企業(yè)薪酬制度的激勵(lì)作用

一、前言21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)，說到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。因而，當(dāng)前人力資源管理越來越多地成為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)力的一種手段，它在企業(yè)管理中的地位和作用也日益突出。在整個(gè)人力資源管理模塊中，薪酬管理無疑占據(jù)著重要的地位。而在薪酬管理工作系統(tǒng)中，制定出具有有效激勵(lì)功能的薪酬制度可以說是薪酬管理的核心。然而受傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，我國企業(yè)人力資源管理更多的依然停留在傳統(tǒng)人事管理水平上，企業(yè)的薪酬制度激勵(lì)功能較弱。為了更好的發(fā)揮這一作用，本文在綜合國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)薪酬管理的實(shí)踐案例基礎(chǔ)上，靈活運(yùn)用所學(xué)知識(shí)，提出了我國企業(yè)（尤其是國有企業(yè)）薪酬功能較弱的原因，并提出了增強(qiáng)這一作用有效性的措施，以便于自己更好地理解和制定薪酬制度以及企業(yè)有所借鑒。二、薪酬和激勵(lì)（一）薪酬的概念薪酬，即360報(bào)酬體系中的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，涵蓋了員工由于為某一組織工作而獲得的所有直接和間接的經(jīng)濟(jì)收入，其中包括薪資、獎(jiǎng)金、津貼、養(yǎng)老金以及其他各種福利保健收入。換言之，所謂薪酬，就是指員工因?yàn)楣蛡蜿P(guān)系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟(jì)收入以及有形服務(wù)和福利。我們可以將薪酬劃分為基本薪酬、可變薪酬以及間接薪酬（福利和服務(wù)）三大部分。其中基本薪酬是指一個(gè)組織根據(jù)員工所承擔(dān)或完成的工作本身或者員工所具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的穩(wěn)定性報(bào)酬?？勺冃匠晔切匠晗到y(tǒng)中與績(jī)效直接掛鉤的部分，有時(shí)也被稱為浮動(dòng)薪酬或獎(jiǎng)金。可變薪酬的目的是在績(jī)效和薪酬之間建立起一種直接聯(lián)系，因而具有很強(qiáng)的激勵(lì)性。間接薪酬，即員工福利和服務(wù)，一般包括帶薪非工作時(shí)間（例如年休假承擔(dān)法院陪審任務(wù)而不能工作等）、員工個(gè)人及其家庭服務(wù)（兒童看護(hù)、家庭理財(cái)咨詢、工作期間的餐飲服務(wù)等）、健康以及醫(yī)療保健、人壽保險(xiǎn)以及養(yǎng)老金等等。（二） 激勵(lì)的概念激勵(lì)一詞是外來語，譯自英文單詞motivation，它含有激發(fā)動(dòng)機(jī)、鼓勵(lì)行為、形成動(dòng)力的意義。行為學(xué)家一般認(rèn)為，所有人類行為都是有一定的動(dòng)機(jī)性。也就是說，不存在無目標(biāo)導(dǎo)向的人類行為。而人的動(dòng)機(jī)多源起于人的需要欲望，一種沒有得到滿足的需求是激發(fā)動(dòng)機(jī)的起點(diǎn)，也是引起行為的關(guān)鍵，因?yàn)槲吹玫綕M足的需求會(huì)造成個(gè)人的內(nèi)心緊張，從而導(dǎo)致個(gè)人采取某種行為來滿足需求以解除或減輕其緊張程度。所謂激勵(lì)就是指一個(gè)有機(jī)體在追求某種既定目標(biāo)時(shí)的愿望程度。正如美國學(xué)者貝雷爾森和斯但納在人類行為：科學(xué)發(fā)現(xiàn)成果一書中所指出的那樣：“激勵(lì)是人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)。”一個(gè)激勵(lì)的過程，實(shí)際上就是人的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。因?yàn)槿说男枨笫嵌喾N多樣的，無窮無盡的，所以激勵(lì)的過程也是循環(huán)往復(fù)、持續(xù)不斷的。當(dāng)人的一種需求得到滿足之后，新的需求將會(huì)反饋到下一個(gè)激勵(lì)循環(huán)中去。三、企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度的缺陷（一）薪酬文化相對(duì)滯后主要是指企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的變化（包括人力資源市場(chǎng)的變化）超出了企業(yè)原有價(jià)值觀體系的變化，也就是說，薪酬文化的變革慢于結(jié)構(gòu)的變革，從而產(chǎn)生的一種文化滯后現(xiàn)象。薪酬文化滯后主要表現(xiàn)為：1、由于薪酬文化不健全所導(dǎo)致的相互猜忌。由于許多企業(yè)缺乏公平競(jìng)爭(zhēng)觀念，從而使個(gè)別員工為達(dá)到目的而采取一些非常手段，這種有悖于公平競(jìng)爭(zhēng)的行為必然削弱企業(yè)的凝聚力，更重要的是，它會(huì)使員工喪失對(duì)薪酬公平性的信賴。2、過于強(qiáng)調(diào)金錢的效用?，F(xiàn)在，在企業(yè)與員工之間形成了一種交易價(jià)值觀，即“企業(yè)出錢，員工出力”。這種觀念很難激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。在這種“交易合同”下，幻想通過簡(jiǎn)單的物質(zhì)激勵(lì)就能發(fā)揮員工的潛力顯然是不現(xiàn)實(shí)的。3、新老員工薪酬觀之間的沖突。作為企業(yè)賴以生存的老員工，他們通過長期的努力，為企業(yè)做出了不少貢獻(xiàn)。因此，他們?cè)谛匠暝O(shè)計(jì)上更強(qiáng)調(diào)“按資排輩”、“按職論薪”。然而，在新的觀念（包括新的激勵(lì)理論）的影響下，新一代員工成為企業(yè)新文化的主力軍，他們反對(duì)僅憑工作年限、工作經(jīng)驗(yàn)以及僵化式的崗位級(jí)別作為薪酬評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)，他們崇尚有能力且能為企業(yè)創(chuàng)造利潤就可以得到回報(bào)的新薪酬文化。比如，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的銷售人員通過銷售提成，其薪酬比區(qū)域經(jīng)理薪酬還高的現(xiàn)象已經(jīng)十分普遍。4、薪酬結(jié)構(gòu)僵化。隨著市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，許多企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已被精簡(jiǎn)，雇員的工作范圍更加靈活，企業(yè)對(duì)雇員的預(yù)期也發(fā)生了變化。然而許多企業(yè)依舊實(shí)施過時(shí)的薪酬制度，一味地以工作性質(zhì)決定工資收入，而不是以市場(chǎng)績(jī)效作為薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù)，忽視員工個(gè)體貢獻(xiàn)間的差異，模糊了個(gè)人技能和個(gè)人能力等，導(dǎo)致薪酬結(jié)構(gòu)僵化，致使優(yōu)秀員工流失。（二）激勵(lì)薪酬存在的兩面性矛盾激勵(lì)薪酬的兩面性，是指薪酬對(duì)員工激勵(lì)時(shí)難以調(diào)和的正負(fù)兩個(gè)方面的影響。激勵(lì)薪酬的兩面性分為：1、個(gè)人與團(tuán)體的矛盾。愛德華茲戴明將企業(yè)的效益原因分為兩種：普遍原因和個(gè)體原因。然而，過分激勵(lì)個(gè)人會(huì)使獎(jiǎng)勵(lì)顯得非常隨意，過于推崇英雄主義，致使團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)差，共同協(xié)作能力下降。無論多么優(yōu)秀的個(gè)體仍然無法取代團(tuán)體的力量。在注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)時(shí)，團(tuán)隊(duì)所取得的業(yè)績(jī)也往往容易將個(gè)人行為弱化，平庸者搭便車的現(xiàn)象會(huì)比較嚴(yán)重。獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)體時(shí)，容易產(chǎn)生“絕對(duì)平均主義”，懲罰團(tuán)隊(duì)時(shí)又會(huì)出現(xiàn)“集體背黑鍋”，難以責(zé)任到人。因此，在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)，如何協(xié)調(diào)個(gè)人與團(tuán)體的關(guān)系，既激勵(lì)個(gè)人潛能又保證團(tuán)隊(duì)效用最大化，這是一個(gè)重要的平衡問題。2、員工之間的矛盾。即某種獎(jiǎng)勵(lì)可能會(huì)挫傷那些未得到獎(jiǎng)勵(lì)的人的積極性。比如，培訓(xùn)的名額是有限的。有得到機(jī)會(huì)的就有失去機(jī)會(huì)的。而失去機(jī)會(huì)的人往往心理失衡，對(duì)工作產(chǎn)生負(fù)面影響。因此，激勵(lì)薪酬的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有人們預(yù)想的那么大。而且獎(jiǎng)勵(lì)尤其是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)具有不易滿足且過后即忘的特性，獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值很快便會(huì)消失。這樣極易導(dǎo)致獎(jiǎng)勵(lì)金額一升再升，引發(fā)員工之間相互攀比，形成惡性循環(huán)，不但達(dá)不到激勵(lì)效果，反而會(huì)削減企業(yè)的凝聚力。（三）短期激勵(lì)的疲軟性激勵(lì)性薪酬制度的設(shè)計(jì)，主要目的是激勵(lì)員工上下齊心，為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造財(cái)富。但在眾多企業(yè)中，薪酬設(shè)計(jì)與員工激勵(lì)之間仍然矛盾重重。比如，簡(jiǎn)單、便捷的薪酬制度通俗易懂，但卻難以從工作細(xì)節(jié)上激勵(lì)員工；復(fù)雜、量化的薪酬制度操作難度較大，往往影響?yīng)剟?lì)的及時(shí)發(fā)放，極易導(dǎo)致企業(yè)與員工之間的矛盾。特別是薪酬制度設(shè)計(jì)中的短期陷阱，往往使激勵(lì)功能在短期和長期上顧此失彼。在企業(yè)中，管理者采用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)方式在短期內(nèi)激勵(lì)員工往往比較有效。但短期激勵(lì)的蜜月過后，員工緊繃的工作狀態(tài)便會(huì)松弛下來，長期激勵(lì)由此名存實(shí)亡。特別是長期激勵(lì)往往不能使員工感受到激勵(lì)的刺激，且在短期內(nèi)得不到實(shí)惠，從而使長期激勵(lì)缺乏活力。四、實(shí)施薪酬激勵(lì)的有效性措施（一）提供具有公平性和競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬公平是實(shí)現(xiàn)報(bào)酬制度達(dá)到滿足與激勵(lì)目的的重要成分之一。對(duì)于通過努力來獲得報(bào)酬的員工來說，必須讓他們相信與付出相應(yīng)的報(bào)酬一定會(huì)隨之而來。如果企業(yè)未能建立可信度，那么員工對(duì)于報(bào)酬制度的信任感也將受損，工作積極性與主動(dòng)性大打折扣。具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，能使員工一進(jìn)門便珍惜這份工作。對(duì)于行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先公司，尤其重要。通常情況下，較高的報(bào)酬會(huì)帶來更高的滿意度。與之俱來的還有較低的離職率。薪酬缺乏外部公平性和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，將使企業(yè)人才流失，其結(jié)果是造成企業(yè)不斷招聘新員工以滿足工作需求的同時(shí)，老員工不斷離職的惡性循環(huán)，這是企業(yè)人力資源的極大浪費(fèi)。當(dāng)然，薪酬的公平性和競(jìng)爭(zhēng)力是相對(duì)的，要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營狀況而定。（二）通過崗位測(cè)評(píng)，評(píng)估崗位相對(duì)價(jià)值崗位評(píng)價(jià)是利用科學(xué)的方法對(duì)企業(yè)所設(shè)崗位的職責(zé)大小、難以程度、技能要求等方面進(jìn)行測(cè)評(píng)，評(píng)估出各崗位之間的相對(duì)工資率和工資等級(jí)。要保證薪酬體系準(zhǔn)確地反映各崗位之間的薪酬水準(zhǔn)差異，企業(yè)就要具備一套規(guī)范、合理、公正的崗位評(píng)估程序，通過嚴(yán)格而科學(xué)的崗位測(cè)評(píng)，使各崗位之間的相互價(jià)值得到公平體現(xiàn)，從而解決員工的內(nèi)部公平問題。（三）合理設(shè)計(jì)工資結(jié)構(gòu)，確保薪酬內(nèi)部橫向水平企業(yè)中的各類員工之間采用不同的工資體系，如高管曾采用年薪制，管理人員可以采用崗位工資制，技術(shù)人員可以采用技能工資制依據(jù)員工掌握了多少技能及能做多少種工作來確定工資等級(jí)，銷售人員可以采用業(yè)績(jī)提成制度，生產(chǎn)人員可以采用計(jì)時(shí)或計(jì)件工資制。各工資體系的薪酬水平可以重疊，這樣既能防止員工盲目地橫向比較，又讓員工看到薪酬的晉升空間。另外，還可以設(shè)置較寬的薪酬幅度，上下等級(jí)之間有一定的重疊，這樣的薪酬體系才會(huì)有較大的激勵(lì)作用。（四）在薪酬構(gòu)成上增強(qiáng)激勵(lì)性因素從對(duì)員工的激勵(lì)角度上講，可以將廣義的薪酬分為兩類：一類是保健性因素（或稱維護(hù)性因素），如工資、固定津貼、社會(huì)強(qiáng)制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項(xiàng)目等；另一類是激勵(lì)性因素，如獎(jiǎng)金、股份、培訓(xùn)、帶薪休假等。如果保健性因素達(dá)不到員工期望，會(huì)使員工不安全，出現(xiàn)士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現(xiàn)象。前段時(shí)間我去一家醫(yī)藥公司應(yīng)聘，公司就存在這一問題，固定工資明顯低于市場(chǎng)水平，讓人很沒有安全感。另一方面，盡管高額的工資和多種福利能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇，難以真正起到激勵(lì)作用。真正能調(diào)起員工積極性的，是激勵(lì)性因素。如果以薪酬的剛性（即不可變性）為橫坐標(biāo)，以薪酬的差異性（即薪酬在不同員工之間的差異程度）為縱坐標(biāo)，可以將薪酬的構(gòu)成分成四類（四個(gè)象限）：從激勵(lì)的角度看，第二象限的激勵(lì)作用最強(qiáng)，第四象限的激勵(lì)作用最弱，甚至為零（最僵硬）。如果一個(gè)組織中員工的工作熱情不高，員工比較懶散，想加大激勵(lì)力度，可以采用高彈性的薪酬模式，即加大第二象限（浮動(dòng)工資/獎(jiǎng)金）的構(gòu)成比例，縮小剛性成分。相反，如果是一個(gè)因品牌弱小導(dǎo)致招聘困難的新興公司，可是采用高穩(wěn)定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，讓員工有安全感。（五）設(shè)計(jì)適合員工需要的福利項(xiàng)目完善的福利系統(tǒng)對(duì)吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個(gè)標(biāo)志。福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)的好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增強(qiáng)對(duì)公司的忠誠，而且可以接生在個(gè)人所得睡上的指出，同時(shí)提高了公司的聲望。員工的福利項(xiàng)目按照政府的規(guī)定分成兩類。一類是強(qiáng)制性福利，必須按政府標(biāo)準(zhǔn)實(shí)行，比如養(yǎng)老保險(xiǎn)，失業(yè)保險(xiǎn)，醫(yī)療保險(xiǎn)，工傷保險(xiǎn)，住房公積金等；另一類是企業(yè)自行設(shè)計(jì)的福利項(xiàng)目，如旅游，健康檢查，俱樂部會(huì)費(fèi)，提供住房或購房支持計(jì)劃，提供公車或報(bào)銷一定的交通費(fèi)、帶薪假期等。員工有時(shí)會(huì)把福利折算成收入，用以比較企業(yè)是否具有物質(zhì)吸引力。對(duì)于企業(yè)而言，福利是一筆龐大的開支（在外資企業(yè)中通常能占到工資總額的30%以上），但對(duì)員工而言，有時(shí)激勵(lì)性并不是特別大。解決這一問題的最好方法是采用能滿足不同員工個(gè)體需求的“自助風(fēng)格的福利組合（CAFEERIASTYLE BENEFIT PACKAGES）”。如美國TRW（中國）投資公司把每個(gè)員工的福利數(shù)額告訴他們，允許員工在公司列出的一系列福利選項(xiàng)中自由選擇，直到員工花完其個(gè)人福利額度為止，以此方法來吸引員工。（六）實(shí)現(xiàn)薪酬與績(jī)效掛鉤單純的高薪并不一定能起到激勵(lì)作用，只有與績(jī)效緊密結(jié)合的薪酬才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。而從薪酬結(jié)構(gòu)上看，績(jī)效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵，過去那種單一的無激勵(lì)的薪酬形式已經(jīng)越來越少，取而代之的是與個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系。通過實(shí)施績(jī)效薪酬，調(diào)動(dòng)了員工的工作熱情，提高了績(jī)效。但是，并不是實(shí)施了都能獲得理想的結(jié)果，其關(guān)鍵在于績(jī)效薪酬的方案設(shè)計(jì)。如果方案不好，負(fù)面影響可能很大。設(shè)計(jì)科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)體系是績(jī)效薪酬實(shí)施成功的關(guān)鍵和重要保證。注意績(jī)效工資要有具體的兌現(xiàn)日期并且要及時(shí)兌現(xiàn)，不能拖時(shí)間；整個(gè)公司的員工都要有績(jī)效工資，不能有些人有（如業(yè)務(wù)員），有些人沒有；公司制定績(jī)效工資體系時(shí)要讓所有的員工都參與，參與的過程是一個(gè)很好的溝通和培訓(xùn)的過程，也是讓公司和員工發(fā)現(xiàn)問題和樹立成功實(shí)施信心的過程。（七）把握薪酬支付的透明度薪酬公開還是保密一直是見仁見智。薪酬公開，管理透明，表明了企業(yè)公平的意愿以及對(duì)員工的信任，并且可以通過員工的反饋不斷優(yōu)化和改進(jìn)，但是員工往往會(huì)在相互比較中感受不公平；薪酬保密可以有效阻止員工之間相互比較，減少內(nèi)部不公平的感覺，但并不能消除員工相互猜疑，也不能讓員工感到公平和滿意。不論是公開還是保密，焦點(diǎn)還是薪酬的公平和公正。薪酬公平可以分為結(jié)果公平（即收入數(shù)量的公平）和過程公平（即確定每位員工收入數(shù)量過程的公平，包括薪酬制度、考核制度及程序等）。公平是薪酬體系的基礎(chǔ)，管理者在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，會(huì)盡量保證其公平性，但實(shí)際上在薪酬分配上沒有絕對(duì)的公平，即使做到絕對(duì)公平，員工在比較過程中的感受也未必公平。所以對(duì)企業(yè)來說，可以采取部分公開的方式，即過程公開而結(jié)果保密。結(jié)果保密可以避免員工之間的相互比較，過程公開也就是公開薪酬政策結(jié)構(gòu)，考核方法及過程，薪酬的計(jì)算方法，管理者利用這種公開向員工表明薪酬政策和體系的公平性，這種做法能提高員工對(duì)薪酬公平的認(rèn)同感。只有員工認(rèn)為薪酬體系是公平的，才有可能對(duì)最終的薪酬結(jié)果認(rèn)同和滿意。（八）注意與員工溝通薪酬，薪酬就是溝通溝通很重要，要讓員工知其然，也知其所以然。如果員工不知道為何拿錢，對(duì)員工也起不到激勵(lì)作用。做好溝通必須做好以下四點(diǎn)：第一是與員工溝通公司的戰(zhàn)略方向，讓員工了解公司的目標(biāo)，這對(duì)于高層領(lǐng)導(dǎo)特別重要；第二，將公司總體目標(biāo)向下分解，幫助各部門和員工明確具體業(yè)績(jī)目標(biāo)；第三，通過業(yè)績(jī)考核與資質(zhì)評(píng)估為員工提供業(yè)績(jī)結(jié)果與行為方面的反饋；最后以薪酬手段，包括年終獎(jiǎng)金，強(qiáng)化員工的業(yè)績(jī)行為，繼而達(dá)成公司總體目標(biāo)。此外還要注意績(jī)效評(píng)估和信息反饋，保持員工的心態(tài)。（九）支付薪酬要滿足層次需求（馬斯洛需要層次論），巧付薪酬需要層次論是研究人的需要結(jié)果的一種理論，是美國心理學(xué)家馬斯洛所首創(chuàng)的一種理論。這理論包括生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要五個(gè)層次。馬斯洛的需要層次論認(rèn)為，需要是人類內(nèi)在的、天生是、下意識(shí)存在的，而且是按先后順序發(fā)展，滿足了的需要不再是激勵(lì)因素等。員工只有滿足低層次的需要后，才能考慮更高的層次需求。企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬的時(shí)候應(yīng)該有針對(duì)性地了解員工的需求，適時(shí)滿足員工合理的要求。因此，在支付薪酬上，對(duì)收入較低的一般員工多應(yīng)用經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬；而對(duì)于高層次人才，應(yīng)將經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬有機(jī)地結(jié)合起來。如果工資較高但是缺少培訓(xùn)和發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，依然缺乏吸引力和激勵(lì)性。當(dāng)員工的需要被滿足時(shí)，員工就能夠被激勵(lì)，工作就有了積極性，企業(yè)也相對(duì)受益。反之亦然。此外，將經(jīng)濟(jì)性和非經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬有機(jī)結(jié)合，適當(dāng)縮短常規(guī)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間間隔，保持激勵(lì)的及時(shí)性，有利于增強(qiáng)激勵(lì)效果。薪酬管理并不是對(duì)金錢的直接關(guān)注，而是關(guān)注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵(lì)作用。即使薪酬總額相同，但其支付的方式不同，也會(huì)得到不同的激勵(lì)效果。（十）選用具有激勵(lì)性的計(jì)酬方式計(jì)酬方式通常包括按時(shí)計(jì)酬，按件計(jì)酬，按績(jī)計(jì)酬等。最缺乏激勵(lì)效果的是按時(shí)計(jì)酬，其激勵(lì)效果一般只體現(xiàn)在每年調(diào)薪前后的一段時(shí)間，很難持久。但它也有明顯的優(yōu)點(diǎn)：收入穩(wěn)定，給員工以安全感，便于留人和招聘；實(shí)施方便；勞動(dòng)力成本易于預(yù)測(cè)；不會(huì)因?yàn)閺?qiáng)調(diào)產(chǎn)出數(shù)量而忽視質(zhì)量等。計(jì)件薪酬對(duì)員工的激勵(lì)作用十分明顯，但它僅使用于產(chǎn)出數(shù)量容易計(jì)量，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)明晰的工作，對(duì)知識(shí)白領(lǐng)的工作很難計(jì)件。在IT行業(yè)中，最通常適用的是按時(shí)計(jì)酬和按績(jī)效計(jì)酬相結(jié)合。它需要實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)具體的工作目標(biāo)（指標(biāo)），考核期結(jié)束時(shí)或項(xiàng)目完成后根據(jù)實(shí)行工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估計(jì)算浮動(dòng)工資或提取傭金。業(yè)績(jī)工資由團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)兩部分決定。對(duì)高級(jí)職位，企業(yè)利潤常作為重要業(yè)績(jī)指標(biāo)而與薪酬掛鉤。由于薪酬與可量化的業(yè)績(jī)掛鉤，因而更具激勵(lì)性和公平性。這種方法需要有合理的目標(biāo)設(shè)定方法和良好的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)做支持。對(duì)于高科技公司的研發(fā)人員，根據(jù)項(xiàng)目管理法則，可以按研發(fā)項(xiàng)目中的若干關(guān)鍵階段設(shè)置多個(gè)“里程碑”，對(duì)按計(jì)劃完成者實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)，而不是按工作時(shí)間行賞。另外，將研發(fā)人員的部分薪酬與產(chǎn)品的銷售狀況掛鉤，增加加薪機(jī)會(huì)，使薪酬支付更加靈敏地體現(xiàn)員工的業(yè)績(jī)。（十一）個(gè)人與團(tuán)隊(duì)相結(jié)合個(gè)人與團(tuán)體相結(jié)合是將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及福利計(jì)劃與員工利益緊密結(jié)合，使員工的個(gè)人能力與起所在的團(tuán)隊(duì)在工作中能夠有效整合。前者一般通過企業(yè)的經(jīng)營狀況來反映員工的利益，在薪酬設(shè)計(jì)中最常見的是通過員工持股或股票期權(quán)，以此達(dá)到激勵(lì)員工的效果；而后者主要通過實(shí)行寬帶薪酬獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)，但不忽視個(gè)人，使其有效合作。著名理論“木桶定律”告訴我們，要想團(tuán)隊(duì)力量達(dá)到最大，我們不能忽視團(tuán)隊(duì)中任何一個(gè)個(gè)體因素，他們力量的整合才可以使團(tuán)隊(duì)發(fā)揮出最大的作用。因此，我們應(yīng)該充分發(fā)揮每一個(gè)個(gè)體的潛力。所以，在實(shí)施過程中，企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)合理的用人機(jī)制，企業(yè)應(yīng)充分注重人才的挖掘和培養(yǎng)，建立科學(xué)的績(jī)效管理系統(tǒng)，以科學(xué)的績(jī)效考核為依據(jù)，通過層層分解，步步落實(shí)，既肯定了團(tuán)隊(duì)的合作精神，又能獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人，達(dá)到公平、科學(xué)、合理的考核目的。（十二）善用股票獎(jiǎng)勵(lì)形式在高科技行業(yè)，股票期權(quán)是個(gè)非常誘人的字眼。很多