物業(yè)總公司應如何對異地分公司進行管理才能做到高效但不失控.doc

物業(yè)總公司應如何對異地分公司進行管理才能做到高效但不失控摘要：物業(yè)總公司應對異地分公司進行有效的管理和控制，從而建立了完善的物業(yè)管理體系，物業(yè)總公司通過建立項目經(jīng)理責任制，建立高效而不失控的異地分公司的管理模式。通過對物業(yè)總公司管理體制的分析以及項目經(jīng)理責任制的概述，從而建立了有針對性的物業(yè)公司的項目經(jīng)理責任體制，從而促進了物業(yè)公司科學管理體制的建設和完善，促進了物業(yè)公司的持續(xù)發(fā)展和不斷進步。關鍵字：物業(yè)；分公司；異地；管理；高效；項目經(jīng)理責任制 隨著城市經(jīng)濟發(fā)展 （感謝）加快，物業(yè)管理市場也逐漸得到了擴大，為迅速占領物業(yè)管理市場，保持自身企業(yè)在物業(yè)管理市場上的核心競爭力，相應的物業(yè)管理企業(yè)在異地組建了分公司，樹立了異地的自身物業(yè)管理平臺。物業(yè)公司在異地進行市場開拓的初期，物流管理企業(yè)并不僅僅提供服務，更傾向與建立優(yōu)質的全委管理項目，并且應在具體的運作和發(fā)展過程中注重降低經(jīng)營管理的成本，從而恩能夠對相應的市場進行有效開拓以及建立企業(yè)的品牌，樹立物業(yè)管理企業(yè)的良好形象。物業(yè)公司的管理體制大多延續(xù)總公司的發(fā)展戰(zhàn)略，全面輸出總公司的企業(yè)制度、文化、工作流程以及質量標準等。要實現(xiàn)異地分公司的持續(xù)發(fā)展和有效控制，還應通過建立項目經(jīng)理負責制，最終以物業(yè)分公司的發(fā)展促進物業(yè)總公司的持續(xù)有效發(fā)展。一、物業(yè)公司項目經(jīng)理責任管理體制選擇和建立的必要性物業(yè)公司的發(fā)展大致可分為項目開發(fā)、項目管理、項目退出三個發(fā)展階段，針對物業(yè)公司的發(fā)展特點和發(fā)展要求，可選擇兩種不同的管理和運作體制，一種模式為縱向管理體制，也就是項目經(jīng)理負責制，具體指由工程項目的經(jīng)理負責整體項目的系統(tǒng)運作，由項目的開發(fā)開始，到項目的管理，最后到項目的退出，從而保證了項目管理和發(fā)展整體過程的完整性和連續(xù)性。另一種模式是橫向管理，將項目的開發(fā)、管理和退出分為三個階段，由三個部門負責管理，通過三個部門的寫作完成了整個工程項目的運作。一般而言，傳統(tǒng)的物業(yè)公司多采用橫向的項目管理模式，通過多年實踐，橫向的管理體制逐漸暴露出了多種弊端，具體表現(xiàn)為：難以對三大部門的職責、權利和毅力進行明確界定，從而也難以就單個項目的功與過進行明確界定。由此造成了企業(yè)項目管理的混亂，造成了企業(yè)管理的權責不明，難以對相應項目部門建立有效的獎勵或是懲罰體制，同時也難以對個人的業(yè)績進行有效考核。在這種背景下，現(xiàn)在許多創(chuàng)業(yè)投資公司采用縱向管理模式，實行項目經(jīng)理負責制。給予項目經(jīng)理較大的權限，從選擇項目、項目評估、跟創(chuàng)新者談判、簽定合同、撰寫商業(yè)計劃書，到參加公司董事會，選擇企業(yè)管理層，決定增資、停資和退資的時機等等，讓其全面、連續(xù)參與創(chuàng)業(yè)投資的開發(fā)、管理、退出階段的操作。這樣不僅分清了各個項目經(jīng)理的責、權、利，便于對項目經(jīng)理進行全面的考核，也使每個項目都有專人負責，項目經(jīng)營的好與壞直接與項目經(jīng)理本人掛鉤，獎罰分明。二、項目經(jīng)理負責制概述項目法施工是根據(jù)工程建設項目單件性特點，組成一次性項目經(jīng)理部，對承建工程實施全面、全員和全過程管理。實行項目經(jīng)理負責制，是實現(xiàn)承建工程項目合同目標，提高工程效益和企業(yè)綜合經(jīng)濟效益的一種科學管理模式。項目經(jīng)理是施工企業(yè)在工程項目上的代理人，受企業(yè)法人的委托，指揮工程項目的生產經(jīng)營活動，調配并管理進入工程項目的人力、資金、物資、設備等生產要素，決定項目內部分配方案和分配形式，處理有關的外部關系。項目經(jīng)理接受企業(yè)、建設單位或建設監(jiān)理單位的檢查與監(jiān)督，及時處理工程施工中的問題，按期匯總和上報報表、資料等。項目經(jīng)理實行持證上崗制度，對工程項目質量、安全、工期、成本和文明施工等全面負責。三、物業(yè)總公司對異地分公司的有效管理模式1、通過非常損失金實現(xiàn)分公司的管理項目經(jīng)理作為第一責任人，通過上交一定數(shù)額的非常損失金由公司代管，而后再從每個管理項目利潤中提取一定比例的費用作為將近。通過設定項目管理期限，假設期限為一年，在一年中不出現(xiàn)質量投訴，那么物業(yè)公司可通過這樣的形式建立對項目經(jīng)理的績效考核體系。當項目經(jīng)理通過考核厚，公司將退還非常損失金，并將獎金發(fā)放給項目經(jīng)理，若是出現(xiàn)質量投訴，則公司首先用項目經(jīng)理的獎金賠付給業(yè)主，若是獎金不夠，再啟動項目非常損失金進行賠付。2、建立嚴格的項目管理監(jiān)督體制物業(yè)總公司應建立嚴格的項目監(jiān)督管理體制，一線的管理人員應收到項目經(jīng)理的管理，要求管理人員按照相應的制度進行管理和運行發(fā)展。項目經(jīng)理負責制在一定形式上致使項目經(jīng)理與公司之間處于相互對立的關系，從而對項目經(jīng)理提出了更高的業(yè)務以及職業(yè)道德要求。從一定的程度上而言，項目經(jīng)理的利益與其所管理的項目服務的質量保持一致。若是能在公司、項目經(jīng)理以及客戶三個方面之間能取得平衡發(fā)展，那么就實現(xiàn)了物業(yè)分公司管理三方共贏的發(fā)展局面。物業(yè)總公司對異地分公司的管理應實現(xiàn)管理人員的本地化發(fā)展，在物業(yè)管理企業(yè)開拓異地吃上建立分公司初期，在未進行項目經(jīng)理負責制之前，可向分公司派送相應的高層的管理人員，從而最大限度建立了資源的共享和發(fā)展模式。隨著物業(yè)公司異地分公司的不斷發(fā)展和擴大，外派人員的管理模式與當?shù)仡~人力資源產生的沖突日漸突出，為有效解決本地人力資源與總公司外派資源的矛盾，促進分公司的持續(xù)發(fā)展和物業(yè)市場的不斷開拓和發(fā)展，物業(yè)管理企業(yè)應建立項目經(jīng)理的負責制。3、建立項目經(jīng)理的服務質量責任體制物業(yè)公司對異地分公司的管理應建立項目經(jīng)理的服務質量的責任管理體制。項目經(jīng)理負責制是當前物業(yè)管理企業(yè)的重要運營模式。具體的經(jīng)營模式為，公司在接下物業(yè)管理項目厚交由項目經(jīng)理負責，項目經(jīng)理對管理項目付有全部的責任，物業(yè)管理的項目應按照作業(yè)流程、標準質量進行完成，并對客戶合同負責，在預算范圍內開展有效的管理，并從每個管理項目中提取一定的費用作為保證金。項目經(jīng)理應對物業(yè)項目管理負有完善的服務質量責任體系，通過將項目經(jīng)理的獎金以及項目的經(jīng)營管理費用相關聯(lián)，從而建立了完善的監(jiān)督體系。從項目經(jīng)理負責制的管理流程來看，公司制定的各項管理條款，是外派骨干力量中的重要環(huán)節(jié)，優(yōu)點是移植了物業(yè)管理企業(yè)總公司的文化，提高了物業(yè)管理項目的質量，從而能夠快速占領物業(yè)管理市場。由于管理人員的工資福利占據(jù)了項目經(jīng)營費用中的較大比例，隨著分公司的發(fā)展和不斷擴大，長期外派骨干首先是對總部資源的削弱，其次將提高管理的成本，影響物業(yè)公司的持續(xù)快速發(fā)展。4、為物業(yè)公司管理建立人才保障機制為突破物業(yè)公司項目經(jīng)理責任制發(fā)展中的障礙，物業(yè)管理企業(yè)應有計劃培養(yǎng)企業(yè)的人力資源，在物業(yè)管理異地分公司整體運作進入規(guī)范化發(fā)展后，通過培訓逐步使用本地人力資源替換外派骨干：物業(yè)總公司在對項目人選進行安排過程中，應根據(jù)不痛的項目選擇需要外派的崗位以及人數(shù)，同時還應對各崗位外派時間進行限定；物業(yè)管理總公司人員的人力資源應領先，要求企業(yè)人力資源部門制定本地化的人力資源管理配置，以及有效監(jiān)督體系和計劃的實施；項目負責人通過招聘、培訓以及考核等方式實現(xiàn)對人力資源的有效管理和配置；通過培訓課程體系的開展，引導外派崗位人員與本地人員的有效交接和管理工作；相應的監(jiān)管部門應支持和幫助完成工作交接，引導員工建立和諧征程的工作關系。除此之外，還應設立項目負責任和外派崗位人員的績效考核指標體系，從而能保證工作按時、保質、保量完成交接，保證相應的接班人員勝任本職工作。在異地分公司逐步適應并建立了本地化的發(fā)展體制后，物業(yè)管理企業(yè)的發(fā)展進入中期階段，管理的幅度隨之擴大，若仍采用垂直的管理模式將難以適應本階段物業(yè)管理公司發(fā)展的實際需要。由此應推行項目經(jīng)理負責制，從而對異地物業(yè)分公司的發(fā)展起到推動和促進的作用，項目經(jīng)營負責制的實施應保證與企業(yè)管理和品牌的一致性相適應。5、建立物業(yè)總公司的項目經(jīng)理負責制物業(yè)總公司通過對異地分公司的項目經(jīng)理負責制的實施，促進了分公司的初步建立和持續(xù)發(fā)展，分公司的管理也將對總公司的發(fā)展產生影響，從而能建立物業(yè)總公司的項目經(jīng)理負責制：通過董事會選拔主要負責任組成異地分公司經(jīng)營團隊；對異地分公司的發(fā)展進行有效規(guī)劃；對異地分公司的年度總結進行總結，并審批下一年的工作計劃；下達考核的指標，簽訂異地分公司經(jīng)營目標的責任書；異地分公司負責任定期述職；建立不定期的異地分公司的檢查和了解機制；建立年終工作考核體制。綜上所述，物業(yè)管理異地分公司在運營發(fā)展的初期，通過物業(yè)總公司實施垂直管理模式，能有效樹立企業(yè)品牌，保證物業(yè)管理的服務質量，同時