大膽“走出去”，充分利用國際市場的技術(shù)、人才，既解決了產(chǎn)品出口的技術(shù)壁壘、環(huán)保法規(guī)等諸多問題，可以直接進入國外市場銷售，也獲得了并購企業(yè)的品牌、先進技術(shù)和管理經(jīng)驗。科技創(chuàng)新引領(lǐng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級只有“科技強企”，才能牢牢占據(jù)行業(yè)技術(shù)制高點，推動企業(yè)實現(xiàn)由大到強的重大轉(zhuǎn)變。該公司實施“科技強企”戰(zhàn)略，進一步調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，確立了新的四大板塊，探索新的商業(yè)模式，成為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的戰(zhàn)略性突破方向。企業(yè)將加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級作為當(dāng)前和今后一段時期工作的重點，通過轉(zhuǎn)變投資模式、盈利模式、管理模式等三大模式，促進企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展邁上了新臺階。通過轉(zhuǎn)變投資模式，打造了旅業(yè)、健康、金融、酒店管理四個板塊，拓展了企業(yè)發(fā)展空間，增強了企業(yè)發(fā)展后勁。通過轉(zhuǎn)變盈利模式，實現(xiàn)了虛擬經(jīng)濟、資本市場與實體經(jīng)濟的有機結(jié)合，提高了企業(yè)盈利水平。今年，團將重點抓好財務(wù)公司、科技平臺、市場融資、債券發(fā)行、兼并重組、國際貿(mào)易、電子商務(wù)等八項任務(wù)，提高王的市場競爭力，力爭實現(xiàn)銷售收入億元、利稅億元，上繳稅金億元，打造一個升級版的新三鼎。 “跨界發(fā)展”促企業(yè)轉(zhuǎn)型升級企業(yè)跨界不斷沖擊著人們的眼球和思維，創(chuàng)新者正以前所未有的迅猛速度，從一個領(lǐng)域進入另一個領(lǐng)域。門縫正在裂開，邊界正在打開，更便利、更關(guān)聯(lián)、更全面的商業(yè)系統(tǒng)正在形成，跨界成為時代發(fā)展的必然。當(dāng)前，我國經(jīng)濟正處于轉(zhuǎn)型期，一些產(chǎn)業(yè)客觀上也需要其他產(chǎn)業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)注入資金、技術(shù)、管理經(jīng)驗等，推進結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級。集團積極探索跨界發(fā)展，從現(xiàn)代制造業(yè)開始，到現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和文化藝術(shù)與教育領(lǐng)域都進行著跨界探索。其成功的背后，決不是盲目跨界、盲目進入陌生的領(lǐng)域，而是理性跨界，是基于對行業(yè)機會的研究，是對“彼界”商業(yè)模式進行了深入的分析，更是基于對企業(yè)資源能力的分析和新商業(yè)模式的系統(tǒng)設(shè)計。因此，獨特而創(chuàng)新的商業(yè)模式是企業(yè)實現(xiàn)跨界“跨過去、跨得好”的基礎(chǔ)，既分散企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險，還可以不斷探索新領(lǐng)域，發(fā)現(xiàn)新的蛋糕，培育新的利潤增長點。公司以山東京博控股股份有限公司為核心，發(fā)展現(xiàn)代制造業(yè)、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和文化藝術(shù)與教育四大板塊。走出了具有自身特色的商業(yè)模式?，F(xiàn)代制造業(yè)，向產(chǎn)業(yè)高端延伸。以石化為代表的現(xiàn)代制造業(yè)板塊形成了從傳統(tǒng)煉油企業(yè)向煉化一體化發(fā)展的產(chǎn)業(yè)格局。該公司本著“煉化板塊保持適度加工規(guī)模，向做強做優(yōu)方向發(fā)展；加快化工項目建設(shè)步伐，向高端高質(zhì)高效方向發(fā)展”的戰(zhàn)略，實施投資50億元的高等級道路瀝青項目、輕油改質(zhì)制芳烴及配套設(shè)施、低硫含酸重質(zhì)油綜合利用項目和柴油改質(zhì)及干氣制氫及其配套項目。在競爭日趨激烈的情況下，公司不斷采取有效措施，改善經(jīng)營模式，提高市場競爭力。在保障油品質(zhì)量前提下，公司提出注安全、重服務(wù)的發(fā)展策略，組織“安全萬里行”活動?，F(xiàn)代農(nóng)業(yè)，參與土地流轉(zhuǎn),打造現(xiàn)代農(nóng)業(yè)標(biāo)桿。該公司著力于促進農(nóng)村城鎮(zhèn)化、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化、農(nóng)民工人化建設(shè)，打造新型農(nóng)業(yè)連鎖服務(wù)模式和現(xiàn)代農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)園。2012年3月投資5153萬元，注冊成立山東博華高效生態(tài)農(nóng)業(yè)科技有限公司。文化藝術(shù)與教育，提升企業(yè)文化底蘊，二、對旅游業(yè)認識旅游業(yè)，被稱為“永遠的朝陽產(chǎn)業(yè)”，是國民經(jīng)濟提升的催化劑，具有直接消費動力、產(chǎn)業(yè)發(fā)展動力和城鎮(zhèn)化動力的三大動力效應(yīng)。浙江旅游，正變得精致高效。隨著我國旅游業(yè)的迅速發(fā)展，傳統(tǒng)的旅游產(chǎn)業(yè)要素進一步擴展，各要素相互交織，形成了一個緊密的旅游產(chǎn)業(yè)鏈。旅游業(yè)是一塊關(guān)聯(lián)度超高、產(chǎn)業(yè)鏈極長的“超級大蛋糕”。四、新常態(tài)下企業(yè)醫(yī)院如何成長在新常態(tài)下企業(yè)醫(yī)院的發(fā)展必需轉(zhuǎn)換發(fā)展模式。企業(yè)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)從粗放式發(fā)展轉(zhuǎn)換為集約化發(fā)展，從自主式發(fā)展轉(zhuǎn)換為融合式發(fā)展，從提供單一服務(wù)模式轉(zhuǎn)換為多維度服務(wù)模式。但是，對于企業(yè)醫(yī)院來說，由于缺乏政府財政的大力支持，如何在新常態(tài)下進行發(fā)展，則是一個需要不斷思考的問題。從表面上來看，經(jīng)濟新常態(tài)是一種經(jīng)濟增速的放緩；從本質(zhì)上來看，是經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，增長動力的切換和制度環(huán)境的改變。在新常態(tài)下，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)將發(fā)生全面、深刻的變化。從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面來看，第三產(chǎn)業(yè)逐步成為產(chǎn)業(yè)主體。2013年，我國第三產(chǎn)業(yè)（服務(wù)業(yè)）增加值占GDP比重達46.1%,首次超過第二產(chǎn)業(yè)。歐美等發(fā)達國家的服務(wù)業(yè)產(chǎn)值已占GDP的80%以上。可以預(yù)見，新常態(tài)下我國服務(wù)業(yè)比重上升將是必然發(fā)展趨勢。作為第三產(chǎn)業(yè)的醫(yī)療服務(wù)業(yè)，在新常態(tài)下也將迎來更好的發(fā)展機遇。但是，對于企業(yè)醫(yī)院來說，由于缺乏政府財政的大力支持，在優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源占有量較少、經(jīng)營理念滯后等因素的制約下，如何在新常態(tài)下進行發(fā)展，則是一個需要不斷思考的問題。新常態(tài)下的機遇在經(jīng)濟新常態(tài)下，為企業(yè)醫(yī)院實現(xiàn)“彎道超車”提供了一次難得的契機，所帶來的發(fā)展機會主要體現(xiàn)在以下三個方面：1、醫(yī)療保健行業(yè)繼續(xù)快速增長在新常態(tài)下，我國將逐漸邁入后工業(yè)化時代，我國的后工業(yè)化進程正沿著從東部沿海地區(qū)向中部地區(qū)進行傳遞。從國際經(jīng)驗來看，在向后工業(yè)化時代進展的過程中，醫(yī)療保健業(yè)的增長速度都是超越所在國GDP的增長速度。以美國為例，從20世紀(jì)50年代中期開始到80年代初期的20多年中，醫(yī)療保健業(yè)的增長速度除個別年份都是以超越GDP的速度進行增長。2、人口紅利結(jié)束醫(yī)療需求增加我國過去30多年的經(jīng)濟高速增長，一個重要原因就是受益于龐大的人口紅利，“劉易斯拐點”的到來，使人口紅利正在消失。對于制造業(yè)來說，人口紅利的消失意味著成本的上升；但是對于醫(yī)療服務(wù)業(yè)來說，卻意味著醫(yī)療需求的逐步增長，同時也意味著企業(yè)醫(yī)院如何進行發(fā)展模式的轉(zhuǎn)換才能夠更好地滿足居民日益增加的醫(yī)療需求。3、需求結(jié)構(gòu)調(diào)整帶動消費升級新常態(tài)下的明顯特征是經(jīng)濟結(jié)構(gòu)實現(xiàn)再平衡，重點表現(xiàn)為：服務(wù)業(yè)比重明顯上升，服務(wù)業(yè)取代工業(yè)成為經(jīng)濟增長主要動力；需求結(jié)構(gòu)中的投資率明顯下降，消費率明顯上升，消費成為需求增長的主體；收入結(jié)構(gòu)中的企業(yè)收入占比明顯下降，居民收入占比明顯上升。居民消費的升級，一個重要體現(xiàn)就在于對健康意識的逐漸增強。居民所關(guān)注的不僅僅是疾病的診療，更多的將是疾病的預(yù)防與康復(fù)以及疾病診療的質(zhì)量。這也就要求醫(yī)院為患者從過去所提供的單一疾病診療模式轉(zhuǎn)換為多維度的服務(wù)模式。新常態(tài)下的發(fā)展模式筆者認為，在新常態(tài)下企業(yè)醫(yī)院的發(fā)展必需轉(zhuǎn)換發(fā)展模式。企業(yè)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)從粗放式發(fā)展轉(zhuǎn)換為集約化發(fā)展，從自主式發(fā)展轉(zhuǎn)換為融合式發(fā)展，從提供單一服務(wù)模式轉(zhuǎn)換為多維度服務(wù)模式。1、集約化發(fā)展集約化發(fā)展，要求醫(yī)院的管理從粗放轉(zhuǎn)向節(jié)約、約束與高效，實現(xiàn)人力、財力、物力等要素的有效調(diào)控，將成本與質(zhì)量管理相結(jié)合，最終獲得效益價值的最大化。當(dāng)前醫(yī)院產(chǎn)業(yè)的發(fā)展還大多停留在盲目無序的擴大規(guī)模階段，以至于國家衛(wèi)計委不得不屢次發(fā)文“嚴(yán)控公立醫(yī)院規(guī)模過快擴張”.在現(xiàn)行的按項目付費的醫(yī)保支付模式下，醫(yī)院并不注重成本控制，所做項目越多收費也就越多，醫(yī)院也就有更多的擴張動力。據(jù)統(tǒng)計，大型公立醫(yī)院（床位數(shù)大于800張）的數(shù)量從2003年的206家增長到了2012年末的1032家，年均復(fù)合增長率22%,而同期9年間全國醫(yī)院數(shù)量只增長了39%.美國醫(yī)院在20世紀(jì)70年代，經(jīng)歷過醫(yī)保支付方式改革和醫(yī)?？刭M之后，激發(fā)了醫(yī)院自身改革動力，醫(yī)院開始注重規(guī)模經(jīng)濟而不再盲目追求擴大規(guī)模（在美國和英國開展的一項大規(guī)模調(diào)查表明，醫(yī)院的床位數(shù)在200張以下以及600張以上會產(chǎn)生低效率現(xiàn)象），通過各種方式降低運營成本，從而增強了醫(yī)院在市場上的競爭實力。隨著醫(yī)療服務(wù)理念的轉(zhuǎn)變與健康需求的增加，客戶對醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量也提出了新的要求。醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量可直接體現(xiàn)出醫(yī)務(wù)人員的整體素質(zhì)，醫(yī)院的設(shè)施環(huán)境、技術(shù)服務(wù)水平和管理水平等，作為醫(yī)院的品質(zhì)形象體現(xiàn)，同時也是集約化管理模式效果能力的有效評價指標(biāo)。2、融合式發(fā)展對于企業(yè)醫(yī)院來說，融合式發(fā)展有三個含義：第一是人才的融合，第二是醫(yī)院間的融合，第三是資本的融合。人才的融合-企業(yè)醫(yī)院的發(fā)展大多受制于人才的匱乏，如何高效地獲得人才，則是決定醫(yī)院能否快速發(fā)展的重要因素。人才的獲得需要通過多元化的方式：一是作為全職人員直接引進學(xué)科帶頭人；二是以院際間協(xié)作方式進行合作，帶動其相關(guān)專業(yè)發(fā)展；三是與具有較高技術(shù)能力、市場運作能力的專業(yè)機構(gòu)（如大型醫(yī)院或醫(yī)療專家/團隊開設(shè)的醫(yī)院咨詢管理公司等）進行學(xué)科共建，充分利用外部人才，做到不求為我所有但求為我所用，實現(xiàn)醫(yī)院的跨越式發(fā)展。醫(yī)院間融合-醫(yī)院間的融合發(fā)展包括：一是通過并購方式組建醫(yī)院集團，對外部民營醫(yī)院的并購，可以實施多元化的股份制；二是以契約型方式促進醫(yī)院發(fā)展，契約型方式又包括醫(yī)院托管、醫(yī)聯(lián)體、對口扶持醫(yī)院、松散型醫(yī)院集團等。資本間融合-企業(yè)醫(yī)院只有通過多元的產(chǎn)權(quán)架構(gòu)和市場化的運營機制才能夠改善醫(yī)院治理結(jié)構(gòu)和提高運營效率。多元產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的實現(xiàn)，一個重要途徑就是進行混合所有制改革。在混合所有制模式下，企業(yè)醫(yī)院能夠有效地進行不同資本的融合，可以將民營資本、員工資本、金融資本、產(chǎn)業(yè)資本等不同類型的資本融合在一塊，充分做到各路資本為我所用。在混合的過程中，不能為了“混”而“混”,否則只是“混”而不“合”,“混”是基礎(chǔ)，“合”才是關(guān)鍵。與單一產(chǎn)權(quán)相比，多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)更能促進醫(yī)院的發(fā)展和增強活力。產(chǎn)權(quán)多元化的目的在于轉(zhuǎn)變機制，建立符合市場發(fā)展規(guī)律的現(xiàn)代醫(yī)院制度，通過無形之手讓市場機制在資源優(yōu)化配置中起決定性作用，這也是各種所有制資本相結(jié)合的內(nèi)在要求。3、多維度服務(wù)模式隨著居民的衛(wèi)生觀念和醫(yī)學(xué)模式的改變，醫(yī)院的功能正在從單一的疾病治療向預(yù)防、醫(yī)療、康復(fù)、健康教育為一體的全程服務(wù)模式轉(zhuǎn)變。醫(yī)療服務(wù)模式的轉(zhuǎn)變，要求醫(yī)院必須能夠為客戶提供多維度的醫(yī)療服務(wù)模式，這種模式不但涵蓋了現(xiàn)有的疾病治療服務(wù)還包括疾病管理服務(wù)、移動醫(yī)療服務(wù)和康復(fù)醫(yī)療服務(wù)等。疾病管理服務(wù)-傳統(tǒng)的醫(yī)療服務(wù)模式是“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”,但是由于發(fā)病原因的改變，這一模式正在悄然發(fā)生改變。十年前有慢性病導(dǎo)致的患病率是39%,新發(fā)疾病的患病率是61%.在今天這一結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生逆轉(zhuǎn)，有慢性病導(dǎo)致的患病率已經(jīng)達到61%.據(jù)統(tǒng)計，在美國80%的醫(yī)療費用被用于20%的慢性病人群。如何減少慢性病人群比例以及延緩慢性病人群的發(fā)病，已成為醫(yī)療領(lǐng)域的一項重要任務(wù)，同時這也給醫(yī)院帶來了新的要求和發(fā)展機會。在歐美等發(fā)達國家，疾病管理目前已成為一項常規(guī)的醫(yī)療服務(wù)，它支持醫(yī)生和病人建立一種交流的合作模式，醫(yī)生可對病人進行醫(yī)療知識教育，幫病人改變生活方式，以此來預(yù)防和控制疾病的蔓延，并有人對醫(yī)療過程和結(jié)果進行持續(xù)評估。移動醫(yī)療服務(wù)-移動醫(yī)療是指提供移動設(shè)備、提供醫(yī)療或健康信息和服務(wù)。信息技術(shù)在醫(yī)療行業(yè)已經(jīng)發(fā)揮出愈加重要的作用，通過移動醫(yī)療服務(wù)能夠幫助醫(yī)院提升醫(yī)療服務(wù)效率，讓醫(yī)生更便捷的對患者進行長期的管理和追蹤隨訪。在效率提升方面，可以通過移動醫(yī)療服務(wù)更好地平衡與安排患者的就醫(yī)時間，縮短患者的導(dǎo)診與候診等待時間等?？祻?fù)醫(yī)療服務(wù)-我國現(xiàn)有8300萬殘疾人和2.7億慢性病患者，他們的康復(fù)醫(yī)療需求已經(jīng)遠遠超出現(xiàn)有醫(yī)院的服務(wù)能力?？祻?fù)醫(yī)療目前作為醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域的藍海市場，企業(yè)醫(yī)院應(yīng)通過融合社會資本，進行商業(yè)模式創(chuàng)新，實現(xiàn)從疾病治療領(lǐng)域向后延伸。五、“新常態(tài)”下的增長戰(zhàn)略中國企業(yè)以往的增長模式往往是通過現(xiàn)金流放大經(jīng)營規(guī)模，因此獲得資產(chǎn)溢價，再通過資產(chǎn)溢價進一步融資獲得更大現(xiàn)金流，周而復(fù)始。但在潛在經(jīng)濟增長率下滑、成本高企資金短缺的“新常態(tài)”中，伴隨著去杠桿化和資產(chǎn)貶值，舊模式開始失效，在這樣的“衰退”環(huán)境中如何取得新的增長？不確定的挑戰(zhàn)除了宏觀經(jīng)濟政策與滯漲博弈、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整政策帶來的不確定性外，對今天的企業(yè)來說，