基層干部管理技能培訓 PPT課件VIP

基層干部現(xiàn)場管理培訓 深圳市本杰企業(yè)管理咨詢有限公司主講 常小睦 課程主要內容第一部分 困惑與挑戰(zhàn)第二部分 基層干部必備的管理技能一 計劃 組織能力二 如何搞一線員工的教育培訓三 激勵員工常用的手段和方法四 內部溝通與沖突管理技巧五 發(fā)現(xiàn)問題 解決問題 課程主要內容第三部分 如何組建高效管理團隊第四部分 基層干部執(zhí)行力一 團隊與責任二 高效完成任務的法則三 如何對一線員工進行績效考核四 如何做好現(xiàn)場七大浪費的預防和控制第五部分 自我管理藝術和管理理念的提升 第一部分困惑與挑戰(zhàn)基層干部常犯的六大錯誤 一 做了司機還把自己當乘客二 我已經(jīng)盡力了 但領導還是不滿意三 指責多贊揚少四 哥門義氣偏袒老朋友五 只管不理六 事無具細 保母式管理 困惑與挑戰(zhàn) 基層干部常犯的六大錯誤 第二部分基層干部必備的管理技能 一 計劃 組織能力1 如何將公司下達的生產任務計劃為部門的工作安排2 如何對班組的5MIE進行組織和安排 二 如何搞好員工的教育培訓培訓需求分析 不良運作與績效缺陷 是否由人引起 培訓是否可以解決 缺乏何種意識 方法 技能 必須想學才能學 只學他們認為需要學的東西 在學習中喜歡運用過去的經(jīng)驗 喜歡在做中學 喜歡在解決問題過程中學 需要借助不同的學習手段 二 如何搞好員工的教育培訓成人的學習法則 案例分析 QC七大手法案 允差18 30 0 08 三 激勵員工常用的手段和方法馬斯洛 需求層次論 三 激勵員工常用的手段和方法麥格雷戈 X理論 1 一般人天性都好逸惡勞 2 人都以自我為中心 對組織的需要采取消極的 甚至是抵制的態(tài)度 3 缺乏進取心 反對變革 4 不愿意承擔責任 5 易于受騙和接受煽動 三 激勵員工常用的手段和方法麥格雷戈 Y理論 1 人們并不是天生就厭惡工作 他們把工作看成像休息和娛樂一樣快樂 自然 2 人們并非天生就對組織的要求采取消極或抵制的態(tài)度 而經(jīng)常采取合作的態(tài)度 接受組織的任務 并主動完成 3 人們在適當?shù)那闆r下 不僅能承擔責任 而且會主動承擔責任 4 大多數(shù)人都具有相當高的智力 想象力 創(chuàng)造力和正確作出決策的能力 而是沒有充分發(fā)揮出來 四 內部溝通與沖突管理技巧溝通渠道與載體1 建立縱向 橫向工作流程2 界定工作職責3 明確工作接口4 選擇適當溝通載體 四 內部溝通與沖突管理技巧有效溝通的五個重點1 完整 準確 清晰的傳遞信息2 良好的溝通態(tài)度3 積極聆聽 適時反饋4 溝通確認與提示5 溝通時機與地點 四 內部溝通與沖突管理技巧沖突處理技巧1 控制局面及沖突雙方的情緒2 調查問題原因3 分別和沖突雙方溝通4 公平公證的處理原則 案例分析 黃建平班長安排周立晚上加班 周立說我晚上不能加班 黃建平 為什么 周立 我眼睛不舒服黃建平 我看你眼睛好好的 明明是不想加班周立 隨你怎么想 黃建平 既然你不服從安排 就別做了周立 不做就不做有什么了不起 四 內部溝通與沖突管理技巧 鐵三角 處理技巧1 分析問題 找出矛盾點2 尋找依據(jù) 檢驗標準 生產計劃3 解決問題 尋求解決方案 五 分析問題 解決問題5W2H問題分析法 When 問題發(fā)生的時間 Where 問題發(fā)生場所 關聯(lián)部門 Who 當事人是誰 What 什么問題 Why 為什么會發(fā)生問題 How 現(xiàn)在怎么樣 Howmuch 導致哪些后果和損失 五 分析問題 解決問題 8D解決問題法 1 描述問題 2 緊急措施 3 根本原因分析 檢查效果 處理方法 4 措施固化 5 驗證 6 控制 7 預防 8 獎勵 第三部分如何組建高效管理團隊 一個團隊必備的條件1 清楚的目標2 共同的承諾3 坦誠的溝通4 相關的能力 技術 知識5 負責任的自我領導管理6 員工對團隊有歸屬感 建立有效的管理流程過程管理方法 輸入 任務來源 要求 完成時間 執(zhí)行計劃和措施 責任人 輸出 對執(zhí)行結果要予以確認 按流程轉序 交接 建立有效的管理流程執(zhí)行的管理流程 識別執(zhí)行過程 確定這些過程的順序和相互作用 流程和接口 確定為確保這些過程的有效運作和控制所需的準則和方法 標準 程序 方法 監(jiān)視 測量和分析執(zhí)行過程 監(jiān)督 考評 改進 激發(fā)員工的工作主動性和積極性1 激勵性的薪酬體系2 公平合理的用人機制3 適時的認可4 和諧的人際關系 不同類型員工的管理1 如何管理老員工2 如何管理新員工3 如何管理有優(yōu)越感的員工4 如何管理有背景的員工 帶動一個績效卓越的團隊1 了解你的企業(yè)和你的員工2 堅持以事實為基礎3 確立明確的目標和實現(xiàn)目標的先后順序4 跟進5 對執(zhí)行者進行激勵6 提高員工的能力和素質7 善于自我認知 第四部分基層干部執(zhí)行力 沒有執(zhí)行 一切都是空談 要想贏 執(zhí)行力是關鍵的關鍵 贏在執(zhí)行力 什么是執(zhí)行力利用資源和管理將輸入轉化為輸出的能力 執(zhí)行過程 輸入 要求 輸出 結果 資源和管理 將公司戰(zhàn)略和目標轉化為經(jīng)營結果 將上級下達的任務轉化為績效結果 將個人的目標 期望轉化為成果 執(zhí)行力的作用 執(zhí)行的效率 執(zhí)行的質量 執(zhí)行的成本 執(zhí)行力的三大指標 一 執(zhí)行的態(tài)度 執(zhí)行的八字方針認真第一 聰明第二 一件事情要想真正做好 支撐你的不完全是利益 更多的是內心的一種責任 一種對待事情是否認真的態(tài)度 拋棄 能人 理論和 捷徑 思維 按照事前 事中 事后的流程 做好每一個細節(jié) 執(zhí)行的十六字原則結果提前 自我退后 鎖定目標 簡單重復 必須拋棄以自我為中心 而要結果為中心 什么是不簡單 能夠把簡單的事情千百遍做對 就是不簡單 什么是不容易 把大家公認的非常容易的事情認真地做 就是不容易 鎖定目標 將能量和精力聚焦在一點上 目標一旦確定 一切歸于簡單 簡單的事情重復做 執(zhí)行的二十四字戰(zhàn)略 決心第一 成敗第二 速度第一 完美第二 結果第一 理由第二 執(zhí)行的二十四字戰(zhàn)略 在執(zhí)行前 什么最重要 決心最重要 必須放棄什么 必須放棄對成敗的計較 所以在執(zhí)行前的戰(zhàn)略是 決心第一 成敗第二 在執(zhí)行中 什么最重要 速度最重要 必須放棄什么 必須放棄完美 所以在執(zhí)行中的戰(zhàn)略是 速度第一 完美第二 在執(zhí)行后 什么最重要 結果最重要 必須放棄什么 必須放棄理由 所以在執(zhí)行后的戰(zhàn)略是 結果第一 理由第二 二 團隊和責任狼性原則和猴子管理方法 狼性原則之一 團隊精神 團隊領導 以身作則 盡職 盡責 盡心 先問你為團隊做了什么 溝通 溝通 再溝通 積極溝通才能有效合作 有效激勵 讓員工在團隊中更杰出 狼性原則之二 整體至上團隊如果作出了一個決定 那么所有的人就必須支持 如果我們每個人都發(fā)出不同的聲音 那么我們的客戶看到的是什么 領導者最大的使命就是使員工聽到公司強大的聲音中也有自己的那一份 狼性原則之三 表里如一如果看重誰 你就嚴格要求誰 如果你人為哪個團隊業(yè)績很優(yōu)秀 你就要嚴格要求那個團隊更加的職業(yè)化 只有這樣 我們才能建立起一個不依賴任何人的公司 領導者懂得所謂職業(yè)化就是法不容情 狼性原則之四 知己知彼執(zhí)行一項工作首先必須要清楚的了解自己 了解員工 了解負責工作的真實狀況 然后再確定事情的輕重緩急 工作進行中的追蹤 員工技能的適時指導 最后是論功行賞 彰顯組織的文化 責任是一只猴子每個人的本性中始終在重復這一個永恒的主題 回避風險 所有的執(zhí)行在管理層面上都可以終結為一點 責權利的對等 責任是一只始猴子 如果你不懂得回答下屬的請示 轉眼之間 猴子就會跳到你的身上 然后 你就不再有上下班時間 不再有周末和節(jié)假日 猴子管理第一法則鎖定責任始終讓猴子在下屬的肩上 凡是計劃的就一定要有結果 哪怕是階段性的結果 責任變動時要讓放猴子的人清楚 猴子已經(jīng)跳到另一個人身上了 猴子管理第二法則讓員工照顧好自己的猴子 指導員工 以終為始 不當保母 讓員工照顧好自己的猴子 盡量地增加你可以支配的時間 完美的細節(jié)是靠檢查實現(xiàn)的 你只需要在關鍵點上檢查就可以了 交給下屬工作的方法 猴子管理第三法則授權 讓下屬把猴子當自己的養(yǎng) 將合適的事交給合適的人 你可以授權所有的工作 但不能授權所有的職責 清晰地界定授權的內容 在授權之前進行必要的溝通 并定期檢查 猴子管理第四法則檢查和監(jiān)督能使猴子進化 你的檢查和監(jiān)督就是讓猴子進化 就是把風險控制在發(fā)生之前 使的猴子知道如何做事 如果你想要權利 那么你就凡事壓著下屬 超越他們 如果你想要的是業(yè)績 就讓他們超過你 如何提高下屬的執(zhí)行能力下屬執(zhí)行力的強弱取決與兩個要素 第一是下屬的態(tài)度 第二是下屬的能力 如何幫助態(tài)度不佳的員工提高執(zhí)行力明確下屬的工作目標 管理者在布置任務時 一定要明確指示所期望達到的結果和所期望完成的時間 并與下屬驗證大家的理解是否一致 只有做到這一點 執(zhí)行力才有可能實現(xiàn) 否則 下屬對執(zhí)行的內容和你的理解都不同 你當然會對他們的執(zhí)行力不滿了 如何幫助態(tài)度不佳的員工提高執(zhí)行力督促下屬制定工作計劃 在工作計劃中 員工需要明確地說明他在哪天需要完成什么工作 工作計劃的制定應該是由你的下屬來完成的 而不是管理者幫助下屬來制定的 如何幫助態(tài)度不佳的員工提高執(zhí)行力要求的就一定要檢查對布置的工作忘了檢查 或者過了對下屬規(guī)定的完成時間后很久才想起檢查 這會造成下屬在今后的工作中存在僥幸心理 認為領導在布置任務的時候說得很嚴重 但實際上也沒有什么 做不做他也不管 如何幫助態(tài)度不佳的員工提高執(zhí)行力檢查的時效性第二種情形 領導檢查了工作 也是在要求的任務完成時間檢查的 但是下屬處于各種原因還是沒有完成 這時候領導只能夠將下屬批評一頓 重新約定一個完成時間 執(zhí)行力還是沒有得到體現(xiàn) 如何幫助能力不佳的員工提高執(zhí)行力 做給他看 身教 說給他聽 言傳 讓他做做看 實踐 夸獎他 激勵 二 高效完成任務的法則 準確下達指令和要求 任務的工作內容 執(zhí)行部門 責任人 完成時間 結果要求和反饋 指令下達的方式和載體 重要的指令應以書面形式下達 應有下達部門責任人的簽名 留底備查 備忘 接收者簽名確認 指令的識別和確認 接收責任人應正確識別 理解指令的要求 評估滿足要求的能力 任何不明確 不理解的溝通 簽名接受 Plan 制定執(zhí)行工作計劃 制定計劃的依據(jù) 任務的分拆 結果的要求 完成時間 責任人 計劃 是一切工作的開始良好的計劃是成功的一半 DO 計劃實施 實施的組織和領導 現(xiàn)場跟進與指導 問題的處理與進度的協(xié)調 4M變更的控制 什么是4M變更4M變更是指在生產過程中給品質帶來一定影響的異常變更 含作業(yè)者 工裝設備 材料 工藝方法的變更 即我們常說的人員 機器 材料 方法變更 4M是生產過程中最基本的要素 如果這四個要素是穩(wěn)定的 那么最終生產出來的產品也是穩(wěn)定的 4M變更是什么造成的 客戶訂單要求的變更造成 工廠人員的流動造成 設備 模具 工裝 夾具的變更 工藝方法的調整引起的變更 新材料的使用 替代造成等 4M變更執(zhí)行程序由變更部門將變更的內容填入 4M變更申請表 交負責部門確確認 如有必要 隨 4M變更申請表 一起的附件還應有變更可行性報告 變更后的結果分析 變更后產品樣件及相關檢驗或測試的記錄等 4M變更如何實施及處理作業(yè)者變更 由工藝師按作業(yè)指導書要求安排新上崗員工培訓班組長負責每兩小時對產品質量確認一次 4M變更如何實施及處理訂單變更應如何處理 案例 新輝塑膠廠車間劉小云班長正在做0087訂單 突然生產主管張銳下令要求馬上停止0087訂單生產 改做新接的0091訂單 作為劉班長 他應該如何處理 4M變更如何實施及處理工裝 夾具 設備的變更 先確認首件 然后小批量試產 再大批量投產 4M變更如何實施及處理材料變更 遵循客戶要求 由技術部更改圖紙或下達更改通知書 車間更改作業(yè)指導書 交技術部批準 必要時經(jīng)客戶確認 4M變更如何實施及處理作業(yè)方法變更 由車間工藝師修改作業(yè)指導書 并指導員工按新的作業(yè)方法作業(yè) 處理發(fā)生的異常 直到員工熟練為止 Check 執(zhí)行檢查 人 作業(yè)方法 工作效率 產品質量 設備 設備是否正常 穩(wěn)定 材料 用料是否正確 材料是否合格 作業(yè)方法 作業(yè)指導書是否具有指導作用 測量方法 檢驗標準 測量方法是否正確 作業(yè)環(huán)境 5S檢查 Action 執(zhí)行改善 持續(xù)改進 利用質量方針 質量目標 審核結果 數(shù)據(jù)分析 糾正和預防措施以及管理評審 持續(xù)改進執(zhí)行的有效性 三 如何對員工進行績效考核 1 人人有任務 個個有目標 2 通過評定對員工業(yè)績的認可 3 獎之有理 罰之有道 4 在員工培訓中揚長避短 5 通過溝通 增強凝聚力 績效考核的目的 什么是KPI KPI KeyPerformanceIndication 即關鍵業(yè)績指標 是通過對組織內部某一流程的輸入端 輸出端的關鍵參數(shù)進行設置 取樣 計算 分析 衡量流程績效的一種目標式量化管理指標 是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具 是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎 KPI績效考核流程 設定KPI目標的SMART原則 建立工作期望的5W2H原則 確定評價方式1 自我評價2 同事評價3 上級評價4 下級評價5 服務對象評價6 小組評價 有相關人員組成 不同的組織文化 選取不同的評價方法 績效面談技巧1 幫助員工分析績效不佳的原因4 共同制訂改進績效的措施5 提供必要的培訓6 溝通后續(xù)的配合與支持 績