采購價(jià)格分析與成本控制VIP

采購價(jià)格分析與成本控制 2020 4 18 2 目錄 第一部分先進(jìn)公司采購管理現(xiàn)狀第二部分價(jià)格分析與采購成本控制第三部分供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系第四部分真正招投標(biāo)管理下的成本控制第五部分采購談判的談與判 2020 4 18 3 第一部分先進(jìn)公司采購管理現(xiàn)狀 1組織 2020 4 18 4 采購的KPI 2020 4 18 5 2采購組織 購 采 業(yè)務(wù)和人 人和業(yè)務(wù) 商品策略研究策略供應(yīng)商選擇策略供應(yīng)商全球規(guī)劃 材料購置計(jì)劃制定和實(shí)施材料跟蹤及物流管理審單核數(shù) 授權(quán)付款 意義 2020 4 18 6 設(shè)施 采購 合作供應(yīng)商選擇渠道優(yōu)化物料管理生產(chǎn)策略 供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程決策支持信息流動 信息技術(shù) 供應(yīng)鏈組織 企業(yè)主體流程 需求預(yù)測 店鋪控制系統(tǒng) 倉儲管理系統(tǒng) 營銷管理系統(tǒng) 制定供應(yīng)鏈策略 整合供應(yīng)鏈計(jì)劃 供應(yīng) 生產(chǎn) 分銷 零售 消費(fèi)者 供應(yīng)鏈策略 物料采購 物流分銷管理 客戶定單管理 提供產(chǎn)品 服務(wù) 逐步完善 直至建立一個(gè)具有高效市場反應(yīng)的供應(yīng)鏈 特別是后勤支撐系統(tǒng) 3供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性 2020 4 18 7 銷售應(yīng)該尊重采購計(jì)劃 或提前計(jì)劃 預(yù)測和前置時(shí)間也應(yīng)該考慮 因?yàn)楣?yīng)部門是人 不是神 4采購計(jì)劃的形成 2020 4 18 8 1各職能部門應(yīng)當(dāng)為計(jì)劃建立一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)防范的體系 2連續(xù)不間斷的預(yù)測 找規(guī)律 沉淀數(shù)據(jù) 沉淀規(guī)律3客戶的屬性或定位 為每一個(gè)不同類別的客戶量身定做出適合這個(gè)客戶的方案三無客戶有數(shù)據(jù) 但不執(zhí)行執(zhí)行了預(yù)測數(shù)據(jù) 但不穩(wěn)定 表現(xiàn)為緊急插單或減單 或取消訂單 4根據(jù)不同的客戶制定出不同預(yù)測數(shù)據(jù)的流程5監(jiān)督執(zhí)行這些數(shù)據(jù)6考核 他的目的是為了保證執(zhí)行的有效性7反饋8根據(jù)反饋來修正 3 預(yù)測數(shù)據(jù)的流程 9再次執(zhí)行 并固化 2020 4 18 9 預(yù)測執(zhí)行的數(shù)據(jù)分析 去年同期的歷史數(shù)據(jù)上個(gè)月實(shí)際發(fā)生數(shù)據(jù)預(yù)測 此數(shù)據(jù)具有一定的強(qiáng)勢性 必須有銷售部門的主觀經(jīng)驗(yàn)得出 此數(shù)據(jù)必須可以有若干個(gè) 但不能照顧高峰值 見下圖foto1 緩沖數(shù)據(jù)執(zhí)行數(shù)據(jù) 最后執(zhí)行數(shù)據(jù) 計(jì)劃趕不上變化是因?yàn)槲覀冇?jì)劃還不到位 預(yù)測的數(shù)據(jù)到底從哪里來 2020 4 18 10 客觀預(yù)測 2020 4 18 11 讓公司高管參與預(yù)測 解釋對各部門工作的好處 激勵各崗位員工積極參與 針對改進(jìn)預(yù)測可能帶來的實(shí)際效果 制訂看得見的目標(biāo) 應(yīng)用最佳的技術(shù)手段 確保各項(xiàng)經(jīng)營數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)可查 聚焦高利潤領(lǐng)域 以集中公司資源做好預(yù)測 根據(jù)公司整體目標(biāo)的達(dá)成情況 對參與預(yù)測的員工進(jìn)行獎勵 堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn) 2020 4 18 12 2020 4 18 13 2020 4 18 14 2020 4 18 15 1 前提 成本不等于單價(jià)成本的若干個(gè)組成部分降低成本不光是采購部門的責(zé)任 并且不應(yīng)該把這樣的責(zé)任只放在采購部門的頭上考核是全方面的 要指標(biāo)考核 不是成本考核采購成本的最后確認(rèn)別忘記有庫存的成分采購的最高境界是執(zhí)行 第二部分價(jià)格分析與采購成本控制 2020 4 18 16 2 如何對供應(yīng)商供貨成本構(gòu)成分析 2020 4 18 17 如何對供應(yīng)商供貨成本構(gòu)成分析 2020 4 18 18 3 根據(jù)供應(yīng)商成本指數(shù)變動對采購價(jià)格進(jìn)行調(diào)整 2020 4 18 19 4 對報(bào)價(jià)進(jìn)行專業(yè)的滲透性分析 2020 4 18 20 2020 4 18 21 2020 4 18 22 2020 4 18 23 2020 4 18 24 2020 4 18 25 上述分析的結(jié)果 2020 4 18 26 5 產(chǎn)品價(jià)值分析與價(jià)值工程 VA VE 分析 降低采購成本必須從設(shè)計(jì)開始 2020 4 18 27 6 其他因素的介入對價(jià)格的影響 進(jìn)口的關(guān)稅進(jìn)口備件與設(shè)備 單件與整機(jī) 的區(qū)別技術(shù)障礙與貿(mào)易壁壘科技行業(yè)的補(bǔ)貼自有或代理專利權(quán)的年限與費(fèi)用的分?jǐn)偣?yīng)商生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大與產(chǎn)能的萎縮 2020 4 18 28 人工的熟練程度技術(shù)步入成熟期更新?lián)Q代的頻率更加突出或步伐加快注意供應(yīng)商固定成本與可變成本的變化溢折價(jià)采購 以上分析條件在面對強(qiáng)勢供方時(shí)無效 2020 4 18 29 第三部分供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系 我們得學(xué)會根據(jù)不同的供應(yīng)商給出不同的管理方法 那是對降低采購成本最大的幫助 2020 4 18 30 用目標(biāo)來衡量與供方表現(xiàn)的不足 2020 4 18 31 1 供應(yīng)商管理的利器 分類 2020 4 18 32 對付壟斷或單一供應(yīng)源供應(yīng)商 2020 4 18 33 2 開發(fā)與供應(yīng)商信息的索取 注重開發(fā)方式及信息來源渠道注意我們的需求 質(zhì)量 價(jià)格 交期 服務(wù)等注意維護(hù)這些供應(yīng)商的信息 防止信息垃圾的充斥注意更新我們的需求 2020 4 18 34 尋找合適供應(yīng)商的前提條件 首先明確我們需要什么樣的供應(yīng)商 并且這樣的目標(biāo)是暫時(shí)的還是永久的 高產(chǎn)品質(zhì)量的供應(yīng)商 低價(jià)格或低價(jià)值的供應(yīng)商 資本雄厚 可以為我們墊資的供應(yīng)商 技術(shù)研發(fā)的合作伙伴 貿(mào)易代理代理商或采購業(yè)務(wù)的承包合作伙伴 物流供應(yīng)商 或承擔(dān)庫存的供應(yīng)商 柔性生產(chǎn)能力很強(qiáng)的供應(yīng)商 可支持有條件或無條件退貨的供應(yīng)商 或以上統(tǒng)統(tǒng)兼顧或兼顧部分的供應(yīng)商 2020 4 18 35 2020 4 18 36 2020 4 18 37 其次 制作適合彼此雙方填寫的信息索取函件及信息反饋報(bào)告 2020 4 18 38 2020 4 18 39 2020 4 18 40 2020 4 18 41 2020 4 18 42 2020 4 18 43 2020 4 18 44 2020 4 18 45 2020 4 18 46 根據(jù)不同的原因來制定出具體的措施 改善交期的必經(jīng)之路 駐廠 inhouse 彌補(bǔ)計(jì)劃失誤的不足 解決物流的失誤 供應(yīng)商產(chǎn)能的問題 質(zhì)量瑕疵 備庫存或VMI vendormanagementinventory 2020 4 18 47 4 改善供貨商質(zhì)量手段 檔案 2020 4 18 48 2020 4 18 49 2020 4 18 50 2020 4 18 51 2020 4 18 52 2020 4 18 53 2020 4 18 54 2020 4 18 55 2020 4 18 56 2020 4 18 57 6 供應(yīng)商質(zhì)量管理 SQE供貨商管理工程師 SupplierQualityEngineer 必須要有供應(yīng)商跟蹤的方式 質(zhì)量問題獨(dú)立處理的方法 高級職位必須要有成本控制 質(zhì)量控制管理的清晰思路與意識 堅(jiān)持的原則底線 供應(yīng)商的內(nèi)部品質(zhì)管理流程 以及可能出現(xiàn)的問題對應(yīng)方式穩(wěn)定性的保證手段 2020 4 18 58 SQE在公司的定位及職能表現(xiàn) 圍繞保證來料品質(zhì)這目的 SQE應(yīng)負(fù)起以下四點(diǎn)職責(zé) 1 對供應(yīng)商例行品質(zhì)績效評估與稽核 2 品質(zhì)監(jiān)督與異常輔導(dǎo) 3 New EC產(chǎn)品導(dǎo)入時(shí)的供貨商制程與產(chǎn)品確認(rèn)和持續(xù)改善 CIP 4 GP產(chǎn)品及其制程管制等 2020 4 18 59 第四部分真正招投標(biāo)管理下的成本控制 1 怎樣制作和理解招標(biāo)文件我們到底需要什么樣的產(chǎn)品我們需要什么樣的供應(yīng)商我們需要什么樣條件我們需要什么樣的配合 2020 4 18 60 招投標(biāo)工作的流程和策略 2020 4 18 61 公開我們的需求 質(zhì)量成本 彈性的區(qū)間 交期服務(wù)其他最關(guān)鍵的是要量化其需求 絕對不能太朦朧 2020 4 18 62 報(bào)價(jià)操作 步驟一 2020 4 18 63 報(bào)價(jià)操作 步驟二 2020 4 18 64 點(diǎn)擊 投標(biāo)報(bào)價(jià) 報(bào)價(jià)操作 步驟三 2020 4 18 65 閱讀報(bào)價(jià)指南完畢 點(diǎn)擊 確定 報(bào)價(jià)操作 步驟四 2020 4 18 66 切實(shí)為供方服務(wù)關(guān)注實(shí)時(shí)報(bào)價(jià)關(guān)注行業(yè) 為供方提供準(zhǔn)確需求供方需要我們的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)幫助供方省去商務(wù)成本認(rèn)真解決處理每個(gè)供方投訴搞好一切關(guān)系 不管利用什么 潛規(guī)則 跟蹤 2 真正的技巧 2020 4 18 67 3 提高采購議標(biāo)技巧 成本中心轉(zhuǎn)化為利潤中心 1 提前設(shè)置前提條件2 提前設(shè)置障礙 以作為未來談判的籌碼3 任何障礙都要有強(qiáng)有力的理由作為后盾4 及時(shí)溝通 2020 4 18 68 第五部分采購談判的談與判 談和判 2020 4 18 69 報(bào)盤結(jié)構(gòu)的順序安排可以視情況不同有以下形式 先易后難 先甜后苦 給困難問題的討論打下基礎(chǔ) 先難后易 先苦后甜 1 設(shè)計(jì)好報(bào)盤結(jié)構(gòu)的前提是全面 詳細(xì)地掌握信息 2 設(shè)計(jì)報(bào)盤結(jié)構(gòu) 你的開盤價(jià)應(yīng)當(dāng)是最高價(jià)格 3 在你的報(bào)盤中 也可以一開始不提出己方的所有要求 而設(shè)計(jì)在談判中一點(diǎn)一點(diǎn)積累上去 最終達(dá)到目的 4 你的報(bào)盤結(jié)構(gòu)還可以 虎頭蛇尾 5 你所設(shè)計(jì)的報(bào)盤方案 應(yīng)當(dāng)與你將要進(jìn)行的談判的性質(zhì)相一致 也只有這樣 才能發(fā)揮它的效用 2020 4 18 70 技巧一 會說不如會聽 傾聽是能夠維持雙方談判最有效的手段了 它也是你在談判中不向?qū)Ψ阶龀鲎尣椒炊塬@得大量信息的過程 因?yàn)橹挥心慵?xì)心去聽對方說 你才能了解那些你無法在準(zhǔn)備階段得到的信息 對方的意圖 需求 然后決定你該向?qū)Ψ秸f什么 談判技巧的 規(guī)則 及注意事項(xiàng) 2020 4 18 71 技巧二 以退為進(jìn) 案例 一家大公司要在某市建立一個(gè)鋁廠 他們先找到當(dāng)?shù)啬畴娏疽笠缘蛢r(jià)優(yōu)惠供應(yīng)電力 但對方態(tài)度十分堅(jiān)決 認(rèn)為自己是當(dāng)?shù)匚ㄒ坏囊患译娏?談判很快陷入僵局 此時(shí) 這家大公司的談判代表通過多種渠道了解到電力公司其實(shí)對此次談判十分重視 一旦雙方簽訂了合同 便會使這家瀕臨破產(chǎn)的電力公司起死回生 由此可知 此次談判對電力公司應(yīng)該是很更要的 這位大公司的代表充分利用了這一信息 在談判桌上也表現(xiàn)出毫不退步的樣子 最后拋出這樣的話 既然我們無法達(dá)成共識 我看再談下去也是沒有希望了 與其花這么多錢 還不如自己建個(gè)小型電廠劃算 說完 便離席而走 電力公司談判代表一下被對方的舉措震住了 原先的優(yōu)勢姿態(tài)一掃而光 他們馬上請回離席遠(yuǎn)去的代表 一改初衷 立即同意給該大公司最優(yōu)惠的價(jià)格 2020 4 18 72 技巧三 讓誰先報(bào)價(jià) 案例 愛迪生在做某公司電器師時(shí) 他的 項(xiàng)發(fā)明獲得丁專利 一天 公司經(jīng)理派人把愛迪生叫到辦公室 表示愿意購買愛迪生的專利 并讓愛迪生出個(gè)價(jià) 愛迪生想了想 回答道 我的發(fā)明對公司有怎樣的價(jià)值 我不知道 請您先開個(gè)價(jià)吧 那好吧 我出40萬 怎么樣 經(jīng)理爽快地先報(bào)了價(jià) 談判順利結(jié)束了 事后愛迪生這樣說 我原來只想把專利賣5000美元 因?yàn)?以后的實(shí)驗(yàn)還要用很多錢 所以再便宜些我也是肯賣的 讓對方先報(bào)盤 使愛迪生多獲得了三十多萬的收益 讓對方先報(bào)盤可以給你帶來許多好處 2020 4 18 73 就像足球隊(duì)需要守門員一樣 談判小組需要一些 典型 角色來使談判順利結(jié)束 這些角色包括談判首席代表 白臉 紅臉 強(qiáng)硬派 清道夫 配合每一個(gè)談判特定的場合還需要配備其他角色 理想的談判小組應(yīng)該有3 5人 而且所有關(guān)鍵角色都要有 一般來說 一個(gè)人擔(dān)當(dāng)一個(gè)角色 但