創(chuàng)建二十一世紀(jì)的采購組織.doc

創(chuàng)建二十一世紀(jì)的采購組織 為了充分發(fā)揮采購職能的作用，業(yè)績卓越的企業(yè)重新定義它的職責(zé)并確保其目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致。十年來全球化推動(dòng)的競爭已經(jīng)使世界各地的高層管理者高度關(guān)注通過合理使用采購和供應(yīng)管理來實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略效益。其中包括更具競爭力的供應(yīng)鏈、經(jīng)過改進(jìn)的產(chǎn)品開發(fā)以及更快的產(chǎn)品上市時(shí)間還包括在低成本國家采購帶來的重要成本優(yōu)勢。然而，常見的是，高管人員有關(guān)采購的思維方式的演變尚沒有轉(zhuǎn)換為結(jié)果。人才的匱乏使很多企業(yè)的改進(jìn)工作偏離軌道，而還有一些企業(yè)則深受采購與企業(yè)戰(zhàn)略不一致或由于較低或誤導(dǎo)的目標(biāo)所致的不協(xié)調(diào)之苦。我們的首席采購官（CPO）全球調(diào)查顯示，在很多企業(yè)，采購的職能并未從其狹義的事務(wù)性起源上有多大改變，還不過是作為材料、 部件和服務(wù)的購買者在發(fā)揮作用1。但是，一些采購和供應(yīng)管理組織正在通過把該職能推到更高的水平來吸引首席執(zhí)行官的注意。通過把它們的活動(dòng)與它們的內(nèi)部客戶的活動(dòng)更加緊密地結(jié)合，一些采購部門已經(jīng)在非傳統(tǒng)領(lǐng)域（例如，營銷或衛(wèi)生福利）持續(xù)不斷地削減成本，而在這些領(lǐng)域，過去的優(yōu)化工作曾經(jīng)失敗過。還有一些采購部門走得更遠(yuǎn)，使用它們的洞察力挑戰(zhàn)和改進(jìn)生產(chǎn)或管理活動(dòng)。此外，還有些采購部門使用采購作為創(chuàng)新的跳板，利用有形和無形商品更廣泛的供應(yīng)群來加強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)工作。盡管在我們研究的企業(yè)中，還沒有一家充分挖掘出采購和供應(yīng)管理的全部潛力，但研究一下卓越企業(yè)的做法可以揭示要達(dá)到那個(gè)目標(biāo)需要做些什么。首先，一流的采購組織通過同時(shí)提高采購人才的采購技能并探索為一個(gè)共同目的而在整個(gè)組織中聯(lián)系員工的巧妙方法，對人才采用一種更加嚴(yán)格的方法。其次，這些企業(yè)確定宏偉的遠(yuǎn)大抱負(fù)并制定目標(biāo)以平衡它們的未來愿景，與此同時(shí)，把工作的重點(diǎn)清晰地放在如何實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大抱負(fù)上。最后，一流的采購組織特別強(qiáng)調(diào)把它們的采購工作與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)更緊密地保持一致，在更多利用當(dāng)今成本節(jié)省機(jī)會的同時(shí)，為在全球化加劇時(shí)獲得更大的收獲做好自身定位。這些開創(chuàng)型組織正在為一種更好的采購方法（一種平庸的企業(yè)不應(yīng)忽視的方法）奠定基礎(chǔ)。采購的問題所在采購作為一種削減成本手段的這種策略潛力并非秘密。畢竟，在購買商品和服務(wù)上的支出可以占一個(gè)企業(yè)總成本的70，因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者很早就已經(jīng)清楚，采購的改進(jìn)可以直接改善企業(yè)盈虧狀況2。因而，采購的職責(zé)一直圍繞控制成本的想法發(fā)展。比如，迫使外部供應(yīng)商降價(jià)，或制定流程以限制“我行我素”的浪費(fèi)支出。如今，這類基本做法在一系列供需方環(huán)境中仍是必不可少的（供方主要通過控制價(jià)格，需方則通過對所采購的商品進(jìn)行更好的管理）。未能掌握這些基本要點(diǎn)的企業(yè)通常都會為獲得實(shí)質(zhì)性節(jié)省而苦苦掙扎，更不用說見到附加的收益了。然而，對于很多企業(yè)來說，在采購和供應(yīng)管理上的平均熟練程度掩蓋了一個(gè)棘手的問題：采購的發(fā)展并沒有超出它的事務(wù)性的起源。人才短缺是這個(gè)問題的最主要因素。多數(shù)企業(yè)一向忽視人才在采購中的作用。例如，在歐洲一家消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)型的企業(yè)，當(dāng)采購和營銷兩個(gè)團(tuán)隊(duì)試圖確定一項(xiàng)新的采購戰(zhàn)略時(shí)，采購人員對營銷實(shí)際知識的缺乏使他們不能與營銷人員進(jìn)行任何有意義和有成果的對話。事實(shí)上，該企業(yè)的高管發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)沒有雇用幾名具有能夠更好地理解它們內(nèi)部客戶需求的背景的采購經(jīng)理之前，雙方的建設(shè)性對話是不可能的。較低的志向和事務(wù)性的思維定勢是另一個(gè)問題。例如，在一家消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)，采購部門長期強(qiáng)調(diào)事務(wù)性活動(dòng)（主要是處理采購訂單），這導(dǎo)致管理層不愿意委托給采購部門一系列范圍較寬的集中采購機(jī)會，如果不是這樣，它們是可能“擁有”這些機(jī)會的。取而代之的是，這些責(zé)任被低效地分散到其他幾個(gè)業(yè)務(wù)部門，直到最終通過重大的重組措施來解決這個(gè)問題。當(dāng)采購部門的活動(dòng)偏離企業(yè)的戰(zhàn)略時(shí)，在組織之間的相互聯(lián)系上就會發(fā)生困難。在業(yè)績不佳的企業(yè)中，當(dāng)企業(yè)未能在戰(zhàn)略規(guī)劃的早期階段讓采購部門參與時(shí)，這個(gè)問題就出現(xiàn)了。其不良后果在整個(gè)組織中顯現(xiàn)。例如，一家大型歐洲企業(yè)在引入一項(xiàng)早已被其對手廣泛采用的產(chǎn)品創(chuàng)新的工作方面落后了兩年多。問題的主要原因是，該企業(yè)的采購人員一心一意地只關(guān)注價(jià)格，這形成了與負(fù)責(zé)該項(xiàng)創(chuàng)新的供應(yīng)商的緊張氣氛，使協(xié)作成為不可能的事。在另一家企業(yè)，采購人員對英語技能的缺乏使得這個(gè)采購部門根據(jù)其供應(yīng)商的國籍（而不是根據(jù)要采購的商品類型）來組織它們的采購活動(dòng)。這種結(jié)構(gòu)妨礙了企業(yè)為削減成本對其供應(yīng)基礎(chǔ)進(jìn)行優(yōu)化，而這已成為一個(gè)具有戰(zhàn)略重要性的目標(biāo)。這種結(jié)構(gòu)同時(shí)還使得采購人員難以獲得針對特定范疇的專業(yè)知識以及內(nèi)部客戶的信賴。同樣，在一家為降低成本進(jìn)行重大重組的企業(yè)，采購人員節(jié)省了一個(gè)業(yè)務(wù)單元的IT開支，卻發(fā)現(xiàn)這與財(cái)務(wù)部門的優(yōu)先重點(diǎn)不協(xié)調(diào)，這種不協(xié)調(diào)使得這種節(jié)省無法達(dá)到企業(yè)的底線效益。因此，該業(yè)務(wù)單元的IT預(yù)算仍保持不變，盡管它本應(yīng)該削減以實(shí)現(xiàn)節(jié)約。超越核心的價(jià)值盡管有些企業(yè)都在躲避這類陷阱，以便從采購運(yùn)營活動(dòng)中獲得更多利益。但是，一流的企業(yè)都趨向于通過把采購活動(dòng)與企業(yè)內(nèi)部客戶、產(chǎn)品開發(fā)人員和其他職能團(tuán)體的活動(dòng)緊密聯(lián)系，來擴(kuò)大采購職能在他們組織內(nèi)的影響，以便發(fā)現(xiàn)增加價(jià)值的新方法。進(jìn)入非傳統(tǒng)領(lǐng)域一流的采購組織的勝出首先是通過將它們的活動(dòng)延伸到過去沒引起注意的領(lǐng)域或已經(jīng)被證明難以優(yōu)化的領(lǐng)域。例如，在一個(gè)政府機(jī)構(gòu)，采購人員幫助人力資源人員根據(jù)可選方案對該機(jī)構(gòu)的福利計(jì)劃進(jìn)行基準(zhǔn)化。在分析了現(xiàn)有計(jì)劃的歷史成本后，該機(jī)構(gòu)的采購團(tuán)隊(duì)與人力資源部門協(xié)作，共同開發(fā)和評價(jià)各種可選方案，并在采取新計(jì)劃之前測試這些方案對員工的吸引力。采購人員把他們的分析性專業(yè)知識和評價(jià)供應(yīng)商以及與供應(yīng)商談判的技能帶入該項(xiàng)目，而人力資源部門對設(shè)計(jì)加以正式確認(rèn)落實(shí)。最終的計(jì)劃比以前的計(jì)劃節(jié)約成本大約7，并且員工滿意度提高了25。在另一家企業(yè)，通過把法律服務(wù)分離到商品化的區(qū)域（包括律師助理業(yè)務(wù)和研究需求）并為每個(gè)單獨(dú)的區(qū)域建立采購戰(zhàn)略，對采購職能的合理使用幫助控制了不斷升高的律師服務(wù)成本。同時(shí)，該企業(yè)引入了系統(tǒng)化的業(yè)績指標(biāo)（如補(bǔ)償平均數(shù)）并建立一個(gè)獨(dú)立的法律顧問辦公室，人員由經(jīng)過采購基礎(chǔ)知識培訓(xùn)的律師組成。通過這些措施，該企業(yè)將其供應(yīng)商群從900個(gè)整合為9個(gè)，實(shí)現(xiàn)了流程中巨大的節(jié)約。挑戰(zhàn)經(jīng)營體系除了發(fā)現(xiàn)隱藏價(jià)值以外，有些采購組織還與組織中的其他部門密切合作，挑戰(zhàn)和改進(jìn)他們向市場交付產(chǎn)品或服務(wù)的方式。例如，在一家歐洲企業(yè)集團(tuán)，采購人員推動(dòng)將更多的制造活動(dòng)外包。通過根據(jù)外部企業(yè)的能力對自己企業(yè)的能力進(jìn)行基準(zhǔn)化來確定外包合作伙伴并隨后對這種合作關(guān)系進(jìn)行管理，這家企業(yè)把內(nèi)部制造量減少了30，從而大大縮短了產(chǎn)品上市的時(shí)間。此外，這家企業(yè)發(fā)現(xiàn)，共享一個(gè)供應(yīng)商改善了兩個(gè)業(yè)務(wù)單元之間過去不友善的關(guān)系。采購人員還可以直接支持其他職能團(tuán)體的目標(biāo)。有些企業(yè)已經(jīng)在低成本國家采用采購中心作為灘頭陣地在那些市場創(chuàng)造額外的銷售。一流的采購組織更是進(jìn)一步開展這種協(xié)作工作。例如，在一家快餐連鎖企業(yè)，采購人員與銷售部門合作設(shè)計(jì)了一種方法，巧妙地動(dòng)態(tài)調(diào)整消費(fèi)者可看到的菜單內(nèi)容。比如，在某星期，采購的蝦比牛肉便宜，銷售人員可以快速地調(diào)整菜單上產(chǎn)品的排列，明顯突出蝦類菜的特色（反之亦然），從而根據(jù)條件的變化直接影響客戶需求。這種方法使得這家連鎖企業(yè)將利潤最大化，并降低了主要原料供應(yīng)中斷的風(fēng)險(xiǎn)?？冃ё吭降钠髽I(yè)擴(kuò)展他們視野的能力還會產(chǎn)生戰(zhàn)略性影響。例如，燃料價(jià)格的高企促使一家航空公司啟動(dòng)了一項(xiàng)由采購牽頭的對其噴氣機(jī)燃料使用進(jìn)行的審核。該航空公司的采購部門與工程師一起組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，他們的分析結(jié)果隨后說服了高管對該公司老舊機(jī)型進(jìn)行投資，延伸節(jié)省燃料的翼梢小翼。這一舉動(dòng)把年度燃料消耗降低了3到5個(gè)百分點(diǎn)，并使該公司飛機(jī)的運(yùn)營里程延長了125英里（200公里）以上，使該公司開通新的航線成為可能。為創(chuàng)新引擎添加動(dòng)力供應(yīng)商總是為創(chuàng)新提供關(guān)鍵動(dòng)力，比如，供應(yīng)商是支持產(chǎn)品和過程改進(jìn)的有價(jià)值之洞見和技術(shù)的潛在源泉。采購人員的作用是作為一家企業(yè)的供應(yīng)群與該企業(yè)價(jià)值鏈其他部分之間的一種基本連接。一些企業(yè)相當(dāng)有效地利用這種連接。例如，寶潔公司在公司以外大比例采購產(chǎn)品的宏偉目標(biāo)已經(jīng)取得了令人矚目的成績。它的采購部門在培育該公司受歡迎的產(chǎn)品SpinBrush（一種由外部發(fā)明人帶入寶潔的電池驅(qū)動(dòng)的電動(dòng)牙刷，這些發(fā)明人使用以前制造電池驅(qū)動(dòng)旋轉(zhuǎn)棒棒糖的技術(shù)創(chuàng)造了這種產(chǎn)品）的早期開發(fā)中扮演了重要角色。蘋果公司利用其供應(yīng)群外包了iPod硬件和軟件的大部分開發(fā)工作。甚至這種產(chǎn)品的創(chuàng)意也是由一個(gè)外部企業(yè)（Tony Fadell）帶給蘋果公司的。當(dāng)然，沒有幾家企業(yè)如此徹底地?cái)U(kuò)展了他們的創(chuàng)新模式，在很多情況下，他們這樣做會是不明智的一家企業(yè)的創(chuàng)新方法必須反映它的行業(yè)、它獨(dú)特的戰(zhàn)略和它的競爭地位。然而，有遠(yuǎn)見的采購人員可以與供應(yīng)商緊密合作來激勵(lì)產(chǎn)品和流程的創(chuàng)新，這種創(chuàng)新節(jié)省資金，甚至能提供戰(zhàn)略優(yōu)勢。例如，在一家高科技企業(yè)，采購人員與一個(gè)供應(yīng)商緊密合作改寫控制一臺關(guān)鍵生產(chǎn)設(shè)備的軟件菜單。此舉作為一項(xiàng)更廣泛的精益生產(chǎn)舉措的一部分，最終節(jié)省了設(shè)備操作人員的寶貴時(shí)間，使這些人能夠有時(shí)間支持一項(xiàng)重要的工廠擴(kuò)建。達(dá)到目標(biāo)盡管有幾個(gè)組織正在沿上面討論的思路取得相當(dāng)大的進(jìn)步，但仍沒有一家企業(yè)在任何一個(gè)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了它的全部潛力，更不用說在全部領(lǐng)域了。不過考察這些出色采購組織為何變得鶴立雞群的現(xiàn)象仍可以加深我們對在采購中實(shí)現(xiàn)更廣泛的成功所必要的技能和方法的認(rèn)識。將采購人員與業(yè)務(wù)部門聯(lián)系起來無論怎樣強(qiáng)調(diào)人才在成功的采購中的作用都不會過分。在大多數(shù)行業(yè)，商務(wù)談判策略的應(yīng)用只占影響采購改進(jìn)因素的2030。其余則來自對產(chǎn)品規(guī)范和需求的管理采購人員掌握深刻的職能和門類專業(yè)知識的實(shí)踐做法、他們在多種環(huán)境中應(yīng)用所學(xué)知識的能力、以及他們對企業(yè)更廣泛的目標(biāo)的理解等。認(rèn)識到這種現(xiàn)實(shí)，一流的企業(yè)首先是聘用對重要的支出門類有深刻理解的人才（例如，碳復(fù)合材料人才之于航空公司，市場營銷人才對于電信公司）。通過顯示出偏愛雇用專家的強(qiáng)烈傾向，這些企業(yè)可改進(jìn)采購在內(nèi)部業(yè)務(wù)單元中的可信度并營造一種培育協(xié)作的環(huán)境。最好的采購團(tuán)隊(duì)積極地從它們自己企業(yè)內(nèi)部招募這樣的專業(yè)人員，例如通過尋找一名有才能的開發(fā)工程師來管理企業(yè)電器部件的采購，或?qū)ふ乙幻呒塈T專業(yè)人員來開發(fā)采購企業(yè)所需技術(shù)的戰(zhàn)略。無論企業(yè)在何處尋找這些專家，我們的證據(jù)顯示，雇用他們的好處是巨大的（圖1）。一流的采購團(tuán)體還使用系統(tǒng)化的人才發(fā)展計(jì)劃，這有助于采購人員加強(qiáng)他們的商業(yè)敏銳度并建立與內(nèi)部客戶的關(guān)系。對于有發(fā)展前景的新招的大學(xué)畢業(yè)生，這種培訓(xùn)可以采取提供各種運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的崗位輪替計(jì)劃的形式。對于長期雇用的員工，有些企業(yè)制定了特殊的培訓(xùn)計(jì)劃。例如，一家大型物流集團(tuán)懷疑中心采購部門對相關(guān)技能的缺乏正在阻礙其與一個(gè)重要業(yè)務(wù)單元的互動(dòng)。因此，這個(gè)集團(tuán)建立了一所兩年制的“培訓(xùn)學(xué)院”，這所學(xué)院向潛力好的人選提供教室內(nèi)培訓(xùn)、聚焦于特定產(chǎn)品類別的研討會，以及個(gè)性化的發(fā)展計(jì)劃。這個(gè)集團(tuán)還制定了嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)來確保管理采購項(xiàng)目的采購人員具有除項(xiàng)目管理、溝通和領(lǐng)導(dǎo)技能以外的適當(dāng)?shù)穆毮苤R。如今，這個(gè)集團(tuán)的采購人員被那個(gè)業(yè)務(wù)單元看作同事（事實(shí)上，一些采購人員已經(jīng)被用來擔(dān)任該業(yè)務(wù)單元的某些領(lǐng)導(dǎo)角色），采購與內(nèi)部客戶之間的合作得到大大的改善。一流的企業(yè)還積極地把采購人員與他們企業(yè)內(nèi)的其他部門聯(lián)系起來。有些企業(yè)通過工程設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、市場營銷或質(zhì)量管理角色對關(guān)鍵人員進(jìn)行輪換，而所有企業(yè)都通過建立長期的交叉職能團(tuán)隊(duì)來形成采購人員與這些領(lǐng)域之間的合作關(guān)系。這些由采購人員領(lǐng)導(dǎo)并按照支出類別組織的團(tuán)隊(duì)形成了一個(gè)企業(yè)采購活動(dòng)的中流砥柱。例如，他們可以定義必要產(chǎn)品和服務(wù)的規(guī)范，制定采購策略，以及從事供應(yīng)和市場分析。依照這種方式，一家大型歐洲制造商建立了50多個(gè)這種團(tuán)隊(duì)，讓它們負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)節(jié)約的機(jī)會和開發(fā)新的采購戰(zhàn)略。在九個(gè)月內(nèi)，這些團(tuán)隊(duì)形成的洞見、分析和商業(yè)思維為該企業(yè)節(jié)省了一億歐元，并且這種結(jié)果未必少見。事實(shí)上，我們預(yù)計(jì)，利用交叉職能團(tuán)隊(duì)幾乎可以使一項(xiàng)節(jié)約舉措的影響翻番（圖2）。美國的伊利諾州政府最近啟動(dòng)了一項(xiàng)采購轉(zhuǎn)型計(jì)劃，它雇用一個(gè)由諸如衛(wèi)生保健、員工福利、服務(wù)承包、IT和知識管理等領(lǐng)域的專家組成的團(tuán)隊(duì)。在接受了有關(guān)采購的強(qiáng)化“兵營”式培訓(xùn)后，這些專家領(lǐng)導(dǎo)各團(tuán)隊(duì)在兩年時(shí)間里幫助節(jié)省了將近3億美元。為了在機(jī)構(gòu)和部門之間共享信息，有一個(gè)團(tuán)隊(duì)（新知識管理團(tuán)隊(duì)）創(chuàng)建了基于網(wǎng)絡(luò)的工具，把有關(guān)供應(yīng)商能力、行業(yè)業(yè)績和采購工具的數(shù)據(jù)集合到一起。既要目標(biāo)遠(yuǎn)大，又要腳踏實(shí)地最好的采購團(tuán)隊(duì)努力轉(zhuǎn)變它們在組織中的角色，并且這種努力以很高的目標(biāo)開始。例如，在績效卓越的采購團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)成員比起低效團(tuán)隊(duì)的成員更可能把成本削減看作實(shí)現(xiàn)的更廣泛影響的一個(gè)重要（盡管并不完美的）階石。一流的企業(yè)不光把采購視為組織的商業(yè)良知，還把它視為競爭的耳目觸角。然而，這些團(tuán)隊(duì)用一種注重實(shí)效的方法支持這類遠(yuǎn)大的目標(biāo)以便實(shí)現(xiàn)它們。通常，向?qū)崿F(xiàn)這種理念的轉(zhuǎn)變起始于如下步驟：首席采購官（CPO）與首席執(zhí)行官（CEO）和其他高管密切合作，制定（且隨后實(shí)現(xiàn)）積極進(jìn)取的、整個(gè)組織范圍的節(jié)省目標(biāo)。盡管以成本開始卻意在超越成本可能看起來不符合直覺，但重要的是要認(rèn)識到：很多業(yè)績一般甚至低效的采購單位要么不設(shè)定這類目標(biāo)，要么就設(shè)定不協(xié)調(diào)的目標(biāo)例如，只涉及少數(shù)支出類別或業(yè)務(wù)單元的應(yīng)用目標(biāo)。這種理念經(jīng)常導(dǎo)致責(zé)任模糊、急迫感減弱，從而使得結(jié)果未能實(shí)現(xiàn)或不能持續(xù)。相比之下，當(dāng)CPO與其他高管協(xié)作支持那些跨越組織和產(chǎn)品線界線的目標(biāo)時(shí)，不僅節(jié)省的潛力是巨大的，而且能為采購人員創(chuàng)造一個(gè)取信于其他業(yè)務(wù)單元的機(jī)會。例如，前面提到的那個(gè)大型歐洲制造商就是遵循這條路線。在制定了將所采購商品的支出降低13的目標(biāo)并采取一項(xiàng)有力的交叉職能舉措來支持該目標(biāo)后，CPO觀察到，采購團(tuán)隊(duì)與業(yè)務(wù)單元的關(guān)系大有改善，且其更遠(yuǎn)大的目標(biāo)獲得了牽引力。隨著該舉措的進(jìn)行，在設(shè)計(jì)和制造過程早期與供應(yīng)商密切合作的好處變得清晰可見，最初抵制這些變革的高級工程師們也開始回心轉(zhuǎn)意。事實(shí)上，變革開始后不到一年，CPO就發(fā)現(xiàn)，有幾個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元的一流工程師實(shí)際上都申請加入這個(gè)新采購團(tuán)隊(duì)。在一個(gè)移動(dòng)通訊公司，新任命的首席采購官（CPO）制定了宏偉的目標(biāo)，這位CPO立即并公開地承擔(dān)了在一項(xiàng)新的重組計(jì)劃中確定的削減成本的大部分責(zé)任。在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后，這個(gè)部門開始著手將其作為企業(yè)的購買者的角色向一個(gè)交叉職能合作伙伴的角色轉(zhuǎn)變，并且在這個(gè)過程中獲得了僅在四年前都不可想象的責(zé)任包括企業(yè)手機(jī)產(chǎn)品組合的決策權(quán)。讓采購與戰(zhàn)略保持一致正如上述移動(dòng)通訊公司的經(jīng)驗(yàn)表明的那樣，一旦績效卓越的采購團(tuán)隊(duì)建立了創(chuàng)造價(jià)值的記錄并且變?yōu)榻M織內(nèi)的協(xié)作同事，它們就可以開始實(shí)現(xiàn)它們更廣泛的戰(zhàn)略潛