項(xiàng)目管理模式教學(xué)講座PPT.ppt

1 項(xiàng)目管理集成系統(tǒng) pmis 項(xiàng)目管理模式介紹 2 主要內(nèi)容 前言第一部分項(xiàng)目管理概述第二部分贏得值原理費(fèi)用 進(jìn)度綜合控制第三部分用戶的基礎(chǔ)工作 3 前言本文件為配合推廣 項(xiàng)目管理集成系統(tǒng) pmis 軟件而編寫 pmis按照國際工程公司通行的項(xiàng)目管理模式 程序和方法進(jìn)行開發(fā) 收集了大量實(shí)用的數(shù)據(jù) 是工程總承包全過程項(xiàng)目管理的有效工具 pmis的核心是根據(jù)贏得值原理 earnedvalueconcept evc 開發(fā)的費(fèi)用 進(jìn)度綜合控制系統(tǒng) 它是目前國際上項(xiàng)目管理和控制中普遍采用的先進(jìn)技術(shù) 已廣泛地被工程建設(shè)界的業(yè)主和承包商認(rèn)同和采用 4 目前我們國內(nèi)的工程公司 正處在項(xiàng)目管理模式 程序和方法向國際接軌的過程中 由于我國現(xiàn)行的項(xiàng)目管理模式 程序和方法 與發(fā)達(dá)國家工程公司的項(xiàng)目管理模式 程序和方法 還有相當(dāng)大的距離 因此 要推廣采用pmis還存在一定的困難 本文件向pmis用戶解釋項(xiàng)目管理模式的一些問題 以促進(jìn)用戶項(xiàng)目管理模式 程序和方法向國際接軌 幫助pmis的用戶實(shí)現(xiàn)用戶化 5 第一部分項(xiàng)目管理概述這一部分簡要介紹美國項(xiàng)目管理學(xué)會 projectmanagementinstitute pmi 出版的 項(xiàng)目管理知識體系 pmbok 的關(guān)鍵內(nèi)容 幫助用戶建立現(xiàn)代項(xiàng)目管理的概念 因?yàn)樵诎l(fā)達(dá)國家傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式 程序和方法已被先進(jìn)的項(xiàng)目管理模式 程序和方法所代替 6 1 項(xiàng)目管理的基本概念1 1定義1 1 1什么是項(xiàng)目 項(xiàng)目是為完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力 項(xiàng)目的一次性是指項(xiàng)目有確定的開始時間和確定的結(jié)束時間 項(xiàng)目的獨(dú)特性是指項(xiàng)目本身及項(xiàng)目所創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務(wù)與過去的或?qū)淼娜魏雾?xiàng)目總有某些方面是不相同的 項(xiàng)目是一項(xiàng)任務(wù) 而不是指某個目的物 7 1 1 2什么是項(xiàng)目管理 項(xiàng)目管理是在項(xiàng)目活動過程中 運(yùn)用知識 技能 工具和技術(shù) 以便滿足和超過項(xiàng)目有關(guān)各方的需求和期望 滿足和超過項(xiàng)目有關(guān)各方的需求和期望 包括在下列各矛盾的需求之間尋求平衡 范圍 時間 費(fèi)用和質(zhì)量之間 有不同需求和期望的項(xiàng)目有關(guān)各方之間 已明確的需要 需求 和未明確的需要 期望 之間 8 1 1 3項(xiàng)目管理知識領(lǐng)域項(xiàng)目是一個系統(tǒng)工程 尤其是工程建設(shè)項(xiàng)目是一個大的系統(tǒng)工程 這個系統(tǒng)由許多個過程組成 這許多個過程可以被歸納為九個知識領(lǐng)域 項(xiàng)目管理就是把這些領(lǐng)域的知識運(yùn)用于項(xiàng)目活動 工程公司要使項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)得好或項(xiàng)目經(jīng)理要把項(xiàng)目管理得好 都必須掌握和運(yùn)用這些知識 見圖1 1 9 項(xiàng)目管理 項(xiàng)目費(fèi)用管理項(xiàng)目資源策劃項(xiàng)目費(fèi)用估算項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)控制 項(xiàng)目信息管理項(xiàng)目信息策劃項(xiàng)目資料分配和傳遞項(xiàng)目效績報告項(xiàng)目信息管理關(guān)閉 項(xiàng)目綜合管理項(xiàng)目計劃實(shí)施項(xiàng)目計劃編制項(xiàng)目綜合變更控制 項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目質(zhì)量策劃項(xiàng)目質(zhì)量保證項(xiàng)目質(zhì)量控制 項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目啟動項(xiàng)目范圍策劃項(xiàng)目范圍定義項(xiàng)目范圍驗(yàn)證項(xiàng)目范圍變更控制 項(xiàng)目風(fēng)險管理項(xiàng)目風(fēng)險識別項(xiàng)目風(fēng)險估計項(xiàng)目風(fēng)險對策開發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險對策控制 項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目活動定義項(xiàng)目活動排序項(xiàng)目活動周期和估算項(xiàng)目進(jìn)度計劃編制項(xiàng)目進(jìn)度控制 項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目組織策劃項(xiàng)目職員獲得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開發(fā) 項(xiàng)目采購管理項(xiàng)目采購策劃項(xiàng)目采購文件編制獲得投標(biāo)書貨源選擇合同收尾管理收尾 圖1 1項(xiàng)目管理知識領(lǐng)域和項(xiàng)目管理過程 10 1 1項(xiàng)目管理過程過程是 產(chǎn)生結(jié)果的一系列活動 項(xiàng)目由多個過程構(gòu)成 這里需區(qū)別項(xiàng)目管理過程 projectmanagementprocesses 與創(chuàng)建產(chǎn)品過程 product orientedprocesses 項(xiàng)目管理過程是描述和組織項(xiàng)目的各項(xiàng)工作的 例如編制計劃 組織 實(shí)施 實(shí)行控制等管理活動 創(chuàng)建產(chǎn)品的過程是具體描述和創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的 例如編制技術(shù)規(guī)范 編制施工圖紙等 本文件述及的是項(xiàng)目管理過程 11 1 2 1項(xiàng)目管理過程美國項(xiàng)目管理學(xué)會 pmi 分析和研究了大多數(shù)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理 并將其歸納或分解為37個項(xiàng)目管理過程 對于工程項(xiàng)目來說 這37個過程都是需要的 見圖1 1 1 2 2項(xiàng)目管理過程組項(xiàng)目管理37個過程按其屬性又可歸納為5個過程組 每個過程組由一個或多個管理過程組成 這5個過程組是 12 1 啟動過程組 證實(shí)一個項(xiàng)目或階段可批準(zhǔn)并啟動 2 計劃過程組 策劃并編制可執(zhí)行的計劃 包括計劃的維護(hù) 調(diào)整 3 實(shí)施過程組 執(zhí)行計劃 主要是協(xié)調(diào)人員和其他資源 以確保計劃的實(shí)施 4 控制過程組 測量和監(jiān)控實(shí)施過程 并在必要時采取糾正措施 以確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 5 收尾過程組 項(xiàng)目或階段的正式接收 并達(dá)到有序的收尾 各過程之間是相互影響和相互聯(lián)系的 見圖1 2 13 啟動過程 計劃編制過程 控制過程 實(shí)施過程 收尾過程 箭頭代表文件及可交付成果的流向 圖1 2各過程組的相互聯(lián)系 14 控制過程 啟動過程 計劃編制過程 實(shí)施過程 收尾過程 階段開始 時間 階段結(jié)束 活動的強(qiáng)度 圖1 3各過程組的相互交叉 各過程組是相互交叉的 見圖1 3 15 控制過程組 合 啟動過程組 實(shí)施過程組 合 收尾過程組 合 階段開始 時間 階段結(jié)束 項(xiàng)目活動強(qiáng)度 圖1 4項(xiàng)目管理過程和過程組 策劃過程組 合 11 項(xiàng)目計劃編制 10 費(fèi)用預(yù)算 9 費(fèi)用估算 8 資源策劃 7 進(jìn)度計劃編制 6 活動周期估算 5 活動排序 4 活動定義 3 范圍定義 2 范圍策劃核心過程 20 采購文件編制 21 采購策劃 18 風(fēng)險對策開發(fā) 17 風(fēng)險估計 16 風(fēng)險識別 15 職員獲得 14 信息溝通策劃 13 組織策劃 12 質(zhì)量策劃輔助過程 28 合同管理 27 貨源選擇 26 獲得投標(biāo)書 25 資料分配及傳遞 24 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開發(fā) 23 質(zhì)量保證 22 范圍驗(yàn)證 21 項(xiàng)目計劃實(shí)施 35 風(fēng)險對策控制 34 效績報告 33 質(zhì)量控制 32 費(fèi)用控制 31 進(jìn)度控制 30 范圍變更控制 29 綜合變更控制 37 管理收尾 36 合同收尾 項(xiàng)目綜合管理 項(xiàng)目范圍管理 項(xiàng)目進(jìn)度管理 項(xiàng)目成本管理 項(xiàng)目質(zhì)量管理 項(xiàng)目人力資源管理 項(xiàng)目信息溝通管理 項(xiàng)目風(fēng)險管理 項(xiàng)目管理采購 16 5 2范圍計劃 5 3范圍定義 6 1活動定義 7 1資源計劃 6 2活動排序 6 3活動周期估算 7 2費(fèi)用估算 6 4進(jìn)度計劃 7 3費(fèi)用預(yù)算 4 1項(xiàng)目計劃 8 1質(zhì)量計劃編制 9 1組織計劃編制 10 1溝通管理計劃編制 9 2人員獲取 11 1風(fēng)險識別 11 2風(fēng)險量化 11 3風(fēng)險應(yīng)對措施開發(fā) 12 1采購計劃編制 12 2咨詢計劃編制 計劃編制過程 計劃編制過程 輔助過程 組 來自控階段制 來自啟動階段 到實(shí)施階段 圖1 5計劃過程組各過程之間的關(guān)系 每個過程組各過程之間的關(guān)系 有的是有排序關(guān)系 有的沒有 見圖1 5 17 1 3項(xiàng)目壽命周期和項(xiàng)目階段項(xiàng)目是一次性的 是漸進(jìn)地完成的 為了便于更好的管理和控制 項(xiàng)目實(shí)施組織通常把項(xiàng)目分成若干階段 例如工程建設(shè)項(xiàng)目分為可行性研究階段 規(guī)劃設(shè)計階段 采購階段 施工階段 開車階段等 每個項(xiàng)目階段以一個或幾個可交付成果的完成作為標(biāo)志 例如可行性研究報告的交付 設(shè)計文件的交付 工程竣工等 18 從理論上講 只有對每個階段的成果進(jìn)行審核之后 才能確定項(xiàng)目是否應(yīng)當(dāng)進(jìn)入下一個階段 但在實(shí)際運(yùn)作中 在權(quán)衡利弊和權(quán)衡可承受的風(fēng)險之后 通常采取交叉的方法 見圖1 6 19 102030405060708090 1009080706050403020100 102030405060708090 1009080706050403020100 完成百分比率 采購 工程設(shè)計 設(shè)備材料交貨 施工 到施工安裝工程完工為止的日程表時間 圖1 6設(shè)計 采購 施工進(jìn)度交叉曲線 20 每個項(xiàng)目階段都有上述的5個過程組和37個過程 而且在實(shí)際運(yùn)作中 項(xiàng)目階段是交叉的 因此一個epc總承包項(xiàng)目 需要對全過程的各個階段綜合管理 這使整體的和系統(tǒng)的項(xiàng)目管理增加了復(fù)雜性和難度 對于工程建設(shè)epc總承包項(xiàng)目 我們要管理每個項(xiàng)目階段的過程 又要管理項(xiàng)目壽命周期的綜合過程 見圖1 7 21 項(xiàng)目綜合管理 圖1 7項(xiàng)目過程組與項(xiàng)目階段的綜合關(guān)系 設(shè)計階段采購階段施工階段開車階段 22 在這種情況下 一般是先根據(jù)合同的要求編制整個項(xiàng)目的計劃 初稿 作為項(xiàng)目各階段計劃編制的指導(dǎo)和控制目標(biāo) 待項(xiàng)目各階段計劃 初稿 編制完成 并進(jìn)行交叉協(xié)調(diào)之后 再修改整個項(xiàng)目計劃的具體部分 最后確定各詳細(xì)計劃 即使這樣反復(fù)調(diào)整 在項(xiàng)目實(shí)施和控制過程中 也應(yīng)不斷的協(xié)調(diào)各階段過程管理與綜合過程管理之間的關(guān)系 以確保實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo) 這是項(xiàng)目經(jīng)理 設(shè)計經(jīng)理 采購經(jīng)理 施工經(jīng)理 開工經(jīng)理 進(jìn)度計劃工程師 費(fèi)用控制工程師等項(xiàng)目組主要成員最重要和最經(jīng)常的工作 23 1 4項(xiàng)目管理過程的輸入 工具和技術(shù) 輸出美國項(xiàng)目管理學(xué)會 pmi 把項(xiàng)目管理的37個過程歸納為9個知識領(lǐng)域 本文件把9個知識領(lǐng)域中37個管理過程的輸入 工具和技術(shù) 輸出列成9個表 從圖1 8至圖1 16 供參考 本文在所列9個表中 采用對各類項(xiàng)目都適用的通用述語 對于工程建設(shè)項(xiàng)目可能需要專用的述語 24 項(xiàng)目的整體管理 4 1項(xiàng)目計劃制訂1輸入 依據(jù) 1 其他計劃編制的輸出 2 歷史信息 3 組織的政策 4 約束的條件 5 假定2工具和技術(shù) 1 項(xiàng)目計劃編制的方法 2 項(xiàng)目干系人的技能和知識 3 項(xiàng)目管理信息系統(tǒng) pmis 3輸出 結(jié)果 1 項(xiàng)目計劃 2 詳細(xì)依據(jù) 4 2項(xiàng)目計劃實(shí)施1輸入 依據(jù) 1 項(xiàng)目計劃 2 詳細(xì)依據(jù) 3 組織的方針 4 糾正措施2工具和技術(shù) 1 一般管理技術(shù) 2 產(chǎn)品所需的技能和知識 3 工作授權(quán)體系 4 執(zhí)行狀況檢查例會 5 項(xiàng)目管理信息系統(tǒng) 6 組織程序3輸出 結(jié)果 1 工作結(jié)果 2 變更申請 4 3整體變更控制1輸入 依據(jù) 1 項(xiàng)目計劃 2 執(zhí)行情況報告 3 變更申請2工具和技術(shù) 1 變更控制系統(tǒng) 2 性能管理 3 執(zhí)行情況測量 4 補(bǔ)充計劃編制 5 項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)3輸出 結(jié)果 1 項(xiàng)目計劃更新 2 糾正措施 3 教訓(xùn) 圖1 8項(xiàng)目綜合管理 25 項(xiàng)目范圍管理 5 1啟動1輸入 依據(jù) 1 產(chǎn)品描述 2 戰(zhàn)略性計劃 3 項(xiàng)目選擇標(biāo)準(zhǔn) 4 歷史信息2工具和技術(shù) 1 項(xiàng)目選擇方法 2 專家評定3輸出 結(jié)果 1 項(xiàng)目章程 2 項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)定或任命 3 約束條件 4 假定 5 2范圍計劃編制1輸入 依據(jù) 1 產(chǎn)品描述 2 項(xiàng)目章程 3 約束條件 4 假定2工具和技術(shù) 1 產(chǎn)品分析 2 收益 成本分析 3 替換方案確定 4 專家評定3輸出 結(jié)果 1 范圍說明 2 詳細(xì)依據(jù) 3 范圍管理計劃 5 3范圍定義1輸入 依據(jù) 1 范圍說明 2 約束條件 3 假定 4 其他計劃編制的輸出 5 歷史信息2工具和技術(shù) 1 工作分解結(jié)構(gòu) wbs 模板 2 分解3輸出 結(jié)果 1 工作分解結(jié)構(gòu) 5 4范圍核實(shí)1輸入 依據(jù) 1 工作結(jié)果 2 產(chǎn)品文檔2工具和技術(shù) 1 檢查3輸出 結(jié)果 1 正式接受 5 5范圍變更控制1輸入 依據(jù) 2工具和技術(shù)3輸出 結(jié)果 1 工作分解結(jié)構(gòu) 1 范圍變更控制系統(tǒng) 1 范圍變更 2 執(zhí)行情況報告 2 執(zhí)行情況測量 2 糾正措施 3 變更申請 3 補(bǔ)充計劃編制過程 3 教訓(xùn) 4 范圍管理計劃 圖1 9項(xiàng)目管理范圍 26 項(xiàng)目時間管理 6 1活動定義1輸入 依據(jù) 1 工作分解結(jié)構(gòu) wbs 2 范圍說明 3 歷史信息 4 約束條件 5 假定2工具和技術(shù) 1 分解 2 模板3輸出 結(jié)果 1 活動清單 2 詳細(xì)依據(jù) 3 工作分解結(jié)構(gòu)更新 6 2活動排序1輸入 依據(jù) 1 活動清單 2 產(chǎn)品描述 3 強(qiáng)制性依賴關(guān)系 4 可自由決定的依賴關(guān)系 5 外部依賴關(guān)系 6 約束條件 7 假定2工具和技術(shù) 1 前導(dǎo)圖法 pdm 2 箭線圖法 adm 3 條件圖法 4 網(wǎng)絡(luò)模板3輸出 結(jié)果 1 項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖 2 活動清單更新 6 3活動周期估算1輸入 依據(jù) 1 活動清單 2 約束條件 3 假定 4 資源需求 5 資源能力 6 歷史信息2工具和技術(shù) 1 專家評定 2 類比估算法 3 模擬3輸出 結(jié)果 1 活動周期估算 2 估算的基礎(chǔ) 3 活動清單更新 6 4制定進(jìn)度計劃1輸入 依據(jù) 7 假定 5 項(xiàng)目管理軟件 1 項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖 8 提前和滯后3輸出 結(jié)果 2 活動周期估算2工具和技術(shù) 1 項(xiàng)目進(jìn)度計劃 3 資源需求 1 數(shù)學(xué)分析 2 輔助說明 4 資源庫描述 2 周期壓縮 3 進(jìn)度管理計劃 5 日歷 3 模擬 4 資源需求更新 6 約束條件 4 資源平衡方法 6 5進(jìn)度計劃控制1輸入 依據(jù) 2工具和技術(shù)3輸出 結(jié)果 1 項(xiàng)目進(jìn)度計劃 1 進(jìn)度變化控制系統(tǒng) 1 進(jìn)度計劃更新 2 執(zhí)行情況報告 2 執(zhí)行情況測量 2 糾正措施 3 變更申請 3 補(bǔ)充計劃編制 3 教訓(xùn) 4 進(jìn)度管理計劃 4 項(xiàng)目管理軟件 圖1 10項(xiàng)目時間管理 27 項(xiàng)目費(fèi)用管理 7 1資源計劃編制1輸入 依據(jù) 1 工作分解結(jié)構(gòu) 2 歷史信息 3 范圍說明 4 資源庫描述 5 組織方針2工具和技術(shù) 1 專家評定 2 變更識別3輸出 結(jié)果 1 資源要求 7 2費(fèi)用估算1輸入 依據(jù) 1 工作分解結(jié)構(gòu) 2 資源要求 3 資源單價 4 活動周期估算 5 歷史信息 6 帳目表2工具和技術(shù) 1 類比估算法 2 參數(shù)模型法 3 自下而上估算法 4 計算機(jī)工具3輸出 結(jié)果 1 費(fèi)用估算 2 詳細(xì)依據(jù) 3 范圍管理計劃 7 3范圍定義1輸入 依據(jù) 1 費(fèi)用估算 2 工作分解結(jié)構(gòu) 3 項(xiàng)目進(jìn)度計劃2工具和技術(shù) 1 費(fèi)用估算的工具和技術(shù)3輸出 結(jié)果 1 費(fèi)用基準(zhǔn)計劃 7 4費(fèi)用控制1輸入 依據(jù) 2工具和技術(shù)3輸出 結(jié)果 1 費(fèi)用基準(zhǔn)計劃 1 費(fèi)用變更控制 1 修訂的費(fèi)用估算 2 執(zhí)行情況報告 2 執(zhí)行情況測量 2 糾正措施 3 變更申請 3 補(bǔ)充計劃編制 3 完工估算 4 費(fèi)用管理計劃 4 計算機(jī)工具 4 教訓(xùn) 圖1 11項(xiàng)目費(fèi)用管理 28 項(xiàng)目質(zhì)量管理 8 1項(xiàng)目質(zhì)量管理1輸入 依據(jù) 1 質(zhì)量方針 2 范圍說明 3 產(chǎn)品描述 4 標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范 5 其他過程輸出2方法和技術(shù) 1收益 成本分析 2 檢驗(yàn)基準(zhǔn)法 3 流程圖 4 試驗(yàn)分析設(shè)計3輸出 結(jié)果 1 質(zhì)量管理計劃 2 操作定義 3 檢查表 4 其他過程的輸入 8 2項(xiàng)目質(zhì)量保證1輸入 依據(jù) 1 質(zhì)量管理計劃 2 質(zhì)量控制測量結(jié)果 3 操作定義2方法和技術(shù) 1 質(zhì)量計劃編制方法和技術(shù) 2 質(zhì)量審計3輸出 結(jié)果 1 質(zhì)量提高 8 3質(zhì)量控制1輸入 依據(jù) 1 工作結(jié)果 2 質(zhì)量管理計劃 3 操作定義 4 檢查表2方法和技術(shù) 1 檢查 2 控制圖 3 帕累托圖 4 統(tǒng)計抽樣 5 流程圖 6 趨勢分析3輸出 結(jié)果 1 質(zhì)量提高 2 驗(yàn)收決定 3 返工 4 完成的檢查表 5 過程調(diào)整 圖1 12項(xiàng)目質(zhì)量管理 29 項(xiàng)目人力資源管理 9 1組織的計劃編制1輸入 依據(jù) 1 項(xiàng)目界面 2 人員配備需求 3 約束條件2方法和技術(shù) 1 模板 2 人力資源管理慣例 3 組織理論 4 項(xiàng)目干系人分析3輸出 結(jié)果 1 任務(wù)和責(zé)任分配 2 人員配備管理計劃 3 組織機(jī)構(gòu)圖 4 詳細(xì)依據(jù) 9 2人員獲取1輸入 依據(jù) 1 人員配備管理計劃 2 人員庫描述 3 招聘慣例2方法和技術(shù) 1 談判 2 事先指定 3 采購3輸出 結(jié)果 1 項(xiàng)目人員分配 2 項(xiàng)目班子清單 9 3隊(duì)伍開發(fā)1輸入 依據(jù) 1 項(xiàng)目人員 2 項(xiàng)目計劃 3 人員配備管理計劃 4 執(zhí)行情況報告 5 外部反饋2方法和技術(shù) 1 班子組建活動 2 一般管理技能 3 獎勵和認(rèn)可體系 4 配置 5 培訓(xùn)3輸出 結(jié)果 1 執(zhí)行改進(jìn) 2 執(zhí)行情況評價的輸入 依據(jù) 圖1 13項(xiàng)目人力資源管理 30 項(xiàng)目溝通管理 10 1溝通計劃編制1輸入 依據(jù) 1 溝通需求 2 溝通技術(shù) 3 約束條件 4 假定2方法和技術(shù) 1 項(xiàng)目干系人分析3輸出 結(jié)果 1 溝通管理計劃 10 2信息發(fā)送1輸入 依據(jù) 1 工作結(jié)果 2 溝通管理計劃 3 項(xiàng)目計劃2方法和技術(shù) 1 溝通技能 2 信息查詢體系 3 信息發(fā)送系統(tǒng)3輸出 結(jié)果 1 項(xiàng)目記錄 10 3執(zhí)行情況報告1輸入 依據(jù) 1 項(xiàng)目計劃 2 工作結(jié)果 3 其他項(xiàng)目記錄2方法和技術(shù) 1 執(zhí)行情況審查 2 偏差分析 3 趨勢分析 4 贏得值分析 5 信息發(fā)送和技術(shù)3輸出 結(jié)果 1 執(zhí)行情況報告 2 變更申請 10 4管理收尾1輸入 依據(jù) 3輸出 結(jié)果 1 執(zhí)行情況測量文檔 1 項(xiàng)目文檔 2 項(xiàng)目產(chǎn)品文檔 2 正式驗(yàn)收2方法和技術(shù) 3 教訓(xùn) 1 執(zhí)行情況報告的方法和技術(shù) 圖1 14項(xiàng)目溝通管理 31 項(xiàng)目風(fēng)險管理 11 1風(fēng)險識別1輸入 依據(jù) 1 產(chǎn)品描述 2 其他計劃編制的輸出 3 歷史信息2工具及技術(shù) 1 檢查表 2 繪制流程圖 3 訪問調(diào)查3輸出 結(jié)果 1 風(fēng)險源 2 潛在的風(fēng)險事件 3 風(fēng)險征兆 4 其他過程的輸入 11 2風(fēng)險量化1輸入 依據(jù) 1 項(xiàng)目干系人的風(fēng)險承受能力 2 風(fēng)險源 3 潛在的風(fēng)險事件 4 費(fèi)用估算 5 活動周期估算2工具及技術(shù) 1 預(yù)計貨幣值 2 統(tǒng)計和 3 模擬 4 決策樹 5 專家評定3輸出 結(jié)果 1 應(yīng)抓住的機(jī)會和須應(yīng)對的威脅 2 可放棄的機(jī)會和可接受的威脅 11 3風(fēng)險應(yīng)對措施開發(fā)1輸入 依據(jù) 1 應(yīng)抓住的機(jī)會和須應(yīng)對的威脅 2 可放棄的機(jī)會和可接受的威脅2工具及技術(shù) 1 采購 2 應(yīng)急計劃編制 3 替代方案策略 4 保險3輸出 結(jié)果 1 風(fēng)險管理計劃 2 其他過程的輸入 3 應(yīng)急計劃 4 儲備金 5 契約性協(xié)議 11 4風(fēng)險應(yīng)對措施控制1輸入 依據(jù) 3輸出 結(jié)果 1 風(fēng)險管理計劃 1 糾正行動 2 實(shí)際的風(fēng)險事件 2 更新的風(fēng)險管理計劃 3 其他風(fēng)險的識別2工具及技術(shù) 1 權(quán)變措施 2 附加的應(yīng)對措施開發(fā) 圖1 15項(xiàng)目風(fēng)險管理 32 項(xiàng)目采購管理 12 1采購計劃編制1輸入 依據(jù) 1 范圍說明 2 產(chǎn)品描述 3 采購源 4 市場條件 5 其他計劃編制的輸出 6 約束條件 7 假定2方法和技術(shù) 1 自制或外購分析 2 專家評定 3 合同類型選擇3輸出 結(jié)果 1 采購管理計劃 2 工作說明 12 2詢價1輸入 依據(jù) 1 采購管理計劃 2 工作說明 3 其他計劃編制的輸出2方法和技術(shù) 1 標(biāo)準(zhǔn)格式 2 專家評定3輸出 結(jié)果 1 采購文件 2 評審標(biāo)準(zhǔn) 3 項(xiàng)目班子清單 12 3詢價1輸入 依據(jù) 1 采購文件 2 合格賣方清單2方法和技術(shù) 1 投標(biāo)人會議 2 廣告3輸出 結(jié)果 1 建議書 圖1 16項(xiàng)目采購管理 12 6合同收尾1輸入 依據(jù) 1 合同文檔2方法和技術(shù) 1 采購審計3輸出 結(jié)果 1 合同歸檔 2 正式驗(yàn)收和收尾 12 5合同管理1輸入 依據(jù) 1 合同 2 工作結(jié)果 3 變更申請 4 賣方發(fā)票2方法和技術(shù) 1 合同變更控制體系 2 執(zhí)行情況執(zhí)行 3 支付系統(tǒng)3輸出 結(jié)果 1 信函 2 合同變更 3 支付申請 12 4供方選擇1輸入 依據(jù) 1 建議書 2 評審標(biāo)準(zhǔn) 3 組織的方針2方法和技術(shù) 1 合同談判 2 加權(quán)體系 3 篩選系統(tǒng) 4 獨(dú)立估算 標(biāo)底 3輸出 結(jié)果 1 合同 33 2 項(xiàng)目管理模式2 1工程項(xiàng)目管理模式的演變和發(fā)展隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和技術(shù)的進(jìn)步 工程項(xiàng)目管理模式也隨之演變和發(fā)展 主要可歸納為以下幾個階段 1 作坊式的項(xiàng)目管理模式 2 設(shè)計的專業(yè)化和社會化 3 施工的專業(yè)化和社會化 4 項(xiàng)目管理成為一個專業(yè) 根據(jù)業(yè)主的需要 社會上出現(xiàn)為業(yè)主服務(wù)的項(xiàng)目管理組織 例如工程師 咨詢公司 項(xiàng)目管理公司等 34 5 epc全功能的工程公司承擔(dān)項(xiàng)目管理和工程承包 epc全功能的工程公司實(shí)施項(xiàng)目管理有許多突出的優(yōu)越性 工程公司是專業(yè)化的從事工程項(xiàng)目管理和承包的社會組織 擁有先進(jìn)的項(xiàng)目管理程序 方法 技術(shù)和經(jīng)驗(yàn) 工程公司是epc全功能的 能夠根據(jù)業(yè)主的需要 提高咨詢 設(shè)計 采購 施工管理 開車服務(wù)全過程的或分階段的服務(wù) 35 工程公司epc總承包的管理模式 克服了把設(shè)計 采購 施工 開車的管理割裂開來 相互制約的缺點(diǎn) 在工程公司一個管理主體的組織協(xié)調(diào)下 有利于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的整體優(yōu)化 工程公司epc總承包的管理模式 有利于運(yùn)用系統(tǒng)工程的方法 對設(shè)計 采購 施工 開車全過程實(shí)施進(jìn)度 費(fèi)用 材料和質(zhì)量的有效控制 從而可以縮短建設(shè)周期 節(jié)省投資費(fèi)用 減少材料浪費(fèi)和保證工程質(zhì)量 pmis的開發(fā)立足于epc全過程的項(xiàng)目管理和控制 也適用于分階段的管理和控制 36 2 2工程公司的項(xiàng)目管理工程公司是專營工程項(xiàng)目的 工程公司以項(xiàng)目管理為中心 以職能 專業(yè)部室為基礎(chǔ) 實(shí)行矩陣式的項(xiàng)目管理 2 2 1工程公司職能 專業(yè)部室的項(xiàng)目管理工程公司職能 專業(yè)部室的設(shè)置見圖1 17 37 公司經(jīng)理 銷售部 報價部 技術(shù)管理部 質(zhì)量保證部 項(xiàng)目管理部 財務(wù)部 計算中心 人事部 項(xiàng)目控制部 設(shè)計部 采購部 施工部 開車部 工藝室 系統(tǒng)室 管道室 設(shè)備室 電氣儀表室 土建室 公用工程室 1 估算室 2 環(huán)境保護(hù)室 注 1 公用工程室可以獨(dú)立設(shè)置 也可以將有關(guān)專業(yè)并入相關(guān)室 2 概預(yù)算專業(yè)國外工程公司稱估算專業(yè) 一般放在項(xiàng)目控制部作為一個專業(yè)組 圖1 17工程公司組織機(jī)構(gòu)圖 38 工程公司職能 專業(yè)部室的基本職能是做好基礎(chǔ)工作和承擔(dān)對項(xiàng)目的支持 向項(xiàng)目派出合格和足夠的人力資源 對項(xiàng)目的進(jìn)度提供保證 確定專業(yè)技術(shù)方案 保證工作成果的質(zhì)量 做好基礎(chǔ)工作 不斷提高技術(shù)水平和管理水平 進(jìn)行培訓(xùn)和考核 不斷提高人員素質(zhì) 39 2 2 2項(xiàng)目組織的項(xiàng)目管理項(xiàng)目組織是根據(jù)項(xiàng)目合同的要求組建的臨時組織 工程公司實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制 項(xiàng)目組織在項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下工作 項(xiàng)目組織的基本任務(wù)是執(zhí)行合同和實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo) 制定項(xiàng)目實(shí)施計劃 落實(shí)人力 資金 貨物資源 組織實(shí)施計劃 進(jìn)行過程控制 采取措施確保實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo) 典型的項(xiàng)目組織 見圖1 18 40 項(xiàng)目經(jīng)理 業(yè)主總代表 項(xiàng)目質(zhì)量經(jīng)理 項(xiàng)目控制經(jīng)理 進(jìn)度控制費(fèi)用估算費(fèi)用控制材料控制 質(zhì)量計劃質(zhì)量保證質(zhì)量控制 項(xiàng)目工藝經(jīng)理 項(xiàng)目設(shè)計經(jīng)理 項(xiàng)目采購經(jīng)理 項(xiàng)目施工經(jīng)理 項(xiàng)目開車經(jīng)理 項(xiàng)目財務(wù)經(jīng)理 安全工程師 工藝分析 系統(tǒng)管道電控設(shè)備土建公用工程估算環(huán)保 綜合管理采買催交檢驗(yàn)運(yùn)輸 綜合管理技術(shù)管理計劃進(jìn)度費(fèi)用管理質(zhì)量管理材料管理工程管理 開車指導(dǎo)人員培訓(xùn) 財務(wù)管理會計核算 安全管理 圖1 18典型的項(xiàng)目組織 41 2 2 3項(xiàng)目的矩陣管理項(xiàng)目的矩陣管理有許多優(yōu)越性 有利于公司和項(xiàng)目技術(shù)水平的提高 常設(shè)性專業(yè)組是工程公司該專業(yè)的技術(shù)中心 可以開展經(jīng)常性的技術(shù)積累和培訓(xùn) 對項(xiàng)目能提供技術(shù)支持 使每個項(xiàng)目的專業(yè)技術(shù)水平達(dá)到公司的水平 有利于人力資源的有效利用 可以根據(jù)多個項(xiàng)目人力需求的變化進(jìn)行有效的調(diào)配 有利于確保項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量 項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量由常設(shè)性專業(yè)部 室 負(fù)責(zé)保證 有利于項(xiàng)目合同的履行 項(xiàng)目組是專門為履行合同而組建的 能自始至終連貫的對項(xiàng)目實(shí)施管理和控制 項(xiàng)目的矩陣管理關(guān)系見圖1 19和圖1 20 42 公司經(jīng)理 項(xiàng)目a 項(xiàng)目設(shè)計經(jīng)理 項(xiàng)目控制經(jīng)理 項(xiàng)目質(zhì)量經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目工藝經(jīng)理 項(xiàng)目開車經(jīng)理 項(xiàng)目施工經(jīng)理 項(xiàng)目采購經(jīng)理 各專業(yè)負(fù)責(zé)人 設(shè)計部 項(xiàng)目控制部 質(zhì)量保證部 項(xiàng)目管理部 工藝部 開車部 施工部 采購部 各設(shè)計室 項(xiàng)目b 項(xiàng)目設(shè)計經(jīng)理 項(xiàng)目控制經(jīng)理 項(xiàng)目質(zhì)量經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目工藝經(jīng)理 項(xiàng)目開車經(jīng)理 項(xiàng)目施工經(jīng)理 項(xiàng)目采購經(jīng)理 各專業(yè)負(fù)責(zé)人 公司常設(shè)的專業(yè)職能部 室 公司臨時性項(xiàng)目組織 圖1 19項(xiàng)目與專業(yè)職能部室的矩陣組織關(guān)系 43 組織形式職能組織弱矩陣式中矩陣式強(qiáng)矩陣式項(xiàng)目化組織項(xiàng)目特性項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力少或沒有有限低到中等中等到高高到全權(quán)派到項(xiàng)目上去的實(shí)際上沒有0 25 15 60 50 95 85 100 專職 full time 人員的百份數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理的角色兼職兼職專職專職專職 part time part time full time full time full time 項(xiàng)目經(jīng)理角色的項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理通常稱謂 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo) 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo) 項(xiàng)目執(zhí)行官 工程經(jīng)理 工程經(jīng)理項(xiàng)目管理行政后兼職兼職兼職專職專職勤人員 圖1 20項(xiàng)目矩陣組織結(jié)構(gòu)類型 44 2 3工程公司的項(xiàng)目控制2 3 1工程公司項(xiàng)目控制部工程公司項(xiàng)目控制部的組織機(jī)構(gòu)見圖1 21 項(xiàng)目控制部 項(xiàng)目控制經(jīng)理 進(jìn)度控制組 費(fèi)用估算組 費(fèi)用控制組 材料控制組 圖1 21 45 項(xiàng)目控制部的主要職責(zé) 1 組織編制和維護(hù)項(xiàng)目控制的基礎(chǔ)工作 包括項(xiàng)目控制程序 方法和手冊 數(shù)據(jù)和定額的管理和維護(hù)等 2 向項(xiàng)目派出項(xiàng)目控制經(jīng)理 進(jìn)度計劃工程師 估算工程師 費(fèi)用控制工程師 材料控制工程師 實(shí)施項(xiàng)目費(fèi)用 進(jìn)度 材料控制 3 指導(dǎo)全公司各個項(xiàng)目費(fèi)用 進(jìn)度 材料控制工作 46 2 3 2項(xiàng)目控制經(jīng)理的主要職責(zé) 1 在項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目控制部的雙重領(lǐng)導(dǎo)下 負(fù)責(zé)本項(xiàng)目的費(fèi)用 進(jìn)度 材料的綜合控制 2 領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)度計劃工程師 費(fèi)用估算師 費(fèi)用控制工程師 材料控制工程師的工作 3 管理和控制項(xiàng)目變更 包括業(yè)主變更和內(nèi)部變更 4 審查和分析進(jìn)度 費(fèi)用 材料偏差 提出報告 建議采取糾正措施 47 2 3 3項(xiàng)目進(jìn)度計劃工程師的主要職責(zé) 1 編制項(xiàng)目進(jìn)度計劃 包括網(wǎng)絡(luò)圖和橫道圖進(jìn)度計劃 2 協(xié)調(diào)解決與項(xiàng)目進(jìn)度有關(guān)的各種問題 3 分析進(jìn)度偏差提出項(xiàng)目進(jìn)度報告 分析存在問題 建議采取糾正措施 4 根據(jù)項(xiàng)目變更和工程的實(shí)際情況 更新進(jìn)度計劃 48 2 3 4項(xiàng)目估算師的主要職責(zé) 1 根據(jù)項(xiàng)目提供的資料 分階段編制初期控制估算 批準(zhǔn)的控制估算 首次核定估算和二次核定估算 2 根據(jù)變更建議書提供的資料 編制變更費(fèi)用估算 3 根據(jù)風(fēng)險分析資料 確定風(fēng)險預(yù)備費(fèi) 4 收集費(fèi)用數(shù)據(jù) 提出更新費(fèi)率的建議 49 2 3 5費(fèi)用控制工程師的主要職責(zé) 1 根據(jù)進(jìn)度計劃工程師提供的進(jìn)度計劃和費(fèi)用估算批準(zhǔn)的控制估算 建立執(zhí)行效果測量基準(zhǔn) 2 管理贏得值 已完工作的預(yù)算費(fèi)用 的統(tǒng)計及匯總 建立贏得值曲線 3 管理實(shí)耗值 已完工作的實(shí)際消耗費(fèi)用 的統(tǒng)計及匯總 建立實(shí)耗值曲線 4 分析費(fèi)用偏差 預(yù)測費(fèi)用趨勢 提出費(fèi)用狀態(tài)報告 5 協(xié)助項(xiàng)目控制經(jīng)理管理和控制項(xiàng)目的費(fèi)用變更 6 根據(jù)批準(zhǔn)的進(jìn)度變更和變更估算 更新執(zhí)行效果測量基準(zhǔn)曲線 50 第二部分贏得值原理1 概述現(xiàn)代工程項(xiàng)目要求采用科學(xué)的 定量的方法進(jìn)行項(xiàng)目的費(fèi)用控制和進(jìn)度計劃 八十年代以來國外公司采用的 贏得值原理 evc earnedvalueconcept 對項(xiàng)目執(zhí)行效果進(jìn)行評價 實(shí)現(xiàn)了這個要求 從而使工程建設(shè)的經(jīng)濟(jì)效益顯著提高 51 贏得值原理作為一項(xiàng)有效的項(xiàng)目管理技術(shù) 最初是美國國防部于1967年首次確立的 1974年美國能源部根據(jù)贏得值原理 開發(fā)了一套費(fèi)用 進(jìn)度綜合控制程序 取名為 執(zhí)行效果測量系統(tǒng) pmc performancemeasurementsystem 經(jīng)過能源部一些工程項(xiàng)目的應(yīng)用 并取得了成功 美國能源部1979年9月25日頒布指令 凡是投資超過五千萬美元的能源部所建的工程項(xiàng)目 都必須全面采用evc控制系統(tǒng)來實(shí)行項(xiàng)目管理 52 隨后 evc控制系統(tǒng)被廣泛應(yīng)用于工程項(xiàng)目的管理 到目前為止 國際上先進(jìn)的工程公司已普遍采用贏得值原理進(jìn)行工程項(xiàng)目的費(fèi)用 進(jìn)度綜合控制 能否采用贏得值原理進(jìn)行項(xiàng)目管理和控制 已經(jīng)成為衡量工程公司項(xiàng)目管理水平和項(xiàng)目控制能力的標(biāo)志之一 國際上越來越多的業(yè)主 也都要求工程公司用贏得值原理對項(xiàng)目進(jìn)行管理和控制 53 用贏得值原理對項(xiàng)目執(zhí)行效果進(jìn)行定量評估 基本參數(shù)有三項(xiàng) 即 計劃工作的預(yù)算費(fèi)用 budgetedcostforworkscheduled bcws 已完工作的預(yù)算費(fèi)用 budgetedcostforworkperformed bcwp 已完工作的實(shí)際消耗費(fèi)用 actualcostforworkperformed acwp 其中bcwp即所謂贏得值 在項(xiàng)目的費(fèi)用 進(jìn)度控制中引入贏得值概念 可以科學(xué)地 定量地評估項(xiàng)目實(shí)施的執(zhí)行效果 見圖2 1 54 acv bac eac cv sv acwp bcwp bcws 已完成工作的實(shí)耗費(fèi)用 當(dāng)前時間 計劃工作的預(yù)算費(fèi)用 已完工作的預(yù)算費(fèi)用 日歷時間 完成百分?jǐn)?shù) 人工時或費(fèi)用 cv bcwp acwpcpi bcwp acwp 0 符合預(yù)算 低于預(yù)算 超預(yù)算 1符合預(yù)算 1低于預(yù)算 1進(jìn)度提前 1進(jìn)度拖后 圖2 1贏得值原理圖 55 圖中的橫坐標(biāo)是項(xiàng)目實(shí)施的日歷時間 圖中的縱坐標(biāo)是項(xiàng)目實(shí)施過程中消耗的資源 其計量單位 在wbs的底層統(tǒng)計時 可以是人工時 工程量或金額 但在集合到整個項(xiàng)目時 必須轉(zhuǎn)換為費(fèi)用 金額 縱坐標(biāo)也可以用百分?jǐn)?shù)來表示 56 第一條曲線叫做bcws budgetedcostoftheworkscheduled 曲線 即計劃工作的預(yù)算值曲線 簡稱計劃值曲線 bcws曲線是綜合進(jìn)度計劃和預(yù)算費(fèi)用后得出的 它的含義是按照項(xiàng)目的進(jìn)度計劃 把每項(xiàng)工作或費(fèi)用的預(yù)算值 人工時 設(shè)備材料費(fèi)和其他費(fèi)用等 在該項(xiàng)工作或預(yù)算的計劃進(jìn)度周期內(nèi)分配展開 然后 逐月統(tǒng)計計劃應(yīng)完成工作的預(yù)算費(fèi)用即得到計劃工作的預(yù)算費(fèi)用值bcws 把逐月計劃工作的預(yù)算費(fèi)用相連 即生成bcws曲線 這條曲線是項(xiàng)目控制的基準(zhǔn)曲線 baseline 這條曲線是在項(xiàng)目開始后 用批準(zhǔn)的控制估算值建立的 57 第二條曲線叫做bcwp budgetedcostoftheworkperformed 曲線 即已完工作的預(yù)算值曲線 亦叫贏得值 earnedvalue 曲線 bcwp曲線的含義是 逐月統(tǒng)計已完工作量 并將此已完工作量的值乘以預(yù)算單價 逐月相連即生成贏得值曲線 贏得值與實(shí)際消耗的人工時或?qū)嶋H消耗的費(fèi)用無關(guān) 贏得值是測量項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)展所取得的效績的尺度 58 第三條曲線叫做acwp acturalcostoftheworkperformed 曲線 即已完工作的實(shí)際費(fèi)用消耗曲線 簡稱實(shí)耗值曲線 acwp的含義是 對應(yīng)已完工作量實(shí)際上消耗的費(fèi)用 逐項(xiàng)記錄實(shí)際消耗的費(fèi)用并逐月累加 即可生成實(shí)耗值曲線 59 費(fèi)用 進(jìn)度綜合控制的bcwp和acwp值 每月檢測和報告一次 圖中當(dāng)前時間 是指檢測當(dāng)月的時間 當(dāng)前時間的bcwp和acwp值 是檢測當(dāng)月統(tǒng)計并累計得出的值 通過圖中bcws bcwp acwp三條曲線的對比 可以直觀地綜合反映項(xiàng)目費(fèi)用和進(jìn)度的進(jìn)展情況 60 bcwp與bcws對比 由于兩者均以預(yù)算值作為計算基準(zhǔn) 因此兩者的偏差 即反映出項(xiàng)目進(jìn)展的進(jìn)度偏差 sv bcwp bcwssv 0 表示項(xiàng)目進(jìn)展進(jìn)度與計劃進(jìn)度相符 onschedule sv 0 表示進(jìn)度提前 ahead sv 0 表示進(jìn)度拖后 behind 61 acwp與bcwp對比 由于兩者均以已完工作量為計算基準(zhǔn) 因此兩者的偏差 即反映出項(xiàng)目進(jìn)展的費(fèi)用偏差 cv bcwp acwpcv 0 表示實(shí)際消耗費(fèi)用與預(yù)算費(fèi)用相符 onbudget cv 0 表示實(shí)際消耗費(fèi)用低于預(yù)算 underbudget cv 0 表示實(shí)際消耗費(fèi)用超預(yù)算 overbudget 62 用贏得值原理進(jìn)行項(xiàng)目的費(fèi)用 進(jìn)度綜合控制 可以克服進(jìn)度和費(fèi)用分開進(jìn)行控制的缺點(diǎn) 即當(dāng)我們從統(tǒng)計數(shù)字或s曲線中發(fā)現(xiàn)費(fèi)用超支時 很難立即知道是由于費(fèi)用消耗超出預(yù)算 還是由于進(jìn)度提前的原因 因?yàn)橛袝r由于進(jìn)度提前 完成的工作量增大 也會出現(xiàn)當(dāng)前的費(fèi)用超支現(xiàn)象 相反 當(dāng)我們從統(tǒng)計的數(shù)字或s曲線中發(fā)現(xiàn)費(fèi)用消耗低于預(yù)算時 也很難立即知道是由于費(fèi)用節(jié)省還是進(jìn)度拖延的緣故 因?yàn)橛袝r進(jìn)度拖延 也會出現(xiàn)當(dāng)前費(fèi)用消耗低于預(yù)算的情況 運(yùn)用贏得值原理進(jìn)行執(zhí)行效果的評估 則可以定量地判斷檢測當(dāng)月進(jìn)度是提前還是拖后 同時費(fèi)用是節(jié)省還是超支 63 3 費(fèi)用 進(jìn)度綜合控制的步驟對工程項(xiàng)目進(jìn)行費(fèi)用 進(jìn)度綜合控制 按以下十二個步驟進(jìn)行操作 第一步 明確項(xiàng)目任務(wù) 進(jìn)行項(xiàng)目工作分解 第二步 確定項(xiàng)目代碼和編碼 第三步 確定項(xiàng)目組織分解結(jié)構(gòu) 第四步 落實(shí)責(zé)任分工 第五步 編制進(jìn)度計劃 第六步 編制費(fèi)用估算 第七步 建立執(zhí)行效果測量基準(zhǔn)曲線 第八步 控制基準(zhǔn)的審查和批準(zhǔn) 第九步 測量贏得值 第十步 記錄已完工作的實(shí)際費(fèi)用消耗 第十一步 費(fèi)用 進(jìn)度偏差分析和趨勢預(yù)測 第十二步 報告和監(jiān)控 64 3 1明確項(xiàng)目任務(wù) 進(jìn)行項(xiàng)目工作分解為了用贏得值原理進(jìn)行項(xiàng)目的費(fèi)用 進(jìn)度綜合控制 必須對項(xiàng)目的工作任務(wù)和費(fèi)用要素進(jìn)行分解 項(xiàng)目的工作分解采用一種叫做工作分解結(jié)構(gòu) workbreakdownstructure wbs 的方法進(jìn)行 典型項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu) 見圖2 2 65 9401項(xiàng)目 9401e服務(wù)設(shè)施 9401d廠外工程 9401c廠區(qū)公用工程 9401b輔助生產(chǎn)裝置 9401a工藝生產(chǎn)裝置 9401a01裝置01 9401b01裝置01 9401a02裝置02 9401b02裝置02 9401c01裝置01 9401c02裝置02 9401d01裝置01 9401d02裝置02 9401e01裝置01 9401e02裝置02 9401a0101工區(qū)01 9401a0102工區(qū)02 9401a0103工區(qū)03 h1公司本部設(shè)計人員工資 h2公司本部設(shè)計人員非工資 h3公司本部管理人員工資 h4公司本部管理人員非工資 按專業(yè)記帳碼e1 e9 按活動內(nèi)容cp gs 按活動內(nèi)容 按專業(yè)記帳碼e1 e9 按專業(yè)記帳碼m111 m731 按專業(yè)記帳碼m102 m702 按費(fèi)用類別02 09 x 按費(fèi)用類別01 09 x x x 項(xiàng)目大項(xiàng)工作分解結(jié)構(gòu) pswbs 工作項(xiàng)工作包 可變碼 記帳碼 組碼h1 o1 工程公司標(biāo)準(zhǔn)工作分解結(jié)構(gòu) cswbs 9401項(xiàng)目 接下頁 圖2 2工作分解結(jié)構(gòu) wbs 系統(tǒng)圖 66 9401項(xiàng)目 9401e服務(wù)設(shè)施 9401d廠外工程 9401c廠區(qū)公用工程 9401b輔助生產(chǎn)裝置 9401a工藝生產(chǎn)裝置 9401a01裝置01 9401b01裝置01 9401a02裝置02 9401b02裝置02 9401c01裝置01 9401c02裝置02 9401d01裝置01 9401d02裝置02 9401e01裝置01 9401e02裝置02 9401a0101工區(qū)01 9401a0102工區(qū)02 9401a0103工區(qū)03 d1直接材料 設(shè)備 d2直接材料 散裝材料 d3直接材料相關(guān)費(fèi)用 d4分包合同費(fèi)用 按設(shè)備類別b c d e f j l u y z 按定貨單 按單項(xiàng) 按材料類別a h k m n o p w 按費(fèi)用類別a b c d e f g 按合同性質(zhì)s100 s400r000 按定貨單 按單項(xiàng) 按合同項(xiàng)目 按單項(xiàng) x x 項(xiàng)目大項(xiàng)工作分解結(jié)構(gòu) pswbs 工作項(xiàng)工作包 可變碼 記帳碼 組碼h1 o1 工程公司標(biāo)準(zhǔn)工作分解結(jié)構(gòu) cswbs 9401項(xiàng)目 接下頁 圖2 2工作分解結(jié)構(gòu) wbs 系統(tǒng)圖 續(xù)1 67 9401項(xiàng)目 9401e服務(wù)設(shè)施 9401d廠外工程 9401c廠區(qū)公用工程 9401b輔助生產(chǎn)裝置 9401a工藝生產(chǎn)裝置 9401a01裝置01 9401b01裝置01 9401a02裝置02 9401b02裝置02 9401c01裝置01 9401c02裝置02 9401d01裝置01 9401d02裝置02 9401e01裝置01 9401e02裝置02 9401a0101工區(qū)01 9401a0102工區(qū)02 9401a0103工區(qū)03 s1施工勞力 s2施工輔助費(fèi)用 s3施工管理人員工資 s4施工管理人員非工資 按施工工種a q m n o i p v h f 按活動內(nèi)容 設(shè)備 臺 管道 段 按費(fèi)用類別a d i s t 按施工單位本部h按施工單位現(xiàn)場f 按施工單位本部h按施工單位現(xiàn)場f 按單項(xiàng) 按專業(yè) 或崗位 按費(fèi)用類別01 09 x x x 項(xiàng)目大項(xiàng)工作分解結(jié)構(gòu) pswbs 工作項(xiàng)工作包 可變碼 記帳碼 組碼h1 o1 工程公司標(biāo)準(zhǔn)工作分解結(jié)構(gòu) cswbs 9401項(xiàng)目 接下頁 圖2 2工作分解結(jié)構(gòu) wbs 系統(tǒng)圖 續(xù)2 68 9401項(xiàng)目 9401e服務(wù)設(shè)施 9401d廠外工程 9401c廠區(qū)公用工程 9401b輔助生產(chǎn)裝置 9401a工藝生產(chǎn)裝置 9401a01裝置01 9401b01裝置01 9401a02裝置02 9401b02裝置02 9401c01裝置01 9401c02裝置02 9401d01裝置01 9401d02裝置02 9401e01裝置01 9401e02裝置02 9401a0101工區(qū)01 9401a0102工區(qū)02 9401a0103工區(qū)03 t1開車人員工資 t2開車人員非工資 o1其它費(fèi)用 按工程公司現(xiàn)場f 按專業(yè) 或崗位 x 按工程公司現(xiàn)場f 按費(fèi)用類別a l g i t h r m 按費(fèi)用類別01 09 按費(fèi)用支付 x x 項(xiàng)目大項(xiàng)工作分解結(jié)構(gòu) pswbs 工作項(xiàng)工作包 可變碼 記帳碼 組碼h1 o1 工程公司標(biāo)準(zhǔn)工作分解結(jié)構(gòu) cswbs 9401項(xiàng)目 圖2 2工作分解結(jié)構(gòu) wbs 系統(tǒng)圖 續(xù)3 69 工作分解結(jié)構(gòu) 自上而下逐級分解 一直分解到便于進(jìn)行進(jìn)度安排和資源分配 便于管理和統(tǒng)計 工作分解結(jié)構(gòu)分兩部分 上層的叫做項(xiàng)目大項(xiàng)工作分解結(jié)構(gòu) projectsummaryworkbreakdownstruacture 簡稱pswbs 大項(xiàng)工作分解結(jié)構(gòu)是把整個項(xiàng)目劃分為若干大項(xiàng)和單項(xiàng) 以便于進(jìn)行管理和控制 例如一個大型石油化工項(xiàng)目 項(xiàng)目下面的第一級 可以分為工藝裝置 公用及輔助工程 廠外工程等幾大部分 第二級 再把工藝裝置部分分解為各個獨(dú)立的工藝裝置 把公用及輔助工程部分 分解為電站 供水系統(tǒng) 空壓站等獨(dú)立的單項(xiàng) 把廠外工程分解為鐵路 碼頭 水廠等獨(dú)立的單項(xiàng) 第三級 再把各個獨(dú)立的裝置或單項(xiàng)分解為工區(qū)或工號 項(xiàng)目大項(xiàng)工作分解結(jié)構(gòu) 可根據(jù)業(yè)主的要求進(jìn)行分解 70 下層的部分叫做工程公司 承包商 標(biāo)準(zhǔn)工作分解結(jié)構(gòu) contractorsstandardworkbreakdownstruacture cswbs 公司標(biāo)準(zhǔn)工作分解結(jié)構(gòu)是工程公司為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目費(fèi)用 進(jìn)度綜合控制而建立的標(biāo)準(zhǔn)工作分解模式 共分七級 第一級是工區(qū) 這一級與大項(xiàng)工作分解結(jié)構(gòu)的最低一級交叉 第二級是組碼 groupcode 接在工區(qū)下面也可以接在裝置下面 為了便于管理 公司標(biāo)準(zhǔn)工作分解結(jié)構(gòu)分為五組共十五個組碼 71 h 本部工作h1 公司本部設(shè)計人員工資 h2 公司本部設(shè)計人員非工資 h3 公司本部管理人員工資 h4 公司本部管理人員非工資 72 d 設(shè)備材料d1 設(shè)備直接費(fèi) d2 材料直接費(fèi) d3 其他相關(guān)費(fèi)用 d4 分包合同費(fèi)用 73 s 施工s1 施工勞力工資 s2 施工其他費(fèi)用 輔材 機(jī)具 間接費(fèi) 稅金等 s3 施工管理人員工資 s4 施工管理人員非工資 74 t 開車服務(wù) t1 開車人員工資 t2 開車非工資 75 o1 其他費(fèi)用 包括代理人費(fèi) 專利使用權(quán)費(fèi) 銀行保證金 公司管理費(fèi)等 76 第三至第六級是標(biāo)準(zhǔn)分類記帳碼 standardcodeofaccountnumbers scan 標(biāo)準(zhǔn)分類記帳碼用來對組碼的工作范圍作進(jìn)一步分解 以便能明確劃分相應(yīng)各級記帳單元的工作任務(wù) scan是編制項(xiàng)目估算 費(fèi)用報告以及逐步向上匯總費(fèi)用和測定執(zhí)行效果的基本記帳單元 也是應(yīng)用wbs進(jìn)行項(xiàng)目管理和綜合控制系統(tǒng)中最重要的帳目編碼 wbs系統(tǒng)中全部記帳碼費(fèi)用值的總和構(gòu)成項(xiàng)目的總費(fèi)用 即在項(xiàng)目的wbs記帳碼之外不能有該項(xiàng)目的其他費(fèi)用發(fā)生 記帳碼資源的載體 每個記帳碼具有一項(xiàng)費(fèi)用值或人工時數(shù)或設(shè)備材料數(shù)量 標(biāo)準(zhǔn)分類記帳碼分四級 由四位符號組成 第一位為大寫英文字母 代表一個大類 以下三位為阿拉伯?dāng)?shù)字 分別代表逐級分解的分類 77 例如h1和h2組碼中 e 設(shè)計 e5 設(shè)備設(shè)計 e51 換熱器設(shè)計 e511 換熱器設(shè)計人工時費(fèi)用 e512 換熱器設(shè)計非人工時費(fèi)用 e511為換熱器設(shè)計人員工資費(fèi)用的記帳碼 換熱器設(shè)計人員工資 人工時乘費(fèi)率 的計劃值 贏得值和實(shí)耗值均記入e511記帳碼 e512為換熱器設(shè)計人員非工資費(fèi)用的記帳碼 換熱器設(shè)計人員辦公費(fèi) 差旅費(fèi)等的計算值 贏得值和實(shí)耗值均記入e512記帳碼 本部標(biāo)準(zhǔn)分類記帳碼與本部的組織分解結(jié)構(gòu) organizationalbreakdownstructure obs 相對應(yīng) 即基本上一個專業(yè)對應(yīng)于一個scan 設(shè)備材料標(biāo)準(zhǔn)分類記帳碼 則按標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)備類型和材料類別來分類 78 第七級是可變碼 variablecode 可變碼與記帳碼 scan 相連接 代表各種不同意義 根據(jù)需要可以選用或不用 例如 以設(shè)計scan之后連接的工作包可變碼代表某種活動內(nèi)容 在散裝材料scan之后連接的可變碼代表某種規(guī)格的材料等等 上述工作分解結(jié)構(gòu)和編碼的舉例如下 項(xiàng)目號裝置號工區(qū)號組碼記帳號可變碼 選擇使用 四位 二位 二位 二位 四位 不多于八位 93010101h1e511ea04 01 工作包 工作項(xiàng) 79 工程公司標(biāo)準(zhǔn)工作分解結(jié)構(gòu)是預(yù)先設(shè)計好并存貯在計算機(jī)系統(tǒng)中的 只有把項(xiàng)目的全部工作任務(wù)和費(fèi)用要素 按公司的標(biāo)準(zhǔn)工作分解結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解 項(xiàng)目的費(fèi)用 進(jìn)度控制才能進(jìn)行 因此wbs是用贏得值原理進(jìn)行項(xiàng)目的費(fèi)用 進(jìn)度綜合控制的基礎(chǔ) 一旦項(xiàng)目中標(biāo) 項(xiàng)目經(jīng)理就著手根據(jù)合同規(guī)定的范圍和公司的標(biāo)準(zhǔn)工作分解結(jié)構(gòu)用計算機(jī)剪裁編制具體項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu) 由于這個時候項(xiàng)目才開始 還不可能分解到工作包和工作項(xiàng)的深度 因此 項(xiàng)目經(jīng)理先將項(xiàng)目分解到scan的深度 工作包和工作項(xiàng)的分解工作是由專業(yè)負(fù)責(zé)人以后完成的 提出具體項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)清單 是項(xiàng)目綜合控制第一步工作的成果 80 3 2確定項(xiàng)目代碼的編碼為了對項(xiàng)目實(shí)行有效控制 需要制定一套相互協(xié)調(diào)而又符合邏輯的代碼和編碼系統(tǒng) 每個單項(xiàng)代碼代表一個標(biāo)識符 可供計算機(jī)數(shù)據(jù)庫存儲 取出 修改和檢索之用 這種單項(xiàng)代碼在項(xiàng)目控制系統(tǒng)中 可分別用來表示工作分解結(jié)構(gòu) wbs 中的級別 工作任務(wù)的類型 工作包 費(fèi)用的信息數(shù)據(jù) 以及各類文件和報表等 各種代碼的適當(dāng)組合 即成為一組編碼 可以代表特定含義的綜合信息 例如項(xiàng)目中的所有圖紙 采購請購單 采買定單等等 都有各自的按一定規(guī)則組合的編碼 81 項(xiàng)目代碼和編碼的規(guī)則是由公司制定的 所有具體項(xiàng)目的代碼和編碼 都必須遵守公司的代碼和編碼規(guī)則 項(xiàng)目費(fèi)用 進(jìn)度綜合控制的第二個步驟 就是要根據(jù)公司制定的代碼和編碼規(guī)則 確定當(dāng)前項(xiàng)目的代碼和編碼 項(xiàng)目實(shí)施過程中的全部信息 都具有確定的具唯一性的代碼和編碼 以確保利用計算機(jī)對項(xiàng)目的費(fèi)用 進(jìn)度實(shí)行綜合控制 82 3 3確定項(xiàng)目組織分解結(jié)構(gòu)工程公司常設(shè)性的組織機(jī)構(gòu)是完成項(xiàng)目任務(wù)的基礎(chǔ) 工程公司組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置 應(yīng)能完成全部項(xiàng)目任務(wù) 工程公司的組織機(jī)構(gòu)自上而下按公司 部 室 專業(yè)三級進(jìn)行分解 形成組織分解結(jié)構(gòu) organizationalbreakdownstructure obs 公司的各部 室 和各專業(yè)都規(guī)定有固定唯一的編碼 因此 整個工程公司形成一個完整的樹狀的組織分解結(jié)構(gòu)系統(tǒng) 這樣的組織分解結(jié)構(gòu) 有利于公司的管理和項(xiàng)目的管理 83 具體項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu) wbs 確定之后 項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)隨即著手確定項(xiàng)目的組織分解結(jié)構(gòu) obs 項(xiàng)目的組織分解結(jié)構(gòu)是與項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)相對應(yīng)的 合同中規(guī)定的每一項(xiàng)工作任務(wù) 都應(yīng)有相應(yīng)的常設(shè)性組織來負(fù)責(zé)完成 項(xiàng)目組織分解結(jié)構(gòu)通常應(yīng)分解到專業(yè)組一級 以便與wbs中的標(biāo)準(zhǔn)分類記帳碼 scan 相對應(yīng) 工程公司的組織分解結(jié)構(gòu)是完整的 而項(xiàng)目組織分解結(jié)構(gòu)是根據(jù)合同范圍確定的 例如 如果合同規(guī)定只承擔(dān)設(shè)計任務(wù) 則項(xiàng)目組織分解結(jié)構(gòu) 只包含設(shè)計部室的有關(guān)專業(yè) 84 3 4落實(shí)責(zé)任分工項(xiàng)目經(jīng)理提出了具體項(xiàng)目的wbs和obs之后 應(yīng)將wbs中各項(xiàng)工作任務(wù) 落實(shí)到各專業(yè)部室的各專業(yè)組 圖2 3所示為綜合wbs與ob