采油二隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)材料.doc

推行“分時(shí)段管理法”實(shí)現(xiàn)金牌隊(duì)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展一、基本概況清河采油廠采油二隊(duì)1987年4月建隊(duì)，是清河采油廠開(kāi)發(fā)時(shí)間最長(zhǎng)的基層隊(duì)之一，管理著八面河油田面四區(qū)、面十二區(qū)、面十四區(qū)的182口油水井，油井135口，水井47口，含油面積4.5平方公里，地質(zhì)儲(chǔ)量1811萬(wàn)噸。全隊(duì)員工144人，男工79人，女工65人，干部22人?，F(xiàn)有班組12個(gè)，計(jì)量站11座，接轉(zhuǎn)站1座，各類(lèi)固定設(shè)備151臺(tái)（套），輸油、注水管線60公里。2003年，我們?cè)诠煞莨鹃_(kāi)展的“五項(xiàng)勞動(dòng)競(jìng)賽”活動(dòng)中，正視管理現(xiàn)狀，一切從零開(kāi)始，深入查找薄弱環(huán)節(jié)，努力學(xué)習(xí)兄弟單位先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)，堅(jiān)持“在繼承中創(chuàng)新”的發(fā)展思路，按照“三基”工作的要求，以規(guī)范化為基礎(chǔ)，以精細(xì)化為前提，在全隊(duì)推行“分時(shí)段管理”的模式，較好的提高工作效率，取得了一定的管理實(shí)效。各項(xiàng)管理指標(biāo)始終達(dá)到和超過(guò)“金牌采油隊(duì)”標(biāo)準(zhǔn)，連續(xù)四次奪取了中石化“金牌采油隊(duì)”稱(chēng)號(hào)，先后榮獲了湖北省五一勞動(dòng)獎(jiǎng)狀、局標(biāo)桿隊(duì)、三基工作示范單位、模范黨支部等榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)。 二、創(chuàng)新管理方法，全面推行“分時(shí)段管理法”，構(gòu)建有效運(yùn)行機(jī)制 自開(kāi)展五項(xiàng)勞動(dòng)競(jìng)賽以來(lái)，我們不斷在創(chuàng)新中尋找管理的新方法、新思路，逐步實(shí)現(xiàn)金牌隊(duì)的可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的目標(biāo)。在總結(jié)以往管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，我們創(chuàng)造性的推出了“分時(shí)段管理法”，為了切實(shí)將“分時(shí)段管理法”融入到日常管理工作中，提高它的執(zhí)行力，真正實(shí)現(xiàn)細(xì)化管理節(jié)點(diǎn)，提高工作效率的目的，我們建立和完善相關(guān)運(yùn)行機(jī)制和考核體系，為全面開(kāi)展“分時(shí)段管理法”奠定了基礎(chǔ)?！肮芾矸ā币埠芸斐蔀槲谊?duì)推行各項(xiàng)管理新措施、新方法的一個(gè)有效運(yùn)行的良性循環(huán)系統(tǒng)。 （一）建立管理機(jī)構(gòu)和工作流程，實(shí)現(xiàn)“分時(shí)段管理法”運(yùn)作的規(guī)范化、制度化。1、 建立分時(shí)段管理網(wǎng)絡(luò)機(jī)構(gòu)：我們成立了領(lǐng)導(dǎo)小組和辦公室，領(lǐng)導(dǎo)小組由隊(duì)長(zhǎng)、書(shū)記擔(dān)任，副組長(zhǎng)由生產(chǎn)副隊(duì)長(zhǎng)、技術(shù)副隊(duì)長(zhǎng)擔(dān)任，組員由下設(shè)的12個(gè)班組長(zhǎng)擔(dān)任，設(shè)立的辦公室成員主要是相關(guān)的技術(shù)人員。領(lǐng)導(dǎo)小組成員主要負(fù)責(zé)對(duì)新管理理念的引導(dǎo)、框架定位、確立思路；辦公室主要負(fù)責(zé)制定相關(guān)制度和辦法，指導(dǎo)、協(xié)調(diào)各班組開(kāi)展工作、組織交流。2、 制定管理法工作制度。為確?！胺謺r(shí)段管理”在我隊(duì)有序的開(kāi)展下去，為我隊(duì)出臺(tái)新的管理措施和新管理方法的實(shí)施提供有效的運(yùn)行平臺(tái)，我們制定修改出十條工作制度，要求相關(guān)人員在實(shí)行管理法時(shí)嚴(yán)格按照制度的要求和規(guī)定開(kāi)展工作。3、 制定管理法工作流程。我們定出“確定管理思路、確定管理方案、進(jìn)行前期可行性調(diào)研、修改管理方案、制定試點(diǎn)工作計(jì)劃、試點(diǎn)過(guò)程分析、調(diào)整管理方案、全面推廣實(shí)施、檢驗(yàn)管理效果”這九個(gè)工作流程，形成了管理方法有效實(shí)施的良性運(yùn)行機(jī)制。（二）推行“分時(shí)段管理法”，精準(zhǔn)管理節(jié)點(diǎn)。為提升“五項(xiàng)勞動(dòng)競(jìng)賽”水平，打造出管理新，品牌硬的金牌采油隊(duì)，我們自2003年以來(lái)推出的“單井效益評(píng)價(jià)”、“星級(jí)員工、班組考核辦法”、“一井一策”直到近兩年推出的采油二隊(duì)班組精細(xì)化管理手冊(cè)、班組成本預(yù)警機(jī)制等創(chuàng)新的十二個(gè)管理辦法，分別通過(guò)“分時(shí)段管理法”較好的得到推廣應(yīng)用，取得了顯著的效果；從而對(duì)“分時(shí)段管理法”的深入推進(jìn)起到了推波助瀾的作用，使“分時(shí)段管理法”逐漸形成體系，并成為我們采油二隊(duì)一個(gè)新的管理理念，真正在全隊(duì)推廣應(yīng)用。1、通過(guò)“分時(shí)段管理”，全面推行班組精細(xì)化管理工作手冊(cè)，實(shí)現(xiàn)班組精準(zhǔn)管理目標(biāo)。在“五項(xiàng)勞動(dòng)競(jìng)賽”活動(dòng)中，我們把工作重心下移到班組，我們采油二隊(duì)有8個(gè)采油班組，12個(gè)計(jì)量站，一座接轉(zhuǎn)站。這兩年，我們堅(jiān)持細(xì)化管理標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化工作程序，通過(guò)“分時(shí)段管理”的運(yùn)行機(jī)制，在全隊(duì)班組穩(wěn)步推出班組精細(xì)化管理工作手冊(cè)，精準(zhǔn)班組現(xiàn)場(chǎng)管理的標(biāo)準(zhǔn)和體系，提升班組精細(xì)化管理水平。一是圍繞班組標(biāo)準(zhǔn)化，全力編撰管理手冊(cè)。2008年，我們出臺(tái)了“班組精細(xì)化管理標(biāo)準(zhǔn)”，為班組的現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)化檢查提供了可操作性；為進(jìn)一步細(xì)化各類(lèi)精細(xì)管理內(nèi)容，我們探索出新的管理方案。圍繞班組基礎(chǔ)建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化、單井現(xiàn)場(chǎng)管理標(biāo)準(zhǔn)化、崗位操作標(biāo)準(zhǔn)化這三個(gè)方面制定一套完整的標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)管理向著“定質(zhì)、定量、定標(biāo)”邁進(jìn)。有了這一管理思路后，我們的“分時(shí)段管理”小組成員，立即對(duì)提出的新管理方案的思路進(jìn)行前期的討論，框架定位，成立新管理方案小組，按照各自的職責(zé)分頭開(kāi)展工作，在一個(gè)月的時(shí)間里我們完成了需要的相關(guān)資料，在小組成員不斷的修改完善后，一本圖文并茂的班組精細(xì)化管理工作手冊(cè)新鮮出爐，按照計(jì)劃全面完成前期的準(zhǔn)備工作。二是試點(diǎn)試行，逐步推廣管理手冊(cè)。我們按照管理手冊(cè)中的標(biāo)準(zhǔn)，在28#站，23#站進(jìn)行試行，通過(guò)對(duì)員工操作細(xì)節(jié)、工具擺放、管線和設(shè)備的顏色、走向、標(biāo)識(shí)字體等都有規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)格的要求，進(jìn)一步統(tǒng)一了井站管理思路和井站管理標(biāo)準(zhǔn)，這兩個(gè)站點(diǎn)以管理手冊(cè)為標(biāo)準(zhǔn)，大力開(kāi)展班組建設(shè)的各項(xiàng)整改工作，很快成為隊(duì)里各班組現(xiàn)場(chǎng)達(dá)標(biāo)示范站點(diǎn)，09年23#站被廠評(píng)為管理提升示范站。管理手冊(cè)也迅速在全隊(duì)、全廠各班組中廣泛推廣開(kāi)來(lái)。 三是嚴(yán)格考核，確保標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)到位。為了確保標(biāo)準(zhǔn)的落實(shí)，我們嚴(yán)格執(zhí)行干部掛點(diǎn)井站制度，管理干部每月根據(jù)管理手冊(cè)到掛點(diǎn)計(jì)量站檢查2次，安排值班干部不定期對(duì)班組落實(shí)油水井管理制度進(jìn)行夜查，實(shí)行巡井巡線工作二次掛牌，接轉(zhuǎn)站安全巡檢時(shí)間圖標(biāo)移動(dòng)法。我們?cè)陉?duì)部還設(shè)立問(wèn)題反映交流臺(tái)，檢查問(wèn)題和整改情況在問(wèn)題反映交流臺(tái)上公示，班組隊(duì)部相互督促，保證了問(wèn)題的及時(shí)處理。建立反向問(wèn)責(zé)考核制度。對(duì)每次檢查出的問(wèn)題，我們至下而上倒查問(wèn)題源頭，屬于哪個(gè)環(huán)節(jié)的問(wèn)題，進(jìn)行準(zhǔn)確問(wèn)責(zé)考核。每月底對(duì)每項(xiàng)工作考核實(shí)施情況和完成效果，考核結(jié)果納入班組月度考核和年度測(cè)評(píng)。以上措施的實(shí)施，加強(qiáng)了對(duì)工作環(huán)節(jié)的控制，既提高了執(zhí)行力，也從根本上夯實(shí)了管理工作基礎(chǔ)。2、 推行班組成本“預(yù)警”機(jī)制，“分時(shí)段”開(kāi)展各項(xiàng)“預(yù)警”工作，提高全員節(jié)本增效意識(shí)。 為提高全員節(jié)本增效的意識(shí)，不斷刷新指標(biāo)，我們積極創(chuàng)建了“班組成本預(yù)警機(jī)制”，努力做好班組預(yù)核算、分析、考核三個(gè)階段的工作，確保班組成本核算準(zhǔn)確、控制合理、實(shí)用高效。 一是制定班組成本控制大表，明細(xì)班組成本消耗點(diǎn)。我們依據(jù)經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)中的盈虧平衡點(diǎn)，制定班組成本控制大表，將材料費(fèi)、動(dòng)力費(fèi)、環(huán)保費(fèi)等消耗情況繪制成曲線圖，并在變化比較明顯的位置張貼小卡片，通過(guò)張貼的小卡片，“預(yù)警”成本超支點(diǎn)。二是建立單井成本動(dòng)態(tài)分析臺(tái)帳，尋找“預(yù)警”成本超支原因。為準(zhǔn)確分析班組各單井成本支出情況，我們建立了單井成本動(dòng)態(tài)分析臺(tái)帳，時(shí)時(shí)、處處、事事分析成本節(jié)、超原因，做到有計(jì)劃、有預(yù)算、有分析。力爭(zhēng)在最短的時(shí)間內(nèi)找到最佳的解決方案，將成本超支的曲線控制在合理區(qū)。三是推行“成本月度排名考核制”，激勵(lì)班組精打細(xì)算。為了確保我們推出的班組成本“預(yù)警”機(jī)制激勵(lì)班組在節(jié)本增效中“創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)”，我們對(duì)動(dòng)力費(fèi)、材料費(fèi)采取單井平均數(shù)考核，每月根據(jù)計(jì)量站的動(dòng)力費(fèi)和材料費(fèi)，計(jì)算出每口單井耗電量和材料費(fèi)用，作為考核班組的標(biāo)準(zhǔn)，后三名進(jìn)行扣款，前三名根據(jù)成本節(jié)約情況按比例獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)了班組圍繞降本增效目標(biāo)精打細(xì)算，形成了人人爭(zhēng)當(dāng)班組“小管家”的良好局面。3、 推行“星級(jí)員工、班組”考核評(píng)比管理模式，激勵(lì)員工創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)。2003年以來(lái)，我們按照“效益=能力激勵(lì)”的原理，在全隊(duì)推行了“五星級(jí)員工、班組考核評(píng)比管理模式”，較好的把人文關(guān)懷、精神獎(jiǎng)勵(lì)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的硬性指標(biāo)結(jié)合在一起，把員工的職責(zé)、業(yè)績(jī)與自身利益結(jié)合在一起，為員工搭建起了崗位競(jìng)賽，管理創(chuàng)優(yōu)的平臺(tái)，為提高全隊(duì)的管理水平起到了積極的推動(dòng)作用。一是制定考核評(píng)比實(shí)施辦法，為職工隊(duì)伍提素圈定標(biāo)準(zhǔn)。我們制定了五星級(jí)員工、班組考核評(píng)比實(shí)施辦法、考核標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容。以有價(jià)性、挑戰(zhàn)性、可能性為目的，細(xì)化量化了從一星到五星的星級(jí)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，按照“12321”的標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)置了星級(jí)評(píng)定比例。在星級(jí)員工方面，我們把員工的崗位職責(zé)、目標(biāo)任務(wù)歸納為思想素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)、崗位技能、完成任務(wù)和勞動(dòng)紀(jì)律等5個(gè)方面，共23項(xiàng)指標(biāo)；在星級(jí)班組中，我們把班組要完成的任務(wù)、隊(duì)伍的素質(zhì)，承擔(dān)的責(zé)任、達(dá)到的目的歸納為原油任務(wù)、成本效益、安全生產(chǎn)、規(guī)范管理、作風(fēng)紀(jì)律等5個(gè)方面，共25項(xiàng)指標(biāo)，分別按百分制進(jìn)行考核，92分達(dá)到一星級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，每提高2分增加一顆星，以此類(lèi)推升到五星級(jí)。二是開(kāi)展月度考評(píng)，檢驗(yàn)員工、班組月度工作情況。按照考核評(píng)比辦法，每月底結(jié)合生產(chǎn)情況、成本效益、完成任務(wù)情況、勞動(dòng)紀(jì)律等方面進(jìn)行綜合考核評(píng)分。通過(guò)這個(gè)月度考評(píng)的形式，檢驗(yàn)員工、班組是否按照我們制定的考核辦法中提出的，出色的完成各項(xiàng)工作。通過(guò)每個(gè)月的星級(jí)評(píng)定，相互之間找差距、查不足，學(xué)先進(jìn)，激勵(lì)職工在工作中“比、學(xué)、趕、幫、超”，爭(zhēng)當(dāng)優(yōu)秀員工、優(yōu)秀班組的工作熱情。 三是加大人文激勵(lì)力度，鼓勵(lì)員工、班組在考核評(píng)比模式中，提升綜合素質(zhì)，為奪油上產(chǎn)提供不竭的動(dòng)力。我們加大了人文激勵(lì)工作力度，每月在五星級(jí)員工、班組中，各評(píng)選出4名最佳五星級(jí)員工和一個(gè)最佳五星級(jí)班組，除了給予200400元獎(jiǎng)勵(lì)外，還給予形式多樣的精神獎(jiǎng)勵(lì)，開(kāi)辟了光榮榜、風(fēng)采錄、網(wǎng)站，舉行升旗儀式，給最佳五星級(jí)員工、班組上光榮榜，在網(wǎng)站上滾動(dòng)播出，在站上升起一面最佳五星級(jí)班組的流動(dòng)紅旗，營(yíng)造了“星級(jí)員工光榮，崗位工人有價(jià)”的良好氛圍，形成了考核、評(píng)比、獎(jiǎng)勵(lì)三個(gè)階段的良性循環(huán)，為員工、班組搭建創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)平臺(tái)。三、依托分時(shí)段管理法，實(shí)現(xiàn)管理推出新亮點(diǎn)，效益年年上臺(tái)階 在分時(shí)段管理法的良性運(yùn)行下，我們出臺(tái)的新措施、新辦法，在兩年一次的“五項(xiàng)勞動(dòng)競(jìng)賽”活動(dòng)中經(jīng)受檢驗(yàn)，并為競(jìng)賽活動(dòng)增添了新的動(dòng)力和新的亮點(diǎn)，成為我們不斷刷新各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的“導(dǎo)航儀”。 （一）推行班組精細(xì)化管理工作手冊(cè)，提高班組精細(xì)化管理水平。精細(xì)現(xiàn)場(chǎng)管理標(biāo)準(zhǔn)。2009年，我們?cè)诜謺r(shí)段管理法的運(yùn)行機(jī)制下，全面推出班組精細(xì)化管理工作手冊(cè)后，全隊(duì)八個(gè)前線班組都能對(duì)照手冊(cè)找出差距，找出崗位上的薄弱環(huán)節(jié)，促進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)管理向著“定質(zhì)、定量、定標(biāo)”邁進(jìn)。井站面貌煥然一新，全面實(shí)現(xiàn)單井現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)化。全隊(duì)優(yōu)秀井站率達(dá)到了90%。今年，我們結(jié)合南區(qū)工作站開(kāi)展的“班組建設(shè)”活動(dòng)，加強(qiáng)班組ABC考核，嚴(yán)格落實(shí)匯編的手冊(cè)，以班組建設(shè)各具特色為理念，大張旗鼓開(kāi)展示范班組建設(shè)，打造了文化品牌“杜鋒計(jì)量站”和廠規(guī)范管理示范站、節(jié)能降耗示范區(qū)23#站。今年，我們又著手加大示范站建設(shè)規(guī)模，正在17站和20站開(kāi)展建設(shè)。 精細(xì)崗位操作標(biāo)準(zhǔn)。由于我廠每年一次的輪換體制，造成基層單位人員的流動(dòng)性相對(duì)較大，并且現(xiàn)在的用工性質(zhì)也在不斷的改變；為杜絕新工人上崗后盲目操作的行為，我們不僅做好崗前培訓(xùn)工作，同時(shí)要求新分工人，上崗后嚴(yán)格依據(jù)手冊(cè)交標(biāo)準(zhǔn)崗、干標(biāo)準(zhǔn)活，確保上崗有標(biāo)準(zhǔn)，操作有規(guī)范，使全隊(duì)工作有序的開(kāi)展，形成良性循環(huán)機(jī)制。精細(xì)計(jì)量站基礎(chǔ)建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)。我們有8個(gè)前線班組，十二個(gè)計(jì)量站。為規(guī)范基礎(chǔ)建設(shè)，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，我們?cè)谑謨?cè)中對(duì)計(jì)量站的房屋走向、管線標(biāo)識(shí)顏色、字體大小，容器等做出了詳實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)，要求班組嚴(yán)格按照手冊(cè)進(jìn)行整改基礎(chǔ)建設(shè)，細(xì)化到班組的一個(gè)水杯的放置，使班組的基礎(chǔ)管理實(shí)現(xiàn)整齊劃一、整潔明了的格局。（二）通過(guò)班組成本預(yù)警機(jī)制，實(shí)現(xiàn)節(jié)能降耗目標(biāo)。每年，采油廠給我隊(duì)下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)在遞增，而考核成本是在逐年遞減。這不僅帶給我們一定的壓力，也更增添我們挑戰(zhàn)困難的動(dòng)力。我們按照干同樣活、花最少錢(qián)“過(guò)緊日子”的管理原則，在開(kāi)展的“班組成本預(yù)警機(jī)制”的過(guò)程中，引導(dǎo)員工當(dāng)家理財(cái)，干明白活，算效益賬，全面、全程、全員節(jié)能降耗。依據(jù)班組成本預(yù)警機(jī)制，我們將成本控制向全員全過(guò)程控制轉(zhuǎn)變，成本管理由單一成本向綜合效益管理轉(zhuǎn)變，降本增效重點(diǎn)依靠科技進(jìn)步轉(zhuǎn)變。有效解決生產(chǎn)中的“瓶頸口”，對(duì)于250閘門(mén)、皮帶等生產(chǎn)耗材，落實(shí)分析到具體消耗單位上，強(qiáng)化管理，減少支出，成本消耗得到有效扼制。今年1-10月僅此一項(xiàng)，節(jié)約費(fèi)用5萬(wàn)余元。同時(shí)，我們?cè)诎嘟M開(kāi)展全面立體承包。每名員工承包1至2口油水井，承包人對(duì)產(chǎn)量、采油時(shí)率、注水時(shí)率、成本、油井檢泵周期以及安全環(huán)保等負(fù)責(zé)，每月進(jìn)行一次考核，與經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。自2008年以來(lái)，員工的工作激情和敬業(yè)精神極大增強(qiáng)，在承包中總結(jié)提煉的3項(xiàng)QC成果分獲廠一、二等獎(jiǎng)。通過(guò)對(duì)135臺(tái)在用電機(jī)進(jìn)行空載電流核實(shí)工作，計(jì)算出空載電流與額定電流的比值，按照一類(lèi)25%以下、二類(lèi)25%-50%、三類(lèi)50%以上，設(shè)置“臨界點(diǎn)”，優(yōu)化使用。僅一年我隊(duì)的單井日均耗電量由196度下降到157度，累計(jì)節(jié)電58.19萬(wàn)度，節(jié)約動(dòng)力費(fèi)57.08萬(wàn)元。 一線員工圍繞節(jié)能降耗“瓶頸”問(wèn)題，開(kāi)動(dòng)腦筋，獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，做到了“五個(gè)自己干、三個(gè)不出隊(duì)”，即單井摻水管線補(bǔ)漏更換自己干、抽油桿斷脫打撈自己干、井場(chǎng)道路維修自己干、新井護(hù)欄安裝自己干、井站標(biāo)準(zhǔn)化整改自己干，泵配件修理更換不出隊(duì)、閘門(mén)維修更換不出隊(duì)、簡(jiǎn)易零部件加工不出隊(duì)。如用舊皮帶代替盤(pán)根、廢機(jī)油經(jīng)沉淀過(guò)濾檢驗(yàn)再利用、廢塑料瓶制作閥門(mén)絲桿護(hù)套等，年節(jié)約成本10余萬(wàn)元；職工周緒金創(chuàng)造發(fā)明的“簡(jiǎn)易拔表器”，年節(jié)約成本近10萬(wàn)元；還有的班組和個(gè)人把節(jié)能降耗目標(biāo)控制到了燈泡、油井間抽等環(huán)節(jié)中，發(fā)揮了積少成多、聚沙成塔的效應(yīng)，全隊(duì)連續(xù)8年實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)量、成本“雙贏”。（三）堅(jiān)持推行“五星級(jí)員工、班組”考核模式，激發(fā)職工在崗顯能的積極性。 自2004年，推行這套管理模式以來(lái)，我們堅(jiān)持按照分時(shí)段管理運(yùn)行機(jī)制，執(zhí)行考核模式中的每一項(xiàng)，有效地激發(fā)了員工的業(yè)績(jī)感，價(jià)值觀，榮譽(yù)心。每一名員工都有自己摘星的目標(biāo)，提檔的計(jì)劃，用一點(diǎn)一滴的進(jìn)步來(lái)設(shè)計(jì)和規(guī)劃自己的職業(yè)生涯；我隊(duì)臨時(shí)工李新、李霞就是通過(guò)個(gè)人的努