人力資源二級(jí)考題分析-績(jī)效管理

人力資源二級(jí)考題分析 績(jī)效管理 改錯(cuò)題 1 下面是一段關(guān)于績(jī)效考評(píng)排列法的描迷 排列法通常是上級(jí)主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn) 按照優(yōu)劣順序依次進(jìn)行排列 它是一種行為導(dǎo)向型客觀考評(píng)方法 可以用于比較不同部門的員工 能夠使員工得到關(guān)于自己優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)的反饋 能使考評(píng)者在預(yù)定的范圍內(nèi)組織考評(píng)并將下屬進(jìn)行排序 從而減少了考評(píng)結(jié)果過寬和趨中的誤差 但這種方法費(fèi)時(shí)費(fèi)力 過程復(fù)雜 在個(gè)人取得業(yè)績(jī)相近時(shí)難以排列 請(qǐng)指出上述描述中存在的5處錯(cuò)誤 并予以改正 2006 11 答案 1 排列法是一種行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法 2 排列法不能用于比較不同部門的員工 3 排列法不能使員工得到關(guān)于自己優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)的反饋 4 排列法花費(fèi)時(shí)間較少 5 排列法簡(jiǎn)單易行 2 按照所選擇效標(biāo)的不同 績(jī)效考評(píng)方法可分為以下五種類型 品質(zhì)導(dǎo)向型的考評(píng)方法 主要有心理測(cè)驗(yàn)法 情景模擬法 特殊能力測(cè)試法和PAQ問卷法 行為導(dǎo)向型的主觀考評(píng)方法 主要有排列法 選擇排列法 成對(duì)比較法 強(qiáng)制分配法 強(qiáng)迫選擇法和結(jié)構(gòu)式敘述法 行為導(dǎo)向型的客觀考評(píng)方法 主要有關(guān)鍵事件法 行為定位法 行為觀察法 加權(quán)選擇量表法和直接指標(biāo)法 結(jié)果導(dǎo)向型的績(jī)效考評(píng)方法 主要有勞動(dòng)定額法 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法 短文法 成績(jī)記錄法和評(píng)價(jià)中心法 綜合型的績(jī)效考評(píng)方法 主要有圖解式評(píng)價(jià)量表法 合成考評(píng)法 日清日結(jié)法和目標(biāo)管理法 請(qǐng)指出上述描述中存在的5處錯(cuò)誤 并予以改正 2007 5 答案 1 PAQ問卷法不屬于品質(zhì)導(dǎo)向型的考評(píng)方法 2 強(qiáng)迫選擇法屬于行為導(dǎo)向型的客觀考評(píng)方法 3 直接指標(biāo)法屬于結(jié)果導(dǎo)向型的績(jī)效考評(píng)方法 4 評(píng)價(jià)中心法屬于綜合型的績(jī)效考評(píng)方法 5 目標(biāo)管理法屬于結(jié)果導(dǎo)向型的績(jī)效考評(píng)方法 3 績(jī)效考評(píng)方法在實(shí)際應(yīng)用中 可能出現(xiàn)各種偏誤 分布誤差 包括寬厚誤差 苛嚴(yán)誤差和自我中心效應(yīng) 暈輪誤差 是指考評(píng)中出現(xiàn)的所謂的 以時(shí)空代替時(shí)段的現(xiàn)象 個(gè)人偏見 這種誤差總是對(duì)受評(píng)者產(chǎn)生不利影響 優(yōu)先效應(yīng) 是指考評(píng)者根據(jù)受評(píng)者最近的績(jī)效信息 后面對(duì)其考評(píng)期內(nèi)的全部行為做出總評(píng)價(jià) 近期效應(yīng) 是指考評(píng)者根據(jù)受評(píng)者最初的績(jī)效信息 對(duì)其考評(píng)期內(nèi)的全部行為作出總評(píng)價(jià) 后繼效應(yīng) 是指被考評(píng)者在上一個(gè)考評(píng)期內(nèi)評(píng)價(jià)結(jié)果 對(duì)考評(píng)者在本考評(píng)期內(nèi)的評(píng)價(jià)所產(chǎn)生的作用和影響 請(qǐng)指出上述描述中存在的5處錯(cuò)誤 并加以改正 2007 11 答案 1 分布誤差包括 寬厚誤差 苛嚴(yán)誤差 集中趨勢(shì)和中間傾向 2 暈輪誤差是指因一個(gè)人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征 3 個(gè)人偏見有時(shí)有利于受評(píng)人 有時(shí)則不利于受評(píng)人 4 優(yōu)先是指考評(píng)者根據(jù)受評(píng)者最初的績(jī)效后面對(duì)主考評(píng)的全部行為做出總評(píng)價(jià) 5 近期效應(yīng) 是指考評(píng)者根據(jù)受評(píng)者最近的績(jī)效對(duì)考評(píng)期全部行為作出總評(píng)價(jià) 簡(jiǎn)答題 1 導(dǎo)致工作壓力產(chǎn)生的因素有哪些 管理者通過怎樣的溝通方法能夠緩解員工的工作壓力 答案 1 產(chǎn)生工作壓力的因素有 工作負(fù)荷過重 時(shí)間緊張 管理人員素質(zhì)不高 制度環(huán)境不清晰 職責(zé)不明 責(zé)權(quán)不清 分工協(xié)作狀態(tài)不良 價(jià)值觀沖突 2 溝通的方法 勸告 安撫 勸慰 鼓勵(lì)溝通 重新定向 2 在制定績(jī)效考核目標(biāo)時(shí) 部門經(jīng)理需要與員工達(dá)成一致 請(qǐng)問部門經(jīng)理在與員工就此進(jìn)行溝通時(shí)需要注意哪些事項(xiàng) 答案 1 向員工概述績(jī)效管理目標(biāo)設(shè)計(jì)的目的 講明部門和員工的主要任務(wù)及其考核指標(biāo) 并闡明個(gè)人目標(biāo)與部門目標(biāo)之間的關(guān)系 2 鼓勵(lì)員工就任務(wù)的內(nèi)容 可測(cè)性及可實(shí)現(xiàn)的程度表達(dá)自己的觀點(diǎn)并提出建議 3 和員工就每一項(xiàng)考核目標(biāo)及目標(biāo)發(fā)生改變后的處理模式進(jìn)行討論并達(dá)成一致 4 就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體步驟及行動(dòng)計(jì)劃達(dá)成共識(shí) 5 討論為達(dá)成目標(biāo)所需的資源和支持 6 就與目標(biāo)考核相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲方式予以說明 7 對(duì)討論的結(jié)果進(jìn)行總結(jié) 并將所達(dá)成共識(shí)的內(nèi)容記錄在案 雙方簽字確認(rèn) 3 小張是一家企業(yè)的人事經(jīng)理 準(zhǔn)備采用行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法進(jìn)行員工考核 請(qǐng)幫助其設(shè)計(jì)具體的工作步驟 2006 11 答案 1 進(jìn)行崗位分析 獲取本崗位的關(guān)鍵事件 由主管人員做出明確簡(jiǎn)潔的描述 2 建立績(jī)效評(píng)價(jià)的等級(jí) 一般為5 9級(jí) 將關(guān)鍵事件歸并為若干績(jī)效指標(biāo) 并給出確切定義 3 由另一組管理人員對(duì)關(guān)鍵事件做出重新分配 將它們歸入最合適的績(jī)效要素及指標(biāo)中 確定關(guān)鍵事件的最終位置 并確定績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系 4 審核績(jī)效考評(píng)指標(biāo)等級(jí)劃分的正確性 由第二組人員將績(jī)效指標(biāo)中包含的重要事件 由優(yōu)到差 從高到低進(jìn)行排列 5 建立行為錨定法的考評(píng)體系 4 在實(shí)施360度考評(píng)方法時(shí) 應(yīng)密切關(guān)注哪些問題 2007 5 答案 確定并培訓(xùn)公司內(nèi)部專門從事360度考評(píng)的管理人員 實(shí)施360度考評(píng)方法 應(yīng)選擇最佳的時(shí)機(jī) 組織面臨士氣問題 處于過渡時(shí)期 或走下坡路時(shí) 不宜采用360度考評(píng)方法 上級(jí)主管應(yīng)與每位考評(píng)者進(jìn)行溝通 要求考評(píng)者對(duì)其意見承擔(dān)責(zé)任 確?？荚u(píng)者地意見真實(shí)可靠 使用客觀的統(tǒng)計(jì)程序 如使用加權(quán)平均方法或其他量化方法 整理匯總核算多位考評(píng)者的評(píng)價(jià)結(jié)果 需要注意地是 對(duì)不同的被考評(píng)者 應(yīng)使用相同的權(quán)數(shù)以保證公平 防止考評(píng)過程中出現(xiàn)作弊 合謀等違規(guī)行為 準(zhǔn)確識(shí)別和估計(jì)偏見 偏好等對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果的影響 對(duì)考評(píng)者的個(gè)別意見進(jìn)行保密 上級(jí)評(píng)價(jià)除外 不同地考評(píng)目的決定了考評(píng)內(nèi)容的不同 所應(yīng)關(guān)注的事項(xiàng)也有所不同 5 在企業(yè)人力資源管理師培訓(xùn)課程中 總共介紹了四大類20多種績(jī)效考評(píng)方法 這些方法各具特點(diǎn) 各有各的使用范圍 請(qǐng)問 在選擇時(shí)可以從那些方面對(duì)其進(jìn)行分析比較 2007 11 答案 經(jīng)濟(jì)型 在制定實(shí)施本方法過程中所耗費(fèi)的各種成本可行性 在執(zhí)行本方法過程中是否容易貫徹實(shí)施準(zhǔn)確性 采用本方法所得到的考評(píng)結(jié)果誤差偏向的程度功能性 本方法在一般性評(píng)比 薪酬獎(jiǎng)勵(lì)和人事決策等方面的作用開發(fā)性 對(duì)于員工職業(yè)技能開發(fā)和行為激勵(lì)方面發(fā)揮的作用有效性 大多數(shù)人認(rèn)為本方法是可靠 實(shí)用 有效的方法 6 簡(jiǎn)述績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的程序以及績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原則 12分 2008 11 2 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 1 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)和程序 進(jìn)行工作崗位分析 2分 進(jìn)行理論驗(yàn)證 2分 進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查 確定指標(biāo)體系 2分 對(duì)指標(biāo)體系進(jìn)行必要的修改和調(diào)整 2分 2 績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原則 定量準(zhǔn)確的原則 2分 先進(jìn)合理的原則 2分 突出特點(diǎn)的原則 2分 簡(jiǎn)潔扼要的原則 2分 7 企業(yè)組織培訓(xùn)評(píng)估時(shí) 應(yīng)依據(jù)哪些培訓(xùn)成果提出培訓(xùn)評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)和衡量方法 15分 2009 5 1 認(rèn)知成果 它可以用來(lái)測(cè)量受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目中所強(qiáng)調(diào)的基本原理 程序 步驟 方式 方法或過程等所理解 熟悉和掌握的程度 3分 2 技能成果 它可以用來(lái)評(píng)價(jià)受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目中所強(qiáng)調(diào)的操作技巧 技術(shù)或技能以及行為方式等所達(dá)到的水準(zhǔn) 3分 3 情感成果 它可以用來(lái)測(cè)量受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的態(tài)度 動(dòng)機(jī)以及行為等方面的特征 例如受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的各種反應(yīng) 3分 4 績(jī)效成果 它可以用來(lái)評(píng)價(jià)受訓(xùn)者通過該項(xiàng)目培訓(xùn)對(duì)個(gè)人或組織績(jī)效所產(chǎn)生的影響程度 同時(shí)也可以為企業(yè)人力資源開發(fā)及培訓(xùn)費(fèi)用計(jì)劃等決策提供依據(jù) 3分 5 投資回報(bào)率 投資回報(bào)率指培訓(xùn)項(xiàng)目的貨幣收益和培訓(xùn)成本的比較 3分 8 在審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)當(dāng)關(guān)注哪些要點(diǎn) 15分 2009 11 3 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) P255審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)應(yīng)當(dāng)關(guān)注以下要點(diǎn) 1 工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品 3分 2 多個(gè)考評(píng)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià) 其結(jié)果是否具有可靠性和準(zhǔn)確性 3分 3 關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的總和是否可以解釋被考評(píng)者80 以上的工作目標(biāo) 3分 4 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是否具有可操作性 3分 5 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是否預(yù)留出可以超越的空間 3分 圖表分析題 1 請(qǐng)閱讀題目并回答問題 某企業(yè)的績(jī)效管理主要采用以下步驟和方法 第一步 對(duì)于部門主管以上領(lǐng)導(dǎo)干部 年終由主管領(lǐng)導(dǎo)召集其下屬員工開會(huì) 共同聽取其述職報(bào)告 再由員工及上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)其一年來(lái)的表現(xiàn)填寫 年度領(lǐng)導(dǎo)干部考核評(píng)議表 該表匯總后將分?jǐn)?shù)按 領(lǐng)導(dǎo) 部門內(nèi)同事 下屬 2 3 5的權(quán)重 加權(quán)平均得出總分 第二步 全體員工共分四組排序 一般員工 主管 部門經(jīng)理 高層領(lǐng)導(dǎo) 每組按考評(píng)結(jié)果分五個(gè)等級(jí) 每一等級(jí)所占比例如下表所示 第三步 考評(píng)結(jié)果運(yùn)用 A等級(jí)范圍的人有機(jī)會(huì)獲得晉升 而E等級(jí)的將被淘汰或降級(jí) 2005 11 答案 1 請(qǐng)指出前兩個(gè)步驟使用了哪些績(jī)效考評(píng)方法 2 上述考評(píng)方法有哪些不足之處 請(qǐng)針對(duì)這些不足提出改進(jìn)建議 1 使用評(píng)分方法 第一步使用了多考核主體 或多維度 多視角 360度考評(píng)方法 采取領(lǐng)導(dǎo) 部門內(nèi)同事 下屬分別評(píng)分的方法 第二步使用了強(qiáng)制分布法 將一般員工 主管 部門經(jīng)理 高層領(lǐng)導(dǎo)四組進(jìn)行排序 每組分五個(gè)等級(jí) 這種方法稱為強(qiáng)制分布法 2 考評(píng)方法的不足與改進(jìn)建議 領(lǐng)導(dǎo) 部門內(nèi)同事 下屬能反映管理者或員工行為的多維度水平 但尚不夠全面 還應(yīng)增加自我考評(píng) 必要時(shí)增加外部考評(píng) 提高考評(píng)者的全面性 強(qiáng)制分布比例可以進(jìn)一步優(yōu)化 E級(jí)的比例偏低 而A級(jí)和B級(jí)的比例偏高 應(yīng)克服強(qiáng)制分布法的不足 根據(jù)自身情況適當(dāng)調(diào)整比例 考評(píng)結(jié)果只應(yīng)用到晉升和淘汰 使用范圍較窄 還可以應(yīng)用于人力資源管理多個(gè)方面 擴(kuò)大激勵(lì)結(jié)果 綜合分析題1 A公司已有20年的歷史 年?duì)I業(yè)額在12億元左右 但以往的考評(píng)內(nèi)容一成不變 考評(píng)流于形式 不能真實(shí)地反映員工的工作績(jī)效 因此 人事部門全面修訂考評(píng)制度 重新編制了考評(píng)表 2004年起 新的考評(píng)制度開始實(shí)行 公司對(duì)普通員工的考評(píng)分為自我考評(píng) 上級(jí)考評(píng)和人事部門考評(píng) 對(duì)部門的考評(píng)分為自我考評(píng) 上級(jí)考評(píng) 人事部門考評(píng)和下級(jí)考評(píng) 每月初部門經(jīng)理在員工考核表商列出員工本月應(yīng)當(dāng)完成的主要工作 將考評(píng)表發(fā)給員工 考評(píng)表除了列出本月的工作要求外 還有固定的考評(píng)項(xiàng)目如工作態(tài)度 工作品質(zhì) 紀(jì)律性 協(xié)調(diào)能力 團(tuán)隊(duì)精神等 每項(xiàng)都說明了含義和分值 考評(píng)項(xiàng)目滿分為100分 月末員工填寫考評(píng)表為自己打分 交部門經(jīng)理 部門經(jīng)理在同一張考評(píng)表上為員工打分 交給人事部門 人事部門對(duì)員工進(jìn)行最終的考評(píng)和分?jǐn)?shù)匯總 并向員工通報(bào)當(dāng)月的考評(píng)成績(jī) 員工對(duì)考評(píng)結(jié)果有疑問 可直接向人力資源部反映 普通員工的考評(píng)自評(píng)占30 人事部門評(píng)分占10 部門經(jīng)理評(píng)分占60 部門經(jīng)理的考評(píng)自評(píng)占30 下級(jí)評(píng)分占20 人事部門評(píng)分占10 考評(píng)結(jié)果應(yīng)用于薪酬 晉升 培訓(xùn)等各方面 請(qǐng)根據(jù)以上案例 回答下列問題 1 請(qǐng)指出案例中體現(xiàn)了考評(píng)制度設(shè)計(jì)的那些內(nèi)容 2 請(qǐng)指出該公司在績(jī)效管理方面存在的主要問題 3 請(qǐng)說明運(yùn)用績(jī)效分析方法確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象的主要步驟 2006 5 答案 1 內(nèi)容 考評(píng)主體 規(guī)定了考評(píng)者和被考評(píng)者 考評(píng)方法 采用了多角度評(píng)價(jià)的考評(píng)方法 涉及上級(jí) 本人 人事部 下級(jí)等方面 考評(píng)指標(biāo) 包括業(yè)績(jī) 態(tài)度 能力三個(gè)方面 考評(píng)時(shí)間和期限 規(guī)定了月末位考評(píng)時(shí)間 月度為考評(píng)期限 考評(píng)流程 規(guī)定了員工與部門經(jīng)理考評(píng) 人事部匯總等考評(píng)執(zhí)行流程 2 主要問題 員工只參與評(píng)價(jià) 沒有參與目標(biāo)制定 參與人員的評(píng)價(jià)權(quán)重不合理 一般而言 自平河下級(jí)評(píng)價(jià)的券種不宜過高 績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)以上級(jí)評(píng)價(jià)為主 人力資源部考評(píng)角色定位有問題 人事部不應(yīng)直接參與考評(píng) 而應(yīng)對(duì)整個(gè)考評(píng)的流程進(jìn)行監(jiān)督 考評(píng)期限不合理 部門經(jīng)理的考評(píng)期限不宜太短 應(yīng)按季度或年度考評(píng) 考評(píng)反饋應(yīng)由員工的直接上級(jí)進(jìn)行 人力資源部可以負(fù)責(zé)分?jǐn)?shù)的匯總 但不能直接把結(jié)果反饋給員工 3 主要步驟 通過績(jī)效考評(píng)明確績(jī)效現(xiàn)狀 根據(jù)工作說明書分析績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 確認(rèn)理想績(jī)效與實(shí)際績(jī)效的差距 分析績(jī)效差距產(chǎn)生的原因 在根據(jù)績(jī)效差距原因分析基礎(chǔ)上 確認(rèn)培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象 針對(duì)培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象擬定培訓(xùn)計(jì)劃 2 MBS是一家美國(guó)知名的電腦公司 去年在人員的績(jī)效管理上 MBS公司取消了以往績(jī)效七級(jí)考核的評(píng)等方式 而改采用新的四級(jí) 1 2 3 4 評(píng)等方式 并實(shí)行鐘形的績(jī)效考評(píng)原則 即除非有例外狀況 絕大多數(shù)的員工都能得到2等 MBS公司將這種新的績(jī)效管理方案定名為 個(gè)人業(yè)務(wù)承諾 PersonalBusinessCommitments PBC 制度 除了由各級(jí)主管做年終績(jī)效考評(píng)外 員工亦可自己另外尋找6位同事 以匿名方式通過電子信箱進(jìn)行考評(píng) 亦稱之為 360度反饋 員工個(gè)人表現(xiàn)被除評(píng)為第3等時(shí) 代表本人未達(dá)成業(yè)務(wù)承諾 PBC 你必須更努力工作 以達(dá)更佳的業(yè)績(jī) 如果得到特別差的4等時(shí) 你可能被給予 6個(gè)月留公司查看 的處罰 當(dāng)然 被除數(shù)評(píng)為4等的人在公司占極小的比例 評(píng)等2代表你達(dá)成目標(biāo) 是個(gè)符合要求的好員工 得到1等的人稱為 水上飛 WaterWalkers 代表你是高成就者 超越自己的目標(biāo) 也沒做錯(cuò)過什么事情 按照PBC績(jī)效考評(píng)體系的要求 年初該公司的每個(gè)員工都要在充分理解公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)和具體的KPI指標(biāo)的基礎(chǔ)上 在部門經(jīng)理的指導(dǎo)下制定自己的PBC 并列舉出下一年中為了實(shí)現(xiàn)這些業(yè)績(jī)目標(biāo) 執(zhí)行方案和團(tuán)隊(duì)合作這三個(gè)方面所需要采取的具體行動(dòng) 這相當(dāng)于員工與公司簽訂了一個(gè)一年期的業(yè)績(jī)合同 員工在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí) 自己應(yīng)按下列三個(gè)領(lǐng)域設(shè)定的年度目標(biāo) 第一個(gè)承諾 承諾必勝 Win 續(xù)上 這里表達(dá)的是成員要抓住任何可成功的機(jī)會(huì) 以堅(jiān)強(qiáng)的意志來(lái)勵(lì)志 并且竭力完成 市場(chǎng)占有率是最重要的績(jī)效評(píng)等考量 第二個(gè)承諾 承諾執(zhí)行 execute 這里強(qiáng)調(diào)六個(gè)字 即行動(dòng) 行動(dòng) 行動(dòng) 不光看你 怎么說 更重要的是看你 怎么做 以及取得的成果 第三個(gè)承諾 承諾團(tuán)隊(duì)精神 team 即各個(gè)不同單位和崗位之間 默契配合 不能出現(xiàn)無(wú)謂的矛盾的沖突 絕不能在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑 這種績(jī)效考核對(duì)一般MBS公司成員具有重要意義 而對(duì)負(fù)有管人責(zé)任的各級(jí)主管 則需要根據(jù)員工意見調(diào)查 EmployeeOpinionSurvey 高階主管面談 ExecutiveInterview 門戶開放政策 OpenDoorPolicy 的反饋 另加一個(gè)評(píng)等系數(shù) 并且占有整體評(píng)等50 的權(quán)重 請(qǐng)您結(jié)合本案例 回答以下問題 1 根據(jù)該公司個(gè)人業(yè)務(wù)承諾 PBC 即三個(gè)承諾的考評(píng)體系要求 采用定性表述 給出PBC的四級(jí)評(píng)等標(biāo)準(zhǔn) 并填入表1的第二欄中 8分 2008 5 問題1答案 1 PBC的四級(jí)評(píng)等標(biāo)準(zhǔn) 表1MBS公司個(gè)人業(yè)務(wù)承諾 PBC 考評(píng)評(píng)等標(biāo)準(zhǔn)表 表1MBS公司個(gè)人業(yè)務(wù)承諾 PBC 考評(píng)等效標(biāo)準(zhǔn)表考評(píng)等級(jí)評(píng)等標(biāo)準(zhǔn)對(duì)該公司所推行PBC考評(píng)法進(jìn)行剖析 說明其優(yōu)點(diǎn)和不足 12分 2 PBC考評(píng)法的優(yōu)點(diǎn)和不足 主要優(yōu)點(diǎn) 簡(jiǎn)化了評(píng)定等級(jí) 更突出了對(duì)大多數(shù)員工的激勵(lì) 1分 員工自始至終參與績(jī)效計(jì)劃的制定過程 增強(qiáng)了員工的自主性 提高了年度績(jī)效計(jì)劃的科學(xué)性和可行性 1分 使員工進(jìn)一步明確了公司 部門以及自己在本年度內(nèi)所應(yīng)當(dāng)達(dá)成的目標(biāo)要求以及努力的方向 1分 突出了 行動(dòng) 的重要性 積極倡導(dǎo)注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)的個(gè)人承諾的企業(yè)文化 1分 根據(jù)管理人員的特殊性 采取了具有針對(duì)性的績(jī)效管理新模式 通過有效的績(jī)效管理 最大限度地調(diào)動(dòng)各級(jí)主管的積極性和主動(dòng)性 1分 新的績(jī)效管理模式更有利于促進(jìn)各級(jí)員工的成長(zhǎng)和發(fā)展 1分 主要不足 PBC考評(píng)法實(shí)質(zhì)上是目標(biāo)管理法的進(jìn)一步發(fā)展 由于計(jì)劃目標(biāo)是根據(jù)具體情況確定的 各個(gè)部門乃至各個(gè)崗位員工的績(jī)效水平 難以橫向進(jìn)行比較 2分 容易造成分配上的不公平 由于該公司推行的是鐘形的績(jī)效分配原則 即除非有例外情況 絕大多數(shù)員工都能得到2等 這對(duì)績(jī)效優(yōu)異的部門會(huì)認(rèn)為不公 因?yàn)椴块T主管會(huì)認(rèn)為本單位得2等的人要多一些 而對(duì)績(jī)效差的單位 也拿到同樣比例的2等 也造成分配上不公平 2分 從考評(píng)者的角度看 以各級(jí)主管考評(píng)為主是科學(xué)合理的 由員工自己另外尋找6位同事 進(jìn)行所謂的 360度反饋 具有片面性和盲目性 會(huì)直接影響考評(píng)結(jié)果的信度和績(jī)效 2分 1 某大型汽車銷售公司計(jì)劃2009年年底前在全國(guó)增設(shè)10個(gè)營(yíng)銷分部 擬從現(xiàn)有的銷售分公司中選拔一批后備人才 經(jīng)過業(yè)績(jī)考評(píng)和主管領(lǐng)導(dǎo)推薦 公司人力資源部已經(jīng)提出20名侯選人 為了切實(shí)保證這次人才選拔質(zhì)量 公司領(lǐng)導(dǎo)要求 對(duì)初選出來(lái)的候選人進(jìn)行一次全國(guó)的素質(zhì)測(cè)評(píng) 測(cè)評(píng)內(nèi)容包括戰(zhàn)略管理 團(tuán)隊(duì)建設(shè) 自我意識(shí) 市場(chǎng)意識(shí) 領(lǐng)導(dǎo)技能等多項(xiàng)指標(biāo) 請(qǐng)您為領(lǐng)導(dǎo)技能指標(biāo)設(shè)計(jì)一份含A B C D四個(gè)等級(jí)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)表 15分 2009 5 1 1 在 指標(biāo)等級(jí)定義 丙 欄中 每答對(duì)一個(gè)給3分 四欄共12分 2009 5 2 在 等級(jí)分?jǐn)?shù) 丁 欄中 合理列出分值的給3分 在A公司總部會(huì)議室里 王總經(jīng)理正在聽取本年度公司績(jī)效考評(píng)執(zhí)行情況的匯報(bào) 其中有兩項(xiàng)決策讓他左右為難 一是年度考評(píng)結(jié)果排在最后的幾名員工卻是平時(shí)干活最多的人 這些是否按照原有的考評(píng)方案降職或降薪 另一個(gè)是下一階段考評(píng)方案如何調(diào)整才能更加有效 A公司成立僅4年 為了更好的鼓勵(lì)和評(píng)價(jià)各級(jí)員工 在引入市場(chǎng)化用人機(jī)制的同時(shí) 建立了一套新的績(jī)效管理制度 它不但明確了考評(píng)的程序和方法 還增化了 德 勤 績(jī) 等項(xiàng)指標(biāo) 并分別做了定性的描述 考評(píng)時(shí)只需對(duì)照被考評(píng)人的實(shí)際行為 即可得出考評(píng)的最終結(jié)果 但考評(píng)中卻出現(xiàn)了以下問題 工作比較出色和積極的員工 考評(píng)成績(jī)卻被排在后面 而一些業(yè)績(jī)平平或者很少出錯(cuò)的員工卻被排在前面 特別是一些管理人員對(duì)考評(píng)結(jié)果大排隊(duì)的方式不理解 存在抵觸心理 為了弄清這套新制度存在的問題 王總經(jīng)理深入調(diào)查 親自了解到以下情況 續(xù)上頁(yè) 車輛設(shè)備部李經(jīng)理快人快語(yǔ) 我認(rèn)為本考評(píng)方案需要盡快調(diào)整 考評(píng)指標(biāo)雖然十幾個(gè) 卻不能真實(shí)反映我們工作的實(shí)際 我部總共有20個(gè)人 卻負(fù)責(zé)公司60臺(tái)大型設(shè)備的維護(hù)工作 為了確保它們安全無(wú)故障的運(yùn)行 檢修工需要按計(jì)劃分配到基層各個(gè)站點(diǎn)上過行設(shè)備檢查和維護(hù) 在工作中 不能有一點(diǎn)違規(guī)和失誤 任何一次失誤 都會(huì)帶來(lái)不可估量的生命和財(cái)產(chǎn)損失 財(cái)務(wù)部韓經(jīng)理更是急不可待 財(cái)務(wù)部門的工作基本上都是按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和業(yè)務(wù)規(guī)范來(lái)完成的 憑證 單據(jù) 統(tǒng)計(jì) 核算 記賬 擬表等項(xiàng)工作要求萬(wàn)無(wú)一失 但這些工作無(wú)法與 創(chuàng)新能力 這一指標(biāo)及其評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)對(duì)應(yīng) 如果我們的工作沒有某項(xiàng)指標(biāo)規(guī)定的內(nèi)容 在考評(píng)時(shí) 是按照最高還是按照最低成績(jī)打分 此外 在考評(píng)中用了傳統(tǒng)的民主評(píng)議方式 我對(duì)部門內(nèi)部人員參加考試沒有意見 但讓部門外的其他人員打分是否恰當(dāng) 財(cái)務(wù)工作經(jīng)常得罪人 讓被得罪過的人考評(píng)我們 能保證公平公正么 聽了大家的各種意見反饋 王總經(jīng)理陷入了深深的思考之中 請(qǐng)根據(jù)本案例 回答以下問題 1 該公司在績(jī)效管理中主要存在著哪些等待改造的問題 10分 2 請(qǐng)針對(duì)該公司績(jī)效管理存在的諸多問題 提出具體對(duì)策 10分 2009 5 1 該公司在績(jī)效管理中主要存在著哪些亟待改進(jìn)的問題 10分 答 該公司在績(jī)效管理中存在的主要問題是 首先 員工績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系過于強(qiáng)調(diào)行為而忽視了工作成果 沒有針對(duì)不同性質(zhì)的崗位提出不同的考評(píng)指標(biāo) 使考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)缺乏適用性和針對(duì)性 2分 其次 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系重點(diǎn)不突出 沒有從崗位工作的特點(diǎn)出發(fā) 提取反映各類崗位工作績(jī)效的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 使考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)缺乏可操作性 2分 再次 考評(píng)指標(biāo)缺乏量化和可測(cè)性 違背了SMART原則 2分 績(jī)效考評(píng)的方式方法存在著一定問題 采取傳統(tǒng)的民主評(píng)議的方式 使考評(píng)工作過于程式化 過于繁瑣 無(wú)形中增加了考評(píng)人員的工作量 2分 最后 參與考評(píng)的人員過多過雜 使考評(píng)結(jié)果的信度和效度明顯降低 致使業(yè)務(wù)骨干的考評(píng)成績(jī)反而欠佳 2分 2 請(qǐng)針對(duì)該公司績(jī)效管理存在的諸多問題 提出具體對(duì)策 10分 答 首先 采取以下措施解決該公司目前所面臨的問題 A 為了擺脫公司面臨的困境 召開不同層級(jí)主管的情況說明會(huì) 通過深入溝通 交換意見 求得員工的諒解 并提出以上種種修補(bǔ)措施 在取得共識(shí)的情況下 再予試行 1分 B 被錯(cuò)評(píng)的業(yè)務(wù)骨干 應(yīng)當(dāng)秉持公開公平公正的原則 重新對(duì)其做出評(píng)定 如果經(jīng)再次考評(píng) 仍不合格者應(yīng)按照公司的規(guī)定予以處罰 1分 重新制定公司年度績(jī)效考評(píng)計(jì)劃 在明確考評(píng)目的的前提下 對(duì)績(jī)效考評(píng)的對(duì)象 內(nèi)容 方式 方法 時(shí)間和步驟等做出明確規(guī)定 2分 在工作崗位分析的基礎(chǔ)上 按照崗位類別 提取各類崗位關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)指標(biāo) 并運(yùn)用SMART原則 采用定性與定量相結(jié)合的方法 確定出各類考評(píng)指標(biāo)的分級(jí)標(biāo)準(zhǔn) 2分 堅(jiān)持以上級(jí)考評(píng)為主 自評(píng) 下級(jí) 同級(jí)和外部人員考評(píng)為輔的原則 參加考評(píng)的人員必須是與被考評(píng)人員存在密切工作關(guān)系的人員 2分 對(duì)考評(píng)者進(jìn)行必要的培訓(xùn) 使他們掌握績(jī)效考評(píng)的基本技術(shù)和技巧 2分 考試指南試題分析之簡(jiǎn)答題一 題目見P131 1 參考答案 員工的績(jī)效具有多因性 多維性和動(dòng)態(tài)性等基本特征 在設(shè)計(jì)和選擇績(jī)效考評(píng)方法和指標(biāo)時(shí) 可以根據(jù)被考評(píng)對(duì)象的性質(zhì)和特點(diǎn) 對(duì)考評(píng)對(duì)象進(jìn)行全面的考評(píng) 由于采用的效標(biāo)不同 從績(jī)效管理的考評(píng)內(nèi)容上看 績(jī)效考評(píng)可以分為四類 品質(zhì)主導(dǎo)型 行為主導(dǎo)型 結(jié)果主導(dǎo)型和綜合型 1 品質(zhì)主導(dǎo)型的績(jī)效考評(píng) 采用特征性效標(biāo) 以考評(píng)員工的潛質(zhì)為主 著眼于 他這個(gè)人怎么樣 重點(diǎn)是考量該員工是一個(gè)具有何種潛質(zhì)如心理品質(zhì) 能力素質(zhì)的人 主要包括心理測(cè)量方法和關(guān)鍵事件法 2 行為導(dǎo)向型的考評(píng)方法 采用行為性效標(biāo) 以考評(píng)員工的工作行為為主 著眼于 干什么 如何去干的 重點(diǎn)考量員工的工作方式和工作行為 主要包括 主觀考評(píng)方法 主要有排列法 選擇排列法 成對(duì)比較法 強(qiáng)制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法 客觀考評(píng)方法 主要有關(guān)鍵事件法 強(qiáng)迫選擇法 行為定位法 行為觀察法和加權(quán)選擇量表法 3 結(jié)果導(dǎo)向型的績(jī)效考評(píng)方法 采用結(jié)果性效標(biāo) 以考評(píng)員工或組織工作效果為主 著眼于 干出了什么 重點(diǎn)考量 員工提供了何種服務(wù) 完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品 主要包括目標(biāo)管理法 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法 短文法 直接指標(biāo)法 成績(jī)記錄法和勞動(dòng)定額法 4 綜合型的績(jī)效考評(píng)方法 綜合采用各種效標(biāo) 是對(duì)員工的綜合水平進(jìn)行考評(píng)的方法 主要包括圖解式評(píng)價(jià)量表法 合成考評(píng)法 日清日結(jié)法和評(píng)價(jià)中心法 考試指南試題分析之簡(jiǎn)答題二 題目見P132 2 參考答案 表1為等級(jí)量表 表2為名稱量表 表3為等距量表 表4為比率量表 1 名稱量表或稱類別量表 它是量表在測(cè)量上一種最低的形式 在這里根據(jù)一般原則指派給事物某一類別 特征 的數(shù)字或其他標(biāo)志 僅僅是符號(hào)或稱呼 沒有任何數(shù)量大小的含義 因此用這類數(shù)字表示的量表叫做類別量表或名稱量表 2 等級(jí)量表亦稱位次量表 它和類別量表都是在一個(gè)分類基礎(chǔ)上或者說是在一個(gè)變量上對(duì)事物進(jìn)行分類 但是根據(jù)事物的特性和分類原則 這時(shí)量表上每一個(gè)類別只具有序列性 因而指派給每一類別的數(shù)字就具有等級(jí)或序列的特性 但不表示數(shù)與數(shù)之間的差距是相等的 3 等距量表除了具有類別和等級(jí)量表的性質(zhì)外 它要求一定數(shù)量差距在整個(gè)量表的階梯上都是相同的 換句話說 根據(jù)事物的性質(zhì)和特點(diǎn) 以及分派原則 這時(shí)量表的各個(gè)部分的單位是相等的 但沒有絕對(duì)的零點(diǎn) 4 比率量表是在量表中測(cè)量水平最高的量表 也被科學(xué)家認(rèn)為是較為理想的量表 一個(gè)比率量表除含有類別 等級(jí) 等距量表的特征外 還有一個(gè)只有實(shí)際意義的絕對(duì)零點(diǎn) 為了保證績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的科學(xué)性和有效性 在使用上述任何一種量表時(shí) 都應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)其性質(zhì) 結(jié)構(gòu)和特點(diǎn) 明確量表中 數(shù)字 的性質(zhì) 并根據(jù)績(jī)效考評(píng)的對(duì)象和特點(diǎn) 以及績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)要求 正確地選擇確定適用的測(cè)量量表 考試指南試題分析之計(jì)算題 題目見P132 參考答案 某公司360度績(jī)效考評(píng)表 考試指南試題分析之計(jì)算題一 題目見P133 1 參考答案 1 強(qiáng)迫選擇法是一種行為導(dǎo)向型的客觀考評(píng)方法 2 考評(píng)者不知道下屬員工的考評(píng)結(jié)果是高 是低 還是一般 3 強(qiáng)迫選擇法不但可用來(lái)考評(píng)特殊工作行為表現(xiàn) 也適用于企業(yè)更寬泛的不同類別人員的績(jī)效描述與考評(píng) 4 強(qiáng)迫選擇法在使用過程中 往往容易使考評(píng)者試圖揣測(cè)哪些描述是積極的 哪些描述是消極的 5 強(qiáng)迫選擇法難以在企業(yè)人力資源開發(fā)方面發(fā)揮作用 考試指南試題分析之計(jì)算題二 題目見P133 2 參考答案 1 從不同渠道得來(lái)的信息并非總是一致的 2 定性評(píng)價(jià)比重較大 定量評(píng)價(jià)較少 3 如果使用不當(dāng) 可能會(huì)在組織內(nèi)造成緊張氣氛 影響組織成員工作的積極性 甚至帶來(lái)企業(yè)文化震蕩 組織成員忠誠(chéng)度下降等 4 采用匿名的評(píng)價(jià)方式 可消除考評(píng)者的顧慮 5 能夠防止被考評(píng)者只追求某項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)完成的短期行為 圖表分析題 題目見P134 參考答案 從理論上分析 員工現(xiàn)職的工作表現(xiàn)和績(jī)效應(yīng)服從于正態(tài)分布 即最好和最差占少數(shù) 中等一般的或正常工作水平的員工占大多數(shù) 然而 在實(shí)際活動(dòng)中 被考評(píng)單位的員工往往出現(xiàn)不服從正態(tài)分布的情形 常見的有 寬厚誤差 集中趨勢(shì)和苛嚴(yán)誤差 本題中 考評(píng)人員A打分結(jié)果均偏高 犯了寬厚誤差的錯(cuò)誤 考評(píng)人員B的評(píng)定結(jié)果過于集中 犯了集中趨勢(shì)的錯(cuò)誤 考評(píng)人員C打分結(jié)果均偏低 犯了苛嚴(yán)誤差的錯(cuò)誤 1 寬厚誤差亦稱寬松誤差 即評(píng)定結(jié)果是負(fù)偏態(tài)分布 也就是大多數(shù)員工被評(píng)為優(yōu)良 這樣容易使低績(jī)效的員工滋生某種僥幸心理 持有 蒙混過關(guān) 的心態(tài) 不僅不利于組織的變革和發(fā)展 形成狹隘內(nèi)部保護(hù)主義的錯(cuò)誤傾向 更不利于促進(jìn)個(gè)人績(jī)效的改進(jìn)和提高 特別容易使那些業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工受到傷害 2 苛嚴(yán)誤差亦稱嚴(yán)格 偏緊誤差 即評(píng)定結(jié)果是正偏態(tài)分布 也就是大多數(shù)員工被評(píng)為不合格或勉強(qiáng)合格 這種誤差對(duì)組織來(lái)說 容易造成緊張的組織的氛圍 對(duì)個(gè)體來(lái)說 容易增加工作壓力 渙散員工的士氣和斗志 降低工作的滿意度 不利于調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)骨干的積極性 主動(dòng)性和創(chuàng)造性 3 中趨勢(shì)和中間傾向亦稱居中趨勢(shì) 即評(píng)定結(jié)果相近 都集中在某一分?jǐn)?shù)段或所有的員工被評(píng)為 一般 使被考評(píng)者全部集中于中間水平 或者說是平均水平 沒有真正體現(xiàn)員工之間的實(shí)際績(jī)效存在的差異 這往往是評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)不明確或主管在評(píng)定工作中的平均心理造成的 這種考評(píng)結(jié)果造成績(jī)效管理的扭曲 出現(xiàn) 好人不好 強(qiáng)人不強(qiáng) 弱者不弱 某些人考評(píng)結(jié)果偏高 而某些人偏低的現(xiàn)象 克服分布誤差的最佳方法就是 強(qiáng)迫分布法 即將全體員工從優(yōu)到劣依次排列 然后按各分?jǐn)?shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應(yīng)的評(píng)分 方案設(shè)計(jì)題 題目見P135 參考答案一 1 評(píng)價(jià)方法根據(jù)題目中所要評(píng)價(jià)的能力特點(diǎn) 本次評(píng)估采用無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論方法 2 實(shí)施方案 1 前期準(zhǔn)備1 編制討論題目 首先要對(duì)所招聘崗位進(jìn)行工作分析 了解擬任崗位所需人員應(yīng)該具備的特點(diǎn) 技能 根據(jù)上述擬任的特點(diǎn)和技能來(lái)進(jìn)行有關(guān)試題的收集和編制 討論題目必須具有爭(zhēng)論性 題材要為大家所熟悉 能保證人人有感可發(fā) 不會(huì)誘發(fā)被測(cè)評(píng)人的防御心理 對(duì)所編制出的備選答案進(jìn)行甄別 篩選 確定出最符合本崗位工作特點(diǎn)的題目 對(duì)其進(jìn)行檢驗(yàn) 修正 2 設(shè)計(jì)評(píng)分表評(píng)分表包括評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)分范圍 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)各測(cè)評(píng)能力指標(biāo)進(jìn)行表述 評(píng)分范圍是給出各測(cè)評(píng)能力指標(biāo)在總分中的權(quán)重和具