領(lǐng)軍企業(yè)戰(zhàn)略梳理培訓(xùn)課件(DOCX 39頁).docx

領(lǐng)軍企業(yè)戰(zhàn)略梳理資金和土地是地產(chǎn)企業(yè)的兩大命門，戰(zhàn)略直接影響企業(yè)在未來一段時期對兩大關(guān)鍵性資源的配置決策。目前房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入下半場，領(lǐng)軍企業(yè)的戰(zhàn)略有共同點，例如多元化布局、聚焦一二線城市的區(qū)域深耕、國際化探索等，也有差異化，體現(xiàn)在具體的商業(yè)模式選擇上。這跟一把手決策、整體發(fā)展路徑、資源稟賦等密切相關(guān)?？傮w上，民營企業(yè)的特色會更加鮮明一些，通過在某些方面做到或者趨向極致，從而構(gòu)建起護(hù)城河，例如華夏幸福的造城、融創(chuàng)的并購、正在崛起的閩系房企的高杠桿。央企在土地、資金、政府關(guān)系等關(guān)鍵資源上具備更為強(qiáng)大的天然優(yōu)勢，因此它們的經(jīng)營會更四平八穩(wěn)，只要把資源的利用效率盡可能提高一些，就能把業(yè)績提升一些，而這背后，需要突破國有企業(yè)所有者缺位的制度性缺陷。一、龍湖 Slogan：善待你一生。1.使命愿景經(jīng)營理念：“善待你一生”善待自己；善待同事；善待客戶；善待同路人 公司使命：為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)并影響他們的行為，在此過程中，成為卓越的企業(yè)并創(chuàng)造機(jī)會。 核心價值觀：追求卓越 人文精神研究精神信任/共贏企業(yè)家精神，形成了“志存高遠(yuǎn)、堅韌踏實”的獨特氣質(zhì)。 2.“區(qū)域聚焦、多業(yè)態(tài)”戰(zhàn)略從2005年起，龍湖秉承“區(qū)域聚焦、多業(yè)態(tài)”戰(zhàn)略，開啟全國化發(fā)展由西向東、由北向南，從核心經(jīng)濟(jì)圈的中心城市輻射到周邊城市，利用業(yè)態(tài)和區(qū)域的雙重平衡來實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。定位城市領(lǐng)導(dǎo)者在每個進(jìn)入的城市成為新鴻基。在同等規(guī)模下,比競爭對手進(jìn)入的城市少;追求在進(jìn)入城市中的領(lǐng)先地位及市場份額;而產(chǎn)品集中于中高端市場,尋求多業(yè)態(tài)的發(fā)展。在每個城市，龍湖都堅持進(jìn)行多項目、多業(yè)態(tài)的開發(fā)思路。 在每一個進(jìn)入的城市成為NO.1或NO.2. 可售物業(yè)梳理維持在高水平并快速周轉(zhuǎn)（尤其是城市化的前期和中期） 適時發(fā)展具備高升值潛力的地標(biāo)投資物業(yè)。 集中于中高端市場，在城市內(nèi)進(jìn)行多業(yè)態(tài)布局。 人才、土地市場的供給壓力和客戶對產(chǎn)品的需求是龍湖選擇區(qū)域戰(zhàn)略的本源。戰(zhàn)略擴(kuò)張路徑核心發(fā)展戰(zhàn)略：區(qū)域聚焦、多業(yè)態(tài)發(fā)展（住商并進(jìn)）。戰(zhàn)略擴(kuò)張路徑：先產(chǎn)品擴(kuò)張，后區(qū)域擴(kuò)張。利用重慶、成都向西南地區(qū)輻射，利用北京向環(huán)渤海輻射，利用上海向長三角地區(qū)輻射，而西安則是西北地區(qū)的輻射點。在95年，龍湖成立之初，就確立“5年后成為重慶最好的房地產(chǎn)企業(yè)之一，10年后成為全國最好的企業(yè)之一”的偉大目標(biāo)。在1995年-2000年的時候，國內(nèi)房地產(chǎn)市場還在培育之后的發(fā)展期，龍湖先在重慶苦練10年基本功，做到了產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、業(yè)態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)化、公司管理的標(biāo)準(zhǔn)化。在2003年全國房地產(chǎn)市場進(jìn)入高速增長和發(fā)展的情況先，龍湖按照既定戰(zhàn)略，穩(wěn)而準(zhǔn)地外拓成都、北京、上海和西安等市場，獲得了快速的爆發(fā)式增長。 運用業(yè)態(tài)與區(qū)域的雙重平衡實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，分散產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的不均衡和區(qū)域經(jīng)濟(jì)周期不均衡的風(fēng)險。 不同的業(yè)態(tài)是有周期性的，多業(yè)態(tài)布局就可以保證企業(yè)在每個城市的業(yè)務(wù)發(fā)展都是平穩(wěn)、可持續(xù)的。 在少于競爭對手城市布點的情況下運用多業(yè)態(tài)布局實現(xiàn)領(lǐng)先業(yè)務(wù)規(guī)模。 城市領(lǐng)先與形成是進(jìn)入產(chǎn)生沖突時，城市領(lǐng)先由于新城市進(jìn)入。在市場的低潮期，利用多業(yè)態(tài)的布局和很好的市場口碑，守住在這個市場上的份額，緩些進(jìn)入新城市；市場好的時候，就抓住大好時機(jī)擴(kuò)張。3.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型自2011年以來，集團(tuán)開始了以“優(yōu)土儲、強(qiáng)運營、控成本、持商業(yè)、精團(tuán)隊”為關(guān)鍵詞的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，標(biāo)志著全國化發(fā)展邁入新階段。2012年以來龍湖開始實施高周轉(zhuǎn)戰(zhàn)略，企業(yè)提出控規(guī)模策略。龍湖地產(chǎn)一直在努力從開發(fā)商向綜合性運營商轉(zhuǎn)變，把每年銷售回款的10%以內(nèi)投入到商業(yè)地產(chǎn)，計劃每年開1-2個購物中心，用15年的時間加大商業(yè)地產(chǎn)份額。2013年，龍湖地產(chǎn)進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)“擴(kuò)縱深、近城區(qū)、控規(guī)模、持商業(yè)”的戰(zhàn)略，在既有城市深耕發(fā)展，審慎進(jìn)入年銷售額超過400億元城市，項目向一、二線城市近城區(qū)域聚焦。龍湖轉(zhuǎn)型的過程體現(xiàn)了很強(qiáng)的戰(zhàn)略定力，保持穩(wěn)定而克制的增長。龍湖認(rèn)為戰(zhàn)略必須在高周轉(zhuǎn)和高利潤之間進(jìn)行抉擇，龍湖更傾向于選擇高利潤，但也不放棄對周轉(zhuǎn)速度的追求。龍湖是在主動減緩擴(kuò)張。以穩(wěn)健著稱的龍湖，甚至被冠以“怕死”的稱號，但是這卻是龍湖的戰(zhàn)略規(guī)劃。龍湖在克制增長速度，但從長期來看，增長速度并不緩慢。龍湖并沒有把規(guī)模當(dāng)做高優(yōu)先級的發(fā)展要素，在發(fā)展規(guī)模之前，龍湖更注重產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。對資產(chǎn)負(fù)債表的管理以及財務(wù)的治理，讓龍湖贏得了資本市場的認(rèn)可。戰(zhàn)略定力：在正確的時間點，制定正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并能夠抵制誘惑，嚴(yán)格的執(zhí)行既定發(fā)展戰(zhàn)略，是龍湖成功的關(guān)鍵。4.核心能力1）高周轉(zhuǎn)、復(fù)合性地產(chǎn)開發(fā)能力產(chǎn)品開發(fā)能力：累計已銷售別墅、洋房、高層、公寓、寫字樓、商鋪等各業(yè)態(tài)產(chǎn)品超20萬套，發(fā)展出了“香醍”、“原著”、“滟瀾”等經(jīng)典產(chǎn)品品牌。龍湖本著“品質(zhì)第一、管理精細(xì)”的理念，致力于打造客戶心中的好產(chǎn)品，在國內(nèi)外屢獲業(yè)界殊榮。 清晰的、風(fēng)格鮮明的、富有創(chuàng)新力的產(chǎn)品庫。對產(chǎn)品精細(xì)態(tài)度以及對園林執(zhí)著癡迷的追求，造就精品之后不斷的對精品進(jìn)行更新?lián)Q代，以滿足市場需求。龍湖贏得市場最終靠的是產(chǎn)品（包含園林、細(xì)節(jié)、物業(yè)等）。龍湖對產(chǎn)品的更新和改善使產(chǎn)品保持龍湖特色的同時具有了旺盛的生命力。2）精細(xì)化商業(yè)運營能力：作為中國最早的購物中心開發(fā)商之一，龍湖從事商業(yè)地產(chǎn)運營已超過16年，先后發(fā)展出都市型購物中心“天街”、社區(qū)型購物中心“星悅薈”和中高端家居生活購物中心“家悅薈”三個業(yè)態(tài)品牌。目前集團(tuán)已開業(yè)商場達(dá)21個，開業(yè)建筑面積約194萬平方米，建立合作的商戶品牌超過3,700家，開業(yè)商場年客流量達(dá)2.4億人次。龍湖將地產(chǎn)開發(fā)“精細(xì)化”的基因移植于商業(yè)運營，致力于打造家和辦公室外的好去處。龍湖未來將穩(wěn)步增持商業(yè)，并計劃用5-10年的時間，使商業(yè)成為集團(tuán)新的業(yè)務(wù)增長極。 3）受認(rèn)可的物業(yè)服務(wù)。擁有物業(yè)管理企業(yè)國家一級資質(zhì)，并通過香港品質(zhì)保障局ISO9001認(rèn)證，業(yè)務(wù)涉及社區(qū)管理、公用設(shè)施養(yǎng)護(hù)、家政服務(wù)、綠化石材養(yǎng)護(hù)、房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)等領(lǐng)域。2016年，龍湖物業(yè)營業(yè)收入約14.5億元，目前管理位于26個城市的174個物業(yè)項目，服務(wù)面積達(dá)4066萬平方米。龍湖物業(yè)秉承“滿意+驚喜”的服務(wù)理念，致力于打造客戶心中的好服務(wù)，業(yè)主滿意度連續(xù)八年保持在90%以上，3次取得中國質(zhì)量協(xié)會“全國住宅用戶滿意度指數(shù)測評”評分第一，并被國務(wù)院發(fā)展研究中心等機(jī)構(gòu)評定為“中國優(yōu)秀物業(yè)服務(wù)企業(yè)服務(wù)質(zhì)量十強(qiáng)”、“中國物業(yè)行業(yè)十大品牌”。 4）體現(xiàn)客戶感知的品牌。5.戰(zhàn)略舉措不吝成本地搭建人才高地。建立起具有行業(yè)標(biāo)桿地位、全面職業(yè)經(jīng)理人化的現(xiàn)代企業(yè)管理制度。配合公司的快速成長，龍湖通過提供完善的個人發(fā)展計劃、具有競爭力的薪酬激勵和企業(yè)文化吸引來自各行業(yè)的優(yōu)秀人才，充實管理團(tuán)隊，目前已形成“仕官生”、“綻放”、“點將”、“商業(yè)CS” 等多層次人才招聘和發(fā)展體系，為行業(yè)培養(yǎng)了大批具有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人。 二、萬科 Slogan：為普通人蓋好房子，蓋有人用的房子。公司定位城市配套服務(wù)商，堅持為普通人蓋好房子，蓋有人用的房子，堅持與城市同步發(fā)展、與客戶同步發(fā)展的兩條發(fā)展主線。公司核心業(yè)務(wù)包括房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)服務(wù)。近年來，在鞏固核心業(yè)務(wù)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，圍繞城市配套服務(wù)商的定位，積極拓展業(yè)務(wù)版圖，進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)、物流地產(chǎn)、長租公寓、冰雪運動、養(yǎng)老、教育等行業(yè)。1.戰(zhàn)略面對住宅市場不斷下滑的盈利挑戰(zhàn)，萬科未來的業(yè)務(wù)藍(lán)圖，主要將圍繞兩方面進(jìn)行：一是“三好住宅”，好房子、好服務(wù)、好社區(qū)，是萬科對理想居住方式的全面表達(dá)，闡釋了萬科致力于好房子的設(shè)計與營造、好服務(wù)的提供與維護(hù)、好社區(qū)的倡導(dǎo)與堅持。 二是城市配套服務(wù)商，主要是拓展新業(yè)務(wù)。開拓新業(yè)務(wù)的兩個準(zhǔn)則是和城市共同發(fā)展以及順應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)+時代。 產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)方面，進(jìn)軍河北廊坊開發(fā)物流地產(chǎn)項目 旅游地產(chǎn)方面，在吉林投建松花湖滑雪度假區(qū) 在消費地產(chǎn)方面，基于體驗和展示的新型商業(yè)中心、社區(qū)商業(yè)、度假物業(yè)、出租公寓等萬科的終極愿望是積極轉(zhuǎn)型，成為一個有多業(yè)態(tài)上市平臺的控股集團(tuán)，進(jìn)而實現(xiàn)萬億市值。對此，郁亮曾提出萬科的“三年轉(zhuǎn)型”計劃，指的是2015、2016、2017三年失控式轉(zhuǎn)型。郁亮曾在接受媒體采訪時稱：“萬億大市值住宅只占50%，另外50%都來自于新業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)型期內(nèi)各大區(qū)域公司都要積極去創(chuàng)新，去改變，去有方向的混亂?！比f科“八爪魚戰(zhàn)略”是由萬科家、萬科驛、萬科派、萬科云、萬科塾、萬科廣場、萬科里和萬科悅這“八大觸角”組合而成，而萬科驛和萬科派指的是長租公寓，專門致力于為漂泊在外的“奮青”們營造公寓式的“家”。2.核心能力（外部資料）（1）專業(yè)化開發(fā)能力：業(yè)務(wù)高度聚焦于主流住宅產(chǎn)品的開發(fā)，通過深入研究客戶需求，不斷細(xì)分市場。同時，持續(xù)進(jìn)行產(chǎn)品技術(shù)投入，在住宅產(chǎn)業(yè)化技術(shù)方面具有明顯優(yōu)勢。 （2）整體營銷能力：以策略為先導(dǎo)，項目產(chǎn)品為核心，整合推廣為輔助手段進(jìn)行整體營銷，不斷鞏固企業(yè)品牌，鑄造企業(yè)形象，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也具有很強(qiáng)的公眾營銷能力。 （3）治理能力：倡導(dǎo)職業(yè)經(jīng)理人理念和透明的企業(yè)文化，搭建市場經(jīng)濟(jì)條件下健全的公司治理體制，企業(yè)具有較強(qiáng)的危機(jī)意識和風(fēng)險管控能力。（4）戰(zhàn)略決斷能力：對房地產(chǎn)市場趨勢能否準(zhǔn)備預(yù)判，將嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展策略的制定。萬科戰(zhàn)略走到前面，第一個提出回到一二線城市、深耕區(qū)域、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。王石原來拒絕做住宅外產(chǎn)品，但現(xiàn)在萬科在做商業(yè)，物流地產(chǎn)做了兩三年，已經(jīng)是全國第三名，也在做旅游地產(chǎn)、教育地產(chǎn)。萬科有非常多的孵化項目，但比較低調(diào)。對的騰訊和華為。3.戰(zhàn)略舉措1）迭代更新事業(yè)合伙人機(jī)制，持續(xù)打造“奮斗者”文化：人才是萬科最寶貴的財富和核心競爭力，只有保留優(yōu)秀的團(tuán)隊，才能在白銀時代繼續(xù)創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績，更好的回饋客戶、投資者以及利益相關(guān)方。為了確保萬科轉(zhuǎn)型的推進(jìn)，萬科推出的事業(yè)合伙人制度被視為其組織上的保證。郁亮表示，萬科未來所有的新業(yè)務(wù)都將引入合伙人機(jī)制，共同分享創(chuàng)業(yè)的成果、承擔(dān)創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險?！靶聵I(yè)務(wù)對人的依賴很大，人才是最重要的，只有通過合伙人的方式把職業(yè)經(jīng)理人變更為事業(yè)合伙人，新業(yè)務(wù)的發(fā)展才可能做得更成功?！?）堅持有質(zhì)量增長及穩(wěn)健發(fā)展的原則，堅持 “以客戶為中心，以現(xiàn)金流為基礎(chǔ)持續(xù)真實價值創(chuàng)造”的業(yè)務(wù)指導(dǎo)指導(dǎo)思想。3）繼續(xù)推進(jìn)落實“城市配套服務(wù)商”的戰(zhàn)略定位。在確保核心業(yè)務(wù)持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營的基礎(chǔ)上積極拓展業(yè)務(wù)版圖，建設(shè)拓展業(yè)務(wù)專業(yè)平臺，強(qiáng)化專業(yè)能力。4）加強(qiáng)風(fēng)險管理體系建設(shè)，持續(xù)完善公司治理。三、華潤置地 Slogan：“品質(zhì)給城市更多改變”1.定位華潤置地的發(fā)展定位：成為中國地產(chǎn)行業(yè)具競爭力和領(lǐng)導(dǎo)地位的綜合型地產(chǎn)公司，在集團(tuán)規(guī)模和凈資產(chǎn)回報率方面達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先水準(zhǔn)。華潤置地的產(chǎn)品定位：滿足中等收入以上消費者日益提升的住宅需求，以及品牌零售商對營業(yè)場所以及高端企業(yè)對寫字樓的租賃需求。開發(fā)與持有物業(yè)，雙頭并進(jìn)。業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)：“租售并舉”模式采取住宅開發(fā)、投資物業(yè)持有兩頭業(yè)務(wù)雙向發(fā)展。產(chǎn)品線方面：重點發(fā)展近郊中低密度產(chǎn)品及市區(qū)高密度產(chǎn)品；在投資物業(yè)方面，重點開發(fā)以大型購物中心為核心的“都市綜合體”產(chǎn)品，在全國復(fù)制。1994年通過收購控股北京華遠(yuǎn)。1996年改組為華潤北京置地有限公司并在港交所上市。2002年確立全國發(fā)展戰(zhàn)略并進(jìn)入上海、成都。2005年由住宅發(fā)展商轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合型地產(chǎn)商。2008年確定了置地“住宅開發(fā)+投資物業(yè)+增值服務(wù)”的商業(yè)模式。2010年3月被納入恒生指數(shù)成份股并成為香港50家藍(lán)籌股之一。2014年確立了“中國商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)者”的戰(zhàn)略目標(biāo)。2.戰(zhàn)略2016年，華潤置地在新形勢下，確立了十三五期間“銷售物業(yè)+投資物業(yè)+X”的商業(yè)模式，即公司將繼續(xù)堅持已經(jīng)取得一定規(guī)模及市場地位的銷售物業(yè)及投資物業(yè)兩大主營業(yè)務(wù)，并積極拓寬業(yè)務(wù)發(fā)展模式，推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)資源整合，培育新的價值增長點。包括三個核心要素和一個互動關(guān)系：1、進(jìn)一步挖掘地產(chǎn)價值鏈的整合潛力；2、為客戶提供更多的增值服務(wù)；3、增強(qiáng)差異化競爭優(yōu)勢。在生意經(jīng)上的互動關(guān)系為：進(jìn)一步挖掘華潤集團(tuán)內(nèi)部資源整合潛力，增強(qiáng)差異化競爭優(yōu)勢。達(dá)到實現(xiàn)合理避稅，提升盈利，并減少關(guān)聯(lián)交易。 “十三五”期間，華潤置地將進(jìn)一步圍繞客戶需求變化，積極擁抱“互聯(lián)網(wǎng)+”，通過整合各類社會資源，為住宅、商業(yè)地產(chǎn)板塊的客戶提供更多更全更好的綜合服務(wù)。如在商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊將重點打造“購物中心+互聯(lián)網(wǎng)”生態(tài)體系，即全面整合華潤集團(tuán)和華潤置地的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)資源，以客戶大數(shù)據(jù)為中心，構(gòu)建購物中心智能化商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，建立華潤置地“購物中心+互聯(lián)網(wǎng)”生態(tài)鏈平臺，為租戶實現(xiàn)可持續(xù)增長創(chuàng)造條件，為消費者打造高品質(zhì)、現(xiàn)代化的生活場所。3.“集團(tuán)孵化”發(fā)展模式、4.核心能力1）土地獲取能力：側(cè)重集團(tuán)資源、兼顧公開拿地華潤置地的土地儲備規(guī)模近 2300 萬平方米，主要分布在三大經(jīng)濟(jì)圈的中心城市和中西部的熱點城市。其發(fā)展策略明晰，側(cè)重于發(fā)展“郊區(qū)低密度住宅”和“市區(qū)高密度住宅”，并結(jié)合規(guī)?；摹俺鞘芯C合體”大型商業(yè)地產(chǎn)項目。華潤置地由于有母公司華潤集團(tuán)的支持，在區(qū)域擴(kuò)張上具體可分兩個階段：第一階段，華潤置地同時進(jìn)入了珠三角、長三角、環(huán)渤海區(qū)域較大的成熟市場，如深圳、上海、北京、天津等，進(jìn)行區(qū)域布點。第二階段，進(jìn)入這些大型城市的周邊較快速發(fā)展的市場，如成都、杭州、寧波、大連、長沙等市場，進(jìn)行區(qū)域深耕。華潤置地的土地儲備策略為，通過不同方式擴(kuò)大優(yōu)質(zhì)土地儲備來源，加大土地儲備。其中的重要內(nèi)涵為借助集團(tuán)資源，非公開方式獲得優(yōu)質(zhì)地價土地。在資源相對傾斜于中型土地和一線、相對發(fā)達(dá)城市的基礎(chǔ)上，有計劃、有戰(zhàn)略指導(dǎo)、有區(qū)別地進(jìn)入二、三線城市；側(cè)重對“合作、并購、舊城改造”等拿地方式，同時，積極參加優(yōu)質(zhì)地塊的“招拍掛”；充分利用大股東華潤集團(tuán)分布在全國各地下屬企業(yè)的土地資源優(yōu)勢，在有關(guān)企業(yè)根據(jù)政府要求“退城進(jìn)園”，廠區(qū)用地將改變?yōu)樯虡I(yè)開發(fā)用地時，借助集團(tuán)的協(xié)同優(yōu)勢，爭取獲得原廠區(qū)用地。對于摘牌掛市場上優(yōu)質(zhì)符合其產(chǎn)品線定位的住宅用地，華潤置地也采取了積極參與的態(tài)勢，但數(shù)量較少。5.戰(zhàn)略舉措未來，華潤置地將通過“精準(zhǔn)投資、卓越運營、變革創(chuàng)新”的戰(zhàn)略舉措，培育新的價值增長點，致力于成為行業(yè)領(lǐng)先的綜合性房地產(chǎn)企業(yè)。四、碧桂園 標(biāo)簽：早期三四線大盤、城鎮(zhèn)化（中國新型城鎮(zhèn)化進(jìn)程的身體力行者，是全球綠色生態(tài)智慧城市的建造者） Slogan: 給您一個五星級的家1.使命愿景價值觀價值觀：我們要做有良心、有社會責(zé)任感的陽光企業(yè)企業(yè)使命：希望社會因我們的存在而變得更加美好企業(yè)精神：對人好，對社會好品牌理念：給您一個五星級的家質(zhì)量方針：過程精品，人居典范人才理念：以德為本，德才兼?zhèn)?；不拘一格，能者居上?zhàn)略愿景：做全球最具競爭力的房地產(chǎn)公司2.戰(zhàn)略1）06年羅蘭貝格制定戰(zhàn)略在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略層面，碧桂園應(yīng)堅持 “全國房地產(chǎn)專業(yè)住宅開發(fā)商和酒店連鎖經(jīng)營發(fā)展商”的戰(zhàn)略定位，最終完成“十百千”的戰(zhàn)略目標(biāo)三個階段完成碧桂園戰(zhàn)略定位：全國房地產(chǎn)專業(yè)住宅開發(fā)商和酒店連鎖經(jīng)營發(fā)展商。三個階段：第一階段，立足廣東，做足做強(qiáng)。第二階段，依托廣東，謹(jǐn)慎拓展二線城市專業(yè)住宅，和酒店業(yè)務(wù)的開發(fā)與連鎖經(jīng)營。.第三階段，依托品牌影響力，挺進(jìn)全國市場?！笆臧俦P千億”的戰(zhàn)略目標(biāo)通過深耕泛珠三角市場，戰(zhàn)略性進(jìn)入?yún)^(qū)域標(biāo)桿市場，進(jìn)而進(jìn)行全國擴(kuò)張，最終實現(xiàn)“十百千”的戰(zhàn)略目標(biāo)區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略，以“本地做市，異地做勢”為原則，勾勒全國擴(kuò)張藍(lán)圖，增強(qiáng)戰(zhàn)略指導(dǎo)性采取靈活的合資合作購并發(fā)展方式，利用外部力量補(bǔ)充現(xiàn)有資源和能力不足，實現(xiàn)市場進(jìn)入，推動業(yè)務(wù)的快速發(fā)展確立國內(nèi)地產(chǎn)領(lǐng)袖地位產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略：在重點發(fā)展住宅產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，大力推進(jìn)五星級酒店開發(fā)與連鎖經(jīng)營。首先通過住宅產(chǎn)業(yè)化提升住宅產(chǎn)品持續(xù)溢價和住宅產(chǎn)品增長能力，并在此基礎(chǔ)上積極拓展二級城市的五星級酒店開發(fā)業(yè)務(wù)，最終完成集團(tuán)戰(zhàn)略定位。價值鏈戰(zhàn)略根據(jù)利潤池、外部條件、關(guān)鍵成功因素等行業(yè)判斷要素，對主要涉及環(huán)節(jié)進(jìn)行動態(tài)戰(zhàn)略評估，最終確定取舍。整合自身資源，把握地產(chǎn)價值鏈核心環(huán)節(jié)，通過DBPm集成，最終實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略愿景。2）最新戰(zhàn)略三大核心要點：聚焦城鎮(zhèn)化紅利、實施合伙人機(jī)制、采用金融化手段打造社區(qū)資源整合平臺。以相對較低的成本，提供市場需要的高品質(zhì)的差異化產(chǎn)品，實現(xiàn)企業(yè)運營的高周轉(zhuǎn)是碧桂園的競爭優(yōu)勢。在國內(nèi)，碧桂園力求規(guī)模的增長，希望通過穩(wěn)健運營，持續(xù)領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)。海外業(yè)務(wù)是未來利潤新的增長點，持續(xù)穩(wěn)健推進(jìn)。兩條腿走路，同時布局國內(nèi)、國際市場不同于恒大此前走跨界多元化路線，碧桂園主張與住宅及客戶服務(wù)相關(guān)的多元化。在教育、養(yǎng)老、物業(yè)服務(wù)、社區(qū)金融、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)等新業(yè)務(wù)上，碧桂園都有所涉及，希望給業(yè)主提供全生命周期的服務(wù)。因此未來碧桂園旗下或?qū)⒂卸嗉疑鲜泄?，甚至?xí)蟹植鹕鲜械男聵I(yè)務(wù)板塊，在規(guī)模上最終超過傳統(tǒng)住宅地產(chǎn)平臺。 3.核心能力 “低成本、高速度、精品質(zhì)”這九個字，是碧桂園永遠(yuǎn)追求的核心；1）產(chǎn)品控制能力。碧桂園認(rèn)為三、四線不是沒有市場，2016年全國11萬億的銷售額，百分之六七十成交在三、四線市場，出現(xiàn)庫存是因為沒有好產(chǎn)品，沒有滿足需求。2）營銷能力。2012-2013年，碧桂園最初在線下嘗試全民營銷，由傳統(tǒng)業(yè)主推薦逐漸覆蓋到員工、編外經(jīng)紀(jì)人，當(dāng)時意識到需要一種平臺和工具去解決和組織編外系統(tǒng)的作用。2014年，碧桂園董事局主席楊國強(qiáng)正式提出：“要發(fā)動全社會的力量幫助我們賣樓”，同年，集團(tuán)總裁莫斌強(qiáng)調(diào)要“以聯(lián)網(wǎng)思維做營銷”。于是，在2014年8月，碧桂園基于此前在線下的全民營銷經(jīng)驗，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)，搭建全民營銷平臺鳳凰通。成立至今，碧桂園鳳凰通注冊粉絲量已經(jīng)達(dá)到200萬，幫助碧桂園成交房屋突破6萬套，成交金額超過500億元。鳳凰通一方面成為碧桂園項目業(yè)績的主要來源：87個項目鳳凰通成交占比超20%，121個項目鳳凰通成交金額破億；另一方面，這款營銷神器也開創(chuàng)了全民經(jīng)紀(jì)人的黃金時代，誕生了眾多黃金編外經(jīng)紀(jì)人，其中不乏競品銷冠。其中有22位用戶的推薦達(dá)到千次以上，為碧桂園貢獻(xiàn)了1.9億元銷售額；甚至某競品的銷冠，也利用鳳凰通，為碧桂園單個項目推薦樂79組客戶，最終成交29套。3）信息化管控能力：14年陳立艷接受楊惠妍的邀請，來到碧桂園任職集團(tuán)副總裁兼信息管理中心總經(jīng)理。此前，她供職于用友軟件集團(tuán)18年。她給楊國強(qiáng)的承諾是，“我要把碧桂園裝進(jìn)你的口袋里，讓你想怎么看，就怎么看，想怎么管，就怎么管。”尤其是她推行的流程“紅綠燈”計劃。在系統(tǒng)中，碧桂園4000多種業(yè)務(wù)都實現(xiàn)了流程管理，每一個業(yè)務(wù)的進(jìn)度都被設(shè)計了紅綠燈的預(yù)警時間。當(dāng)出現(xiàn)3個紅燈，業(yè)務(wù)相關(guān)人員會被職能中心負(fù)責(zé)人約談，一旦出現(xiàn)4個紅燈，等待你的是總裁莫斌的約談。4.戰(zhàn)略舉措1）“三級管控”，總部精干高效，區(qū)域做實做強(qiáng)，項目責(zé)任到人。2）“成就共享”激勵機(jī)制。3）品質(zhì)管控：碧桂園將2017年定為品質(zhì)管理年，按照計劃，年內(nèi)公司將更加強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品品質(zhì)，楊國強(qiáng)也曾在多個場合要求碧桂園人琢磨工匠精神，并將其視為公司的核心競爭力。森林城市項目暫停銷售能否成為碧桂園今年登頂?shù)男伦償?shù)是各界共同擔(dān)憂的問題。五、保利1.使命愿景定位以和為道，以善為達(dá)，筑中國地產(chǎn)長城。2.戰(zhàn)略2017年，公司依然積極拿地。興業(yè)證券研報顯示，公司第一季度拿地金額占銷售金額的比重為44%。今年新增的地塊主要分布在珠海、肇慶、合肥、梅州等位于核心城市群的區(qū)域。教科書般的城市布局。保利地產(chǎn)表示，公司不強(qiáng)調(diào)一二線與三四線城市的差異，更注重圍繞核心都市圈的城市群發(fā)展戰(zhàn)略，公司堅持以北京、上海、廣州等國家中心城市為核心，完善珠三角、長三角、環(huán)渤海的城市群戰(zhàn)略布點；努力做大中部經(jīng)濟(jì)圈、西南、海陜西岸經(jīng)濟(jì)區(qū)等國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展重點區(qū)域的規(guī)模；在城市的選擇上，堅持以市場容量大、需求較為旺盛一二線城市為主，以有人口、產(chǎn)業(yè)、政策支撐的區(qū)域為主。保利地產(chǎn)并不滿足于地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)。其表示，公司將基本形成以房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營為主，以房地產(chǎn)金融和社區(qū)消費服務(wù)為翼的“一主兩翼”的業(yè)務(wù)板塊布局，逐步構(gòu)建多元的利潤增長模式。參股券商,深入布局金融產(chǎn)業(yè)。子公司保利物業(yè)出資3.5億元認(rèn)購10%股權(quán)設(shè)立粵港證券,公司再度布局金融業(yè)務(wù),有利于實現(xiàn)各金融業(yè)務(wù)種類協(xié)同發(fā)展,也符合公司“一主兩翼”的發(fā)展戰(zhàn)略。公司計劃于十三五時期形成信?；?、保利資本、養(yǎng)老基金并駕齊驅(qū)的發(fā)展模式,并于2020年末管理基金規(guī)模達(dá)1000億。在金融領(lǐng)域的一系列布局提高了公司的資本運作能力,助力公司規(guī)模擴(kuò)張和業(yè)績增長。加快發(fā)展養(yǎng)老和社區(qū)產(chǎn)業(yè)。在養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,公司布局已久,從上游的養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)股權(quán)投資基金,到中游的老年地產(chǎn),再到下游的老年用品公司,公司已完成在養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)的全方位布局。在社區(qū)配套服務(wù)領(lǐng)域,公司著力發(fā)展成為涵蓋物業(yè)管理、增值服務(wù)、社區(qū)商業(yè)的綜合服務(wù)商。此外公司也在積極尋求產(chǎn)業(yè)鏈上下游的投資并購機(jī)會,尤其是在健康養(yǎng)老、物業(yè)管理、工程建設(shè)、 智能家裝、核心地段優(yōu)質(zhì)商用物業(yè)等領(lǐng)域,以進(jìn)一步鞏固其行業(yè)龍頭地位。2009年提法戰(zhàn)略“三個為主，三個結(jié)合”:以房地產(chǎn)業(yè)為主，適度拓展相關(guān)行業(yè)；以中心城市為主，逐步輻射二三線城市；以住宅開發(fā)為主，積極拓展多元業(yè)態(tài)的發(fā)展模式；擴(kuò)大經(jīng)營效益與提高開發(fā)效益相結(jié)合；開發(fā)性收入和經(jīng)營性收入相結(jié)合；資產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營相結(jié)合3.核心能力（年報）（1）卓越的戰(zhàn)略管理能力。公司的戰(zhàn)略管理能力體現(xiàn)為對戰(zhàn)略定力與戰(zhàn)略靈活性的成熟把控。一方面堅定以房地產(chǎn)開發(fā)為主的戰(zhàn)略重心，同時兼顧行業(yè)未來發(fā)展趨勢，積極開拓社區(qū)消費服務(wù)和房地產(chǎn)金融兩大領(lǐng)域。在原有“三個為主、三個結(jié)合”的戰(zhàn)略方向基礎(chǔ)上，結(jié)合十三五期間的發(fā)展目標(biāo)，提出“一主兩翼”的戰(zhàn)略定位，前瞻性開展戰(zhàn)略布局。另一方面，面對房地產(chǎn)行業(yè)復(fù)雜多變的政策及市場格局，公司及時把握經(jīng)營形勢，迅速調(diào)整經(jīng)營策略，靈活把握經(jīng)營力度，始終保持穩(wěn)定健康發(fā)展，體現(xiàn)了卓越的戰(zhàn)略管理能力。（2）優(yōu)質(zhì)且豐富的資源儲備。報告期末，公司已覆蓋全國68個城市，形成了以廣州、北京、上海為核心，以周邊城市協(xié)同發(fā)展的城市群格局。憑借公開市場招拍掛、舊城改造、合作開發(fā)、并購整合等一系列多元化的拓展方式，截至2016年末，公司擁有在建、擬建項目361個，待開發(fā)面積6344萬平方米，可滿足公司未來2-3年的開發(fā)需要。其中一、二線城市待開發(fā)面積占比約為68%，項目儲備豐富且質(zhì)地優(yōu)良，可為公司持續(xù)發(fā)展提供有效的資源保障。（3）多元化、極具成本優(yōu)勢的融資渠道。作為央企地產(chǎn)的排頭兵，公司與各主要銀行均建立了長期、穩(wěn)固的戰(zhàn)略合作關(guān)系，在銀行貸款規(guī)模和利率方面均具有突出優(yōu)勢，2016年新增銀行貸款平均融資成本為基準(zhǔn)利率下浮3.14%，折合成本約4.6%。同時，公司積極開拓中期票據(jù)、公司債券等長期限、低成本的融資渠道。報告期內(nèi)，公司成功發(fā)行100億元公司債券和30億元中期票據(jù)，其中“3+2”年期公司債券票面利率2.95%，創(chuàng)下同期房企債券融資新低。截至2016年末，公司直接融資比重上升至27%，有息負(fù)債綜合成本為4.69%，連續(xù)3年持續(xù)下降。（4）強(qiáng)大的管控能力和執(zhí)行力。公司管理團(tuán)隊人員穩(wěn)定、項目運作經(jīng)驗豐富，具備在各種市場環(huán)境下實現(xiàn)企業(yè)平穩(wěn)健康發(fā)展的能力。為適應(yīng)公司規(guī)模化發(fā)展，提升管理的精細(xì)度，公司在原有二級治理架構(gòu)基礎(chǔ)上增設(shè)大區(qū)，形式“總部-大區(qū)-平臺”的三級管理模式，強(qiáng)化管理的針對性和時效性，進(jìn)一步提高管控能力和開發(fā)效率。同時，公司將軍旅文化與現(xiàn)代企業(yè)管理相融合，形成了獨具特色的優(yōu)秀企業(yè)文化，具備強(qiáng)大的凝聚力和高效的執(zhí)行力。（5）突出的品牌影響力。公司是央企控股的大型房地產(chǎn)上市公司，堅持“和者筑善”的品牌理念，致力于“打造中國地產(chǎn)長城”，誠信、負(fù)責(zé)任的品牌形象得到社會的廣泛認(rèn)可，2016年末公司品牌價值提升至445.5億元，連續(xù)七年獲評“中國房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)公司品牌”4.核心能力（外部分析）六、華夏幸福1.使命愿景“成為全球產(chǎn)業(yè)新城引領(lǐng)者，推動區(qū)域經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展”，使命是“打造產(chǎn)業(yè)新城，建設(shè)幸福城市，使所開發(fā)的區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會和諧、人民幸?！?。2.戰(zhàn)略公司以“經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會和諧、人民幸?！钡漠a(chǎn)業(yè)新城為核心產(chǎn)品，秉持“以產(chǎn)興城、以城帶產(chǎn)、產(chǎn)城融合、城鄉(xiāng)一體”的系統(tǒng)化發(fā)展理念，通過創(chuàng)新升級“政府主導(dǎo)、企業(yè)運作、合作共贏”的PPP市場化運作模式，探索并實現(xiàn)所在區(qū)域的經(jīng)濟(jì)發(fā)展、城市發(fā)展和民生保障，有效提升區(qū)域發(fā)展的綜合價值。3.核心競爭力（年報）1）產(chǎn)業(yè)新城PPP模式領(lǐng)先。2）卡位布局先發(fā)優(yōu)勢明顯。3）產(chǎn)業(yè)發(fā)展能力國內(nèi)領(lǐng)先：產(chǎn)業(yè)發(fā)展能力是華夏幸福最重要的競爭能力和護(hù)城河，也是城市和區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展轉(zhuǎn)型的重要基礎(chǔ)。在中國經(jīng)濟(jì)“新常態(tài)”的背景下，為推動區(qū)域經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展，公司明確了“打造產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢”的核心策略，整合全球資源，從產(chǎn)業(yè)研究規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)集群集聚、產(chǎn)業(yè)載體建設(shè)到產(chǎn)業(yè)服務(wù)運營，為產(chǎn)業(yè)新城所在區(qū)域提供產(chǎn)業(yè)升級、經(jīng)濟(jì)發(fā)展的綜合解決方案。招商能力：2000人的招商隊伍。4）打造宜居城市?？兹赋亲≌鳛楫a(chǎn)業(yè)新城的重要配套產(chǎn)品，以打造產(chǎn)業(yè)新城住宅第一品牌，成為區(qū)域客戶置業(yè)首選為目標(biāo)，全力構(gòu)建新一代超級宜居小鎮(zhèn)?！耙援a(chǎn)興城、以城帶產(chǎn)、產(chǎn)城融合、城鄉(xiāng)一體”的系統(tǒng)化發(fā)展理念。外部分析1）戰(zhàn)略規(guī)劃能力：整合全國乃至全球的產(chǎn)業(yè)專家，針對每個區(qū)域的具體情況，緊貼政策導(dǎo)向，運用產(chǎn)業(yè)價值鏈分析、資源匹配性分析、產(chǎn)業(yè)集群分析、產(chǎn)業(yè)類型綜合評估等研究方法，為區(qū)域量身定做戰(zhàn)略規(guī)劃方案。2）投資建設(shè)能力：通過與政府簽訂園區(qū)整體的排他性協(xié)議，通過下屬公司為政府提供工業(yè)園區(qū)的開發(fā)、建設(shè)、招商、運營管理的園區(qū)開發(fā)一體化服務(wù)，具備較強(qiáng)的投資建設(shè)能力。3）招商能力：擁有X人的專業(yè)招商團(tuán)隊和橫跨多個行業(yè)的企業(yè)客戶數(shù)據(jù)庫；結(jié)合工業(yè)園開發(fā)建設(shè)實踐，制定精準(zhǔn)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展策略，并依托強(qiáng)大的招商引資和產(chǎn)業(yè)培育能力推動落實。4）融資能力：根據(jù)統(tǒng)計顯示，從2012年到2016年4月份這4年多間，不依靠銀行貸款，華夏幸福一共從外部融得資金2974億元，涉及融資方式多達(dá)22種。4.戰(zhàn)略舉措1.緊跟國家發(fā)展戰(zhàn)略，加快布局拓展； 2. 促進(jìn)已有區(qū)域快速發(fā)展；3.不斷開拓新產(chǎn)品，應(yīng)對市場環(huán)境變化；4. 建立富有華夏特色的產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢；5.提升經(jīng)營投資能力，完善內(nèi)部機(jī)制建設(shè)；6. 推動“全面質(zhì)量管理”項目，提升水平。5.2017年戰(zhàn)術(shù)辦法：1持續(xù)豐富產(chǎn)品。（1）持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)新城產(chǎn)品。固化產(chǎn)業(yè)新城各發(fā)展階段標(biāo)準(zhǔn)；推動產(chǎn)品升級，積極探索科技園模式創(chuàng)新，加快推動模式落地。（2）研發(fā)產(chǎn)業(yè)小鎮(zhèn)產(chǎn)品。發(fā)揮自身優(yōu)勢、圍繞產(chǎn)業(yè)主題，打造小鎮(zhèn)特色。2加強(qiáng)拓展布局。（1）加強(qiáng)國內(nèi)拓展?；赑PP模式全力拓展，分級分類匹配產(chǎn)業(yè)新城、產(chǎn)業(yè)小鎮(zhèn)等產(chǎn)品。（2）加速國際布局。根據(jù)人口、國家安全、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險等因素形成國家和城市選址策略；確定“一國一策”的拓展模式，支持快速落地。3.打造競爭優(yōu)勢。（1）打造產(chǎn)業(yè)集群，促進(jìn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展。研究產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展方向，制定區(qū)域招商政策，創(chuàng)新招商模式，落地龍頭項目；推進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈能力并購，快速整合資源。（2）打造宜居城市。建立城市規(guī)劃方法論，構(gòu)建統(tǒng)籌生產(chǎn)、生活、生態(tài)空間的城市可持續(xù)發(fā)展體系；建立城市公建設(shè)施的產(chǎn)品、質(zhì)量及運營標(biāo)準(zhǔn)體系，加強(qiáng)合作資源導(dǎo)入。（3）打造產(chǎn)業(yè)新城、產(chǎn)業(yè)小鎮(zhèn)等各類標(biāo)桿。4.提升經(jīng)營水平。（1）提升經(jīng)營效益。推動成熟區(qū)域上檔升級，發(fā)展區(qū)域快速成熟，啟動區(qū)域迅速達(dá)產(chǎn)。（2）商業(yè)模式升級。持續(xù)升級產(chǎn)業(yè)新城模式，推動新業(yè)務(wù)商業(yè)模式落地。（3）完善風(fēng)險管理體系。建立風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)并持續(xù)監(jiān)控，全方位把控財務(wù)與經(jīng)營風(fēng)險；加強(qiáng)風(fēng)險管理組織，完善風(fēng)險管理制度。5.推動全面質(zhì)量管理。（1）推動業(yè)務(wù)質(zhì)量提升。推進(jìn)產(chǎn)業(yè)新城專項質(zhì)量管理計劃落地，提升產(chǎn)業(yè)招商質(zhì)量，提升孔雀城產(chǎn)品品質(zhì)。（2）全面提升管理水平。建立流程框架體系及精益管理體系、知識管理體系和信息安全防范體系。七、復(fù)星地產(chǎn)郭廣昌對復(fù)星在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的愿景是成為一家“具有全球能力的地產(chǎn)投資集團(tuán)”，在這個使命之下，復(fù)星在房地產(chǎn)領(lǐng)域的投資及管理平臺“復(fù)星地產(chǎn)”應(yīng)運而生。為充分整合和運用復(fù)星保險、投資、財富管理等方面的多元資源，復(fù)星地產(chǎn)在“產(chǎn)城一體”的中國新型城鎮(zhèn)化發(fā)展機(jī)遇下提出了“蜂巢城市”，由此形成了“五四二”的戰(zhàn)略地圖。“五四二”的戰(zhàn)略地圖包含五大方陣、兩翼戰(zhàn)略和四輪驅(qū)動，其中五大方陣為大文化、大物貿(mào)、大金融、大健康、大旅游，四輪驅(qū)動為大投資、大融資、開發(fā)管理、商業(yè)管理，兩翼戰(zhàn)略為海外投資和股權(quán)投資。在此圖譜之下，復(fù)星地產(chǎn)牽手其他資本相繼成立了與五大方陣相呼應(yīng)的星豫資本（商旅文地產(chǎn)）、星泓資本（產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)）、星健資本（健康地產(chǎn)）、星堡資本（養(yǎng)老養(yǎng)生地產(chǎn)）、星頤資本（三四線城市綜合體）和星景資本（園林地產(chǎn)）等不同主題的新產(chǎn)品線公司，據(jù)此展開了多方位的投資業(yè)務(wù)，原有的復(fù)地集團(tuán)平臺則開啟了海外并購步伐。把金融和資產(chǎn)打通，并對資金和資源進(jìn)行全方位的整合和充分運用，復(fù)星地產(chǎn)“輕重并舉”的轉(zhuǎn)型設(shè)想無疑是十分美好的，這一計劃在一開始也確實曾如郭廣昌預(yù)想中呈現(xiàn)欣欣向榮的局面。八、恒大融資能力、項目開發(fā)能力、營銷能力、標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制能力總結(jié)“恒大模式”的四個特點是：土地規(guī)模化、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、銷售包裝化和節(jié)點軍事化公司成立至今，恒大始終堅持民生為本、產(chǎn)業(yè)報國的發(fā)展理念，致力于打造中國老百姓負(fù)擔(dān)得起的高性價比精品住宅。1.戰(zhàn)略在此理念得到指引下恒大將企業(yè)戰(zhàn)略劃分為三大發(fā)展階段，以科學(xué)、前瞻、有效的發(fā)展模式，逐步形成了規(guī)模戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略等六大戰(zhàn)略，成為企業(yè)核心競爭力，不斷創(chuàng)造恒大跨越式發(fā)展奇跡，為提升人居價值、推動城市建設(shè)和社會可持續(xù)發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)?！疽?guī)模取勝】戰(zhàn)略階段：1996-20061996年，恒大基于行業(yè)競爭、目標(biāo)市場、資金狀況等客觀因素，實施“規(guī)模取勝”的發(fā)展戰(zhàn)略。公司以“小面積、低價格”確保產(chǎn)品快速銷售，加快資金周轉(zhuǎn)、壯大企業(yè)規(guī)模。同時，確立了“艱苦創(chuàng)業(yè)、努力拼搏、無私奉獻(xiàn)、開拓進(jìn)取”的企業(yè)精神、“精心策劃、狠抓落實、辦事高效”的工作作風(fēng)、“質(zhì)量樹品牌、誠信立偉業(yè)”的企業(yè)宗旨。經(jīng)過十年的快速發(fā)展，至2006年，恒大從只在廣州開發(fā)1個項目到在廣東地區(qū)同時開發(fā)十多個項目，員工人數(shù)由不足10人上升至3000人，躋身中國房地產(chǎn)20強(qiáng)?！疽?guī)模+品牌】 戰(zhàn)略階段：2006-20142006年開始，中國房地產(chǎn)市場漸趨成熟，競爭日益激烈。恒大審時度勢，實施“規(guī)模品牌”的發(fā)展戰(zhàn)略，從廣州向全國拓展。為了確保產(chǎn)品質(zhì)量、控制成本，滿足公司高速發(fā)展的需要，在管理上，確定了緊密型集團(tuán)化管理模式；在運營上，采用了統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一招標(biāo)、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送的標(biāo)準(zhǔn)化運營模式；在產(chǎn)品定位上，確立了精裝修交樓的民生地產(chǎn)戰(zhàn)略。2009年11月5日，恒大在香港成功上市。至2013年底，公司已戰(zhàn)略性布局全國150多個主要城市的300多個地產(chǎn)項目，員工48000多人，年銷售額首次突破千億，多項核心指標(biāo)名列行業(yè)第一。【多元+規(guī)模+品牌】戰(zhàn)略階段：2014至今2014年，恒大立足長遠(yuǎn)，開始實施“多元+規(guī)模+品牌”的發(fā)展戰(zhàn)略，公司進(jìn)一步夯實房地產(chǎn)主業(yè)，同時陸續(xù)拓展金融、健康、旅游及體育等產(chǎn)業(yè)。2015年，實現(xiàn)房地產(chǎn)銷售2013億，并成功完成多元化產(chǎn)業(yè)布局。2016年7月，公司正式更名為“中國恒大集團(tuán)”。目前，公司總資產(chǎn)達(dá)萬億，年銷售規(guī)模超4000億，員工8萬多人，已躋身世界500強(qiáng)，并成為全球第一房企。1）規(guī)模戰(zhàn)略：“規(guī)模一流”是恒大“三個一流”目標(biāo)戰(zhàn)略的根基。2006年之前，恒大扎根廣東迅速做大規(guī)模；2006年開始，恒大提出全國發(fā)展策略高速拓展，迅速實現(xiàn)項目全國化布局、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化運營，并由此取得業(yè)績井噴式增長。從2006年開始拓展全國到2016年底，恒大在營業(yè)額、銷售額、凈利潤、在建面積、土地儲備等多項核心指標(biāo)上實現(xiàn)了平均150-220倍的增長。目前，恒大在全國200多個城市擁有地產(chǎn)項目600多個，總資產(chǎn)超萬億。2）品牌戰(zhàn)略：“品牌一流”是恒大“三個一流”目標(biāo)戰(zhàn)略的核心。恒大在品牌戰(zhàn)略上，矢志不移實施精品戰(zhàn)略，以“打造恒大精品，塑造國際品牌”為戰(zhàn)略方針，在企業(yè)內(nèi)部制定了項目規(guī)劃設(shè)計、工程施工、園林環(huán)境配套、裝修及材料設(shè)備等房地產(chǎn)開發(fā)全過程的6000多條“精品工程標(biāo)準(zhǔn)”，并與國內(nèi)外810多家相關(guān)行業(yè)的龍頭企業(yè)建立了穩(wěn)固的戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)的偉大跨越。高性價比成為恒大產(chǎn)品的重要標(biāo)志，形成了強(qiáng)大的市場號召力，使恒大樓盤屢創(chuàng)銷售奇跡。恒大品牌價值高達(dá)392.6億元，連續(xù)七年榮獲中國房地產(chǎn)公司品牌價值第一名。3）人才戰(zhàn)略：“團(tuán)隊一流”是恒大“三個一流”目標(biāo)戰(zhàn)略的保證。在人才戰(zhàn)略上，恒大在2006年決定向全國拓展之前，就通過高標(biāo)準(zhǔn)、適度超前的人才引入機(jī)制和科學(xué)、完善的內(nèi)部培養(yǎng)機(jī)制儲備了大量優(yōu)秀人才。恒大充分發(fā)揮薪資保障和績效考核雙重作用，實現(xiàn)人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化配置。一支高素質(zhì)、執(zhí)行力超強(qiáng)的鐵軍隊伍，成為恒大持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的強(qiáng)有力保障，更是恒大最引以為傲的競爭優(yōu)勢和實力所在。4）管理戰(zhàn)略：在管理戰(zhàn)略上，恒大已經(jīng)形成行之有效、超前先進(jìn)、獨一無二的緊密型集團(tuán)化管理模式，符合目前公司作為中國特大型企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展現(xiàn)狀，并適應(yīng)成為具國際競爭力的世界頂級企業(yè)的發(fā)展方向。在這種模式下，恒大通過標(biāo)準(zhǔn)化運營，打造出項目選擇、規(guī)劃設(shè)計、工程管理等七重標(biāo)準(zhǔn)化運營體系，實現(xiàn)“三個確?！保创_保地區(qū)公司不走彎路、確保地區(qū)公司降低運營成本，確保集團(tuán)精品戰(zhàn)略堅定不移推行。同時，公司在管理上形成了目標(biāo)計劃管理、柔性管理等科學(xué)的管理體系，以及“嚴(yán)格管理、獎罰分明”的管理機(jī)制，共同構(gòu)建起科學(xué)完備的現(xiàn)代化管理體系。5）文化戰(zhàn)略：恒大發(fā)展至今，以創(chuàng)建精神文化為先導(dǎo)，發(fā)展制度文化，優(yōu)化行為文化，完善物質(zhì)文化，形成了獨具特色的恒大企業(yè)文化。在企業(yè)成立之初，公司就確立了“艱苦創(chuàng)業(yè)、無私奉獻(xiàn)、努力拼搏、開拓進(jìn)取”的企業(yè)精神，“精心策劃、狠抓落實、辦事高效”的企業(yè)作風(fēng)以及“質(zhì)量樹品牌，誠信立偉業(yè)”的企業(yè)宗旨。在這些先進(jìn)的企業(yè)文化戰(zhàn)略指導(dǎo)下，恒大自上而下形成了良好的工作氛圍，公司上下一盤棋、擰成一股繩，切實弘揚恒大精神、作風(fēng)和宗旨，克服一切不能克服的困難，戰(zhàn)勝一切不能戰(zhàn)勝的挑戰(zhàn)，以超強(qiáng)的執(zhí)行力屢創(chuàng)發(fā)展奇跡6）國際化戰(zhàn)略：恒大2006年提出“拓展全國、邁向國際”的第四個“三年計劃”，開始站在國際化企業(yè)的高度實施企業(yè)戰(zhàn)略，2006至2008年，恒大在國際資本市場累計募資10多億美元，屢創(chuàng)全球紀(jì)錄，一舉躋身國際知名品牌企業(yè)。2009年，恒大在香港成功上市，隨后多次通過全球資本市場創(chuàng)紀(jì)錄融資。2013年，恒大在國際資本市場募資23億美元，再創(chuàng)歷史紀(jì)錄。2013年，恒大與世界第一名校哈佛大學(xué)簽署協(xié)議，共同成立哈佛恒大免疫性疾病中心、哈佛恒大數(shù)學(xué)科學(xué)與應(yīng)用中心、哈佛恒大綠色建筑研究中心，并于2015年3月聯(lián)手哈佛大學(xué)、清華大學(xué)成立綠色建筑研究基地，恒大國際化戰(zhàn)略再上臺階。2.核心能力1）運營優(yōu)勢：恒大實行標(biāo)準(zhǔn)化運營模式，集團(tuán)總部通過緊密型集團(tuán)化管理，對全國各地區(qū)公司實施標(biāo)準(zhǔn)化運營，包括管理模式、項目選擇、規(guī)劃設(shè)計、材料使用、招標(biāo)、工程管理以及營銷等七重標(biāo)準(zhǔn)化，最大限度降低全國拓展帶來的經(jīng)營風(fēng)險，確保成本的有效控制和精品產(chǎn)品的打造。管理模式標(biāo)準(zhǔn)化：建立董事局、集團(tuán)高管、地區(qū)公司高管三級管理體系，采用集團(tuán)化緊密型管理模式進(jìn)行統(tǒng)一管理。項目選擇標(biāo)準(zhǔn)化：項目區(qū)位、規(guī)模、定位的標(biāo)準(zhǔn)化，以確保新項目符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，最大限度降低了決策風(fēng)險。規(guī)劃設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化：按照產(chǎn)品定位劃分3大系列產(chǎn)品，設(shè)計制訂了150多種標(biāo)準(zhǔn)戶型。材料使用標(biāo)準(zhǔn)化：在建筑、園林以及裝修工程等領(lǐng)域，大批量地采用標(biāo)準(zhǔn)材料，保證了產(chǎn)品質(zhì)量，縮減建設(shè)成本。工程招標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化：各地區(qū)公司所有大型工程都由集團(tuán)總部統(tǒng)一招標(biāo)；參標(biāo)企業(yè)必須是行業(yè)龍頭或全國十強(qiáng)企業(yè)。工程管理標(biāo)準(zhǔn)化：在全國范圍內(nèi)統(tǒng)一推行標(biāo)準(zhǔn)化的工程管理制度；集團(tuán)通過標(biāo)準(zhǔn)化的工程建設(shè)計劃模版及質(zhì)量考核制度對所有項目的各個建設(shè)節(jié)點進(jìn)行嚴(yán)格的計劃管理；對各項目每棟樓都進(jìn)行進(jìn)度考核、質(zhì)量檢查以及安全文明生產(chǎn)檢查。項目營銷標(biāo)準(zhǔn)化：全國所有項目的營銷方案、銷售價格按集團(tuán)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審批實施；同時推行嚴(yán)格統(tǒng)一的開盤標(biāo)準(zhǔn)。2）規(guī)模優(yōu)勢：恒大是中國在建工程量最大、進(jìn)入省會城市最多、城市布局最廣、銷售面積最多、中國土地儲備最大的龍頭房企，規(guī)模一流?？傎Y產(chǎn)超萬億，員工8萬多人；在200多個城市擁有地產(chǎn)項目600多個，銷售面積、在建面積、土地儲備連續(xù)多年全國第一；截至2016年底，公司銷售額3733.7億。恒大項目所在城市基本為區(qū)域經(jīng)濟(jì)中心，住宅剛需潛力巨大，項目規(guī)劃配套完善、城市交通發(fā)達(dá)、升值潛力較大；旅游地產(chǎn)項目一般位于國家4A級景區(qū)，擁有獨特優(yōu)美的自然環(huán)境，具備土地成本低、土地可持續(xù)拓展的特點。恒大大部分項目規(guī)模在50-200萬平方米之間，此類項目最適宜規(guī)模開發(fā)、滾動開發(fā)，可滿足配套齊全、環(huán)境優(yōu)美的規(guī)劃設(shè)計條件。3）產(chǎn)品品牌優(yōu)勢：恒大實施精品戰(zhàn)略，嚴(yán)格執(zhí)行全過程精品標(biāo)準(zhǔn)，對內(nèi)推行集團(tuán)化緊密型管理體系，嚴(yán)控產(chǎn)品質(zhì)量；對外大規(guī)模整合各類優(yōu)勢資源，從規(guī)劃設(shè)計、主體施工、園林建設(shè)、裝修裝飾，到材料設(shè)備都與國內(nèi)外816多家相關(guān)行業(yè)龍頭企業(yè)建立合作聯(lián)盟。恒大產(chǎn)品，代表了中國房地產(chǎn)的精品標(biāo)桿；恒大的產(chǎn)品品牌，已成為中國房地產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先品牌。憑借中國首屈一指的產(chǎn)品品牌，恒大在全國各主要城市深受置業(yè)者歡迎。置業(yè)者認(rèn)同恒大品牌及其附加價值，因而在房地產(chǎn)市場成交非常低迷的情況下，恒大產(chǎn)品依然能夠持續(xù)大規(guī)模熱銷，銷售業(yè)績領(lǐng)先全國。4）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)勢：恒大產(chǎn)品類型的組合非?？茖W(xué)合理。對于所有項目，恒大內(nèi)部均由建筑設(shè)計院、營銷團(tuán)隊、地區(qū)公司三大團(tuán)隊分別進(jìn)行獨立市場調(diào)研；并通過與中國最專業(yè)的地產(chǎn)調(diào)研機(jī)構(gòu)合作，確保恒大的產(chǎn)品定位準(zhǔn)確、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)科學(xué)合理，能最大程度被市場接受。恒大產(chǎn)品定位于滿足首次置業(yè)者和自住的普通老百姓的剛性需求，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理：中端及中高端產(chǎn)品占比85%，高端及旅游度假產(chǎn)品占比15%。這一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與老百姓需求的物業(yè)類型比例吻合，滿足了不同地區(qū)、不同層次的市場需求。5)成本優(yōu)勢：恒大擁有系統(tǒng)的項目開發(fā)成本控制體系，從土地購買、產(chǎn)品設(shè)計、招標(biāo)采購等多方面入手，著力降低成本，增強(qiáng)競爭優(yōu)勢。恒大非常成功地控制了土地成本。憑借超前的土地儲備戰(zhàn)略決策，恒大搶先進(jìn)入了土地成本低、升值潛力大的城市和區(qū)域。恒大建筑設(shè)計院通過標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計及優(yōu)化設(shè)計，嚴(yán)格、有效地控制建設(shè)成本。恒大嚴(yán)格實施集中招投標(biāo)，對于各類主體、裝修、園林等大型工程，全國各地的項目均由集團(tuán)統(tǒng)一招投標(biāo)。恒大全國項目同步建設(shè)的規(guī)模優(yōu)勢，確保了投標(biāo)的龍頭企業(yè)能以最合理的價格提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，從而實現(xiàn)了恒大集中招投標(biāo)的規(guī)模效益。恒大通過集中采購，在確保品質(zhì)的前提下，大幅降低了材料及設(shè)備的價格。同時，依靠全國統(tǒng)一的采購配送體系，材料及設(shè)備直接送達(dá)施工現(xiàn)場，有效降低了采購環(huán)節(jié)中的流通成本、運輸成本、倉儲成本。6)開發(fā)優(yōu)勢：恒大擁有強(qiáng)大的快速開發(fā)優(yōu)勢，通過強(qiáng)有力、專業(yè)化的執(zhí)行團(tuán)隊，實現(xiàn)項目快速開發(fā)。為實現(xiàn)投資周期最短的目標(biāo)，集團(tuán)所有項目在購地后六個月內(nèi)推出預(yù)售計劃，標(biāo)準(zhǔn)化營銷程序確保在收購?fù)恋睾罅涟藗€月內(nèi)開始項目預(yù)售。恒大依靠集團(tuán)化緊密型管理模式，確保在拿地后快速完成規(guī)劃設(shè)計、政府報建、施工組織、原材料供應(yīng)等各項工作，以實現(xiàn)項目的快速開工建設(shè)；依靠標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)劃設(shè)計，迅速完成項目的定位和方案擬定及實施；通過全國統(tǒng)一招投標(biāo)整合資源，迅速組織新項目施工，確保工程進(jìn)度及質(zhì)量；通過實施標(biāo)準(zhǔn)化的工程管理、質(zhì)量控制體系，保證工程質(zhì)量；并通過實施標(biāo)準(zhǔn)化的開盤模式，實現(xiàn)快速銷售的目標(biāo)。7)管理團(tuán)隊優(yōu)勢：恒大擁有中國一流的領(lǐng)導(dǎo)管理團(tuán)隊，平均年齡46歲，開發(fā)管理經(jīng)驗22年以上。其中管理學(xué)教授1人，博士生導(dǎo)師1人，博士3人，碩士12人。恒大的工程技術(shù)及管理人員95%以上具大學(xué)本科及以上學(xué)歷。恒大擁有一流的管理模式，采用國際先進(jìn)管理方法，并結(jié)合多年實踐經(jīng)驗，建立起了董事局、集團(tuán)高管、地區(qū)公司高管三級管理體系，在企業(yè)運營上采用集團(tuán)化緊密型管理模式，由集團(tuán)總部對地區(qū)公司進(jìn)行統(tǒng)一管理。全面采用目標(biāo)計劃管理、績效考核管理等一系列經(jīng)營管理模式，為企業(yè)快速穩(wěn)健發(fā)展注入了強(qiáng)大動力。同時，恒大始終圍繞誠信、拼搏、進(jìn)取、效率的核心價值，以高效進(jìn)取的企業(yè)文化激發(fā)員工價值；同時配合先進(jìn)的企業(yè)管理體系、有效的激勵約束機(jī)制，形成向上超越的工作氛圍和價值認(rèn)同感，令團(tuán)隊始終保持強(qiáng)大的凝聚力、創(chuàng)造力。經(jīng)驗豐富和穩(wěn)定的管理團(tuán)隊，集團(tuán)化緊密型管理模式以及先進(jìn)的企業(yè)文化，提升了恒大的執(zhí)行力和抗風(fēng)險能力，使恒大成功實現(xiàn)快速穩(wěn)健發(fā)展。九、萬達(dá)（一）總體戰(zhàn)略目標(biāo)目前，萬達(dá)集團(tuán)已形成商業(yè)、文旅、金融三大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，未來將著力打造商業(yè)、文旅、金融、電商四大支柱產(chǎn)業(yè)。萬達(dá)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)是到2020年，資產(chǎn)達(dá)到2000億美元，市值2000億美元，收入1000億美元，凈利潤100億美元，成為世界一流跨國企業(yè)。完成下述轉(zhuǎn)型：轉(zhuǎn)型為服務(wù)業(yè)企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)服務(wù)業(yè)收入、凈利潤占比超過65%，房地產(chǎn)銷售收入、凈利潤占比低于35%；轉(zhuǎn)型為跨國企業(yè)集團(tuán)，海外收入占比超過20%。（二）商業(yè)戰(zhàn)略1、推廣新產(chǎn)品2015年起，萬達(dá)地產(chǎn)要實行新的發(fā)展模式，推廣“第四代綜合體”，即大型室內(nèi)商旅文綜合體。這類項目的特點：一是選擇省會或中心城市布局；二是選址在城市副中心或新區(qū)中心；三是