福特汽車培訓(xùn)材料——6sigma推行.doc

關(guān)于6 SIGMA 一、6SIGMA的產(chǎn)生美國(guó)人喜歡不斷地創(chuàng)新，而6SIGMA正是美國(guó)人在原TQM發(fā)展基礎(chǔ)上創(chuàng)新帶來(lái)的產(chǎn)物。朱蘭、費(fèi)根堡姆于20世紀(jì)60年代提出了TQM的概念。他們提出，為了生產(chǎn)具有合理成本和較高質(zhì)量的產(chǎn)品，以適應(yīng)市場(chǎng)的要求，只注意個(gè)別部門的活動(dòng)是不夠的，需要對(duì)覆蓋所有職能部門的質(zhì)量活動(dòng)策劃。戴明、朱蘭、費(fèi)根堡姆的全面質(zhì)量管理理論在日本被普遍接受。日本企業(yè)創(chuàng)造了全面質(zhì)量控制（TQC）的質(zhì)量管理方法。統(tǒng)計(jì)技術(shù)，特別是因果圖、流程圖、直方圖、檢查單、散布圖、排列圖、控制圖等被稱為老七種工具的方法，被普遍用于質(zhì)量改進(jìn)。全面質(zhì)量管理（TQM）成為許多世界級(jí)企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)證明是一種使企業(yè)獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力的管理戰(zhàn)略。質(zhì)量的概念也從狹義的符合規(guī)范發(fā)展到以顧客滿意為目標(biāo)。全面質(zhì)量管理不僅提高了產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量，而且在企業(yè)文化改造與重組的層面上，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生深刻的影響，使企業(yè)獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)能力。但是，全面質(zhì)量管理易流于形式，質(zhì)量管理需要一種更有號(hào)召力的質(zhì)量改進(jìn)方式，正是在這種情況下，6SIGMA應(yīng)運(yùn)而生。二、6SIGMA的概念6 SIGMA最初的含義是建立在統(tǒng)計(jì)學(xué)中最常見(jiàn)的正態(tài)分布基礎(chǔ)上的。它考慮了1.5倍的漂移，這樣落在6 SIGMA外的概率只有百萬(wàn)分之三點(diǎn)四，即3.4ppm。一百萬(wàn)次出差錯(cuò)的機(jī)會(huì)中，只有3.4次發(fā)生的可能，其實(shí)質(zhì)就是不要做錯(cuò)，建立做任何事一開(kāi)始就要成功的理念。6 SIGMA開(kāi)始主要針對(duì)制造業(yè)，通過(guò)數(shù)據(jù)收集、研究分布規(guī)律，利用正態(tài)分布分析它可能產(chǎn)生的缺陷數(shù)。以后逐漸發(fā)展到其它所有的過(guò)程，包括服務(wù)業(yè)。雖然6SIGMA是新誕生的一種理論，但其中的很多方法原先就有，只是給予了新的內(nèi)涵以及加以實(shí)踐。6SIGMA注意發(fā)現(xiàn)潛在的、隱藏的問(wèn)題，它不是事后發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，再采取措施；而是去尋找潛在的、可能的問(wèn)題，預(yù)先處理，不給它發(fā)生的機(jī)會(huì)。三、6 SIGMA成功的關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)推行6 SIGMA，首先要說(shuō)服領(lǐng)導(dǎo)。只有領(lǐng)導(dǎo)支持，搞6 SIGMA才會(huì)有成功的可能。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)展6 SIGMA培訓(xùn)，方式要靈活，時(shí)間也不能太長(zhǎng)，可以分次進(jìn)行。要知道對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)不是要他們掌握6 SIGMA理論與方法，而是讓領(lǐng)導(dǎo)們明白6 SIGMA能帶給企業(yè)的好處以及企業(yè)推行6 SIGMA的必要性。四、不要過(guò)分強(qiáng)調(diào)統(tǒng)計(jì)技術(shù)6 SIGMA中用到統(tǒng)計(jì)方法，但是統(tǒng)計(jì)方法不是6 SIGMA的全部。統(tǒng)計(jì)專家不等同于黑帶。6 SIGMA的目的是解決問(wèn)題，而不是要得到一個(gè)最終的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。不管采用什么方法，重要的是結(jié)合實(shí)際。另外，解決問(wèn)題過(guò)程中，要注意能簡(jiǎn)則簡(jiǎn)。如果一個(gè)問(wèn)題用簡(jiǎn)單的方法就能解決，就不要復(fù)雜化。劉教授在院期間專門聽(tīng)取了院6 SIGMA課題組的匯報(bào)，對(duì)上海質(zhì)量管理科學(xué)院的6 SIGMA研究表示肯定。他還專門抽調(diào)有關(guān)上海朱蘭質(zhì)量研究院的6 SIGMA咨詢項(xiàng)目的資料，結(jié)合各案，了解了6 SIGMA咨詢的情況。最后劉教授對(duì)項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)作表示贊賞，并希望6 SIGMA研究和實(shí)踐能夠繼續(xù)加強(qiáng)和推廣，摸索出結(jié)合中國(guó)實(shí)際的6 SIGMA管理的新路子。6 Sigma管理的六個(gè)主題 - 兼論與全面質(zhì)量管理的關(guān)系 6 Sigma管理作為以經(jīng)濟(jì)性為原則的現(xiàn)代全面質(zhì)量管理，已經(jīng)逐漸引起人們關(guān)注和重視。理解6 Sigma不需要很深的統(tǒng)計(jì)學(xué)技術(shù)或背景，事實(shí)上6 Sigma是什么能以各種不同的方式回答，在這里我們將專門定義6 Sigma為：1過(guò)程或產(chǎn)品業(yè)績(jī)的一個(gè)統(tǒng)計(jì)度量2業(yè)績(jī)改進(jìn)趨于完美的一個(gè)目標(biāo)3能實(shí)現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)先和卓越業(yè)績(jī)的一個(gè)管理系統(tǒng)我們可以把6 Sigma的關(guān)鍵因素提煉成六個(gè)主題。這些原理可以被多種6 Sigma工具和方法所支撐（見(jiàn)上海朱蘭6SIGMA知識(shí)介紹）。這里僅結(jié)合我們的實(shí)踐，對(duì)比傳統(tǒng)全面質(zhì)量管理（TQM）作一個(gè)扼要闡述。 主題一：真正關(guān)注顧客盡管全面質(zhì)量管理也十分強(qiáng)調(diào)以顧客為中心（或關(guān)注焦點(diǎn)），但是許多已經(jīng)具有TQM經(jīng)驗(yàn)的公司在推行6 Sigma時(shí)經(jīng)常驚駭?shù)匕l(fā)現(xiàn)，對(duì)顧客真正地理解少得可憐。在6 Sigma中，以顧客關(guān)注的焦點(diǎn)最為重要。舉例來(lái)說(shuō)，對(duì)6 Sigma業(yè)績(jī)的測(cè)量從顧客開(kāi)始，通過(guò)對(duì)SIPOC（供方、輸入、過(guò)程、輸出、顧客）模型分析，來(lái)確定6 Sigma 項(xiàng)目。因此，6Sigma改進(jìn)和設(shè)計(jì)是以對(duì)顧客滿意所產(chǎn)生的影響來(lái)確定，6 Sigma管理比TQM更加真正關(guān)注顧客。主題二：以數(shù)據(jù)和事實(shí)驅(qū)動(dòng)管理6 Sigma把以數(shù)據(jù)和事實(shí)為管理依據(jù) 的概念提升到一個(gè)新的、更有力的水平。雖然全面質(zhì)量管理在改進(jìn)信息系統(tǒng)、知識(shí)管理等方面投入了很多注意力，但很多經(jīng)營(yíng)決策仍然是以主觀觀念和假設(shè)為基礎(chǔ)。6 Sigma原理則是從分辨什么指標(biāo)對(duì)測(cè)量經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是關(guān)鍵的開(kāi)始，然后收集數(shù)據(jù)并分析關(guān)鍵變量。這時(shí)問(wèn)題能夠被更加有效地發(fā)現(xiàn)、分析和解決永久地解決。說(shuō)得更加實(shí)際一些，6 Sigma幫助管理者回答兩個(gè)重要問(wèn)題：支持以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的決策和解決方案。1我真正需要什么數(shù)據(jù)/信息？2我們?nèi)绾卫眠@些數(shù)據(jù)/信息以使利益最大化？主題三：采取的措施應(yīng)針對(duì)過(guò)程無(wú)論把重點(diǎn)放在產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計(jì)、業(yè)績(jī)的測(cè)量、效率和顧客滿意的提高上或是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)上，6 Sigma都把過(guò)程視為成功的關(guān)鍵載體。6 Sigma活動(dòng)的最顯著突破之一是使得領(lǐng)導(dǎo)們和管理者（特別是服務(wù)部門和服務(wù)行業(yè)中的）確信過(guò)程是構(gòu)建向顧客傳遞價(jià)值的途徑。而全面質(zhì)量管理雖然是要求全過(guò)程管理，但是缺乏重點(diǎn)突出。主題四：預(yù)防性的管理非常簡(jiǎn)單，預(yù)防即意味著在事件發(fā)生之前采取行動(dòng)，而不是事后做出反應(yīng)。在6 Sigma管理中，預(yù)防性的管理意味著對(duì)那些常常被忽略的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)養(yǎng)成習(xí)慣：制定有雄心的目標(biāo)并經(jīng)常進(jìn)行評(píng)審，設(shè)定清楚的優(yōu)先級(jí)，重視問(wèn)題的預(yù)防而非事后補(bǔ)救，詢問(wèn)做事的理由而不是因?yàn)閼T例就盲目地遵循。真正做到預(yù)防性的管理是創(chuàng)造性和有效變革的起點(diǎn)，而絕不會(huì)令人厭煩或覺(jué)得分析過(guò)度。6 Sigma，正如我們將會(huì)看到的，將綜合利用工具和方法，以動(dòng)態(tài)的、積極的、預(yù)防性的管理風(fēng)格取代被動(dòng)的管理習(xí)慣。主題五：無(wú)邊界的合作無(wú)邊界是GE公司的前任CEO杰克韋爾奇經(jīng)營(yíng)成功的口號(hào)之一。在推行6 Sigma之前，GE的總裁們一直致力于打破障礙，但是效果仍沒(méi)有使杰克韋爾奇滿意。6 Sigma的推行，加強(qiáng)了自上而下、自下而上和跨部門的團(tuán)隊(duì)工作，改進(jìn)公司內(nèi)部的協(xié)作以及與供方和顧客的合作，這種合作機(jī)會(huì)是很多的。每天有數(shù)十億美元浪費(fèi)在組織間缺乏溝通及相互競(jìng)爭(zhēng)上面，而這些組織本該有共同的目標(biāo)：為顧客提供價(jià)值。主題六：力求完美；容忍失敗你怎樣能在力求完美的同時(shí)還能夠容忍失敗？從本質(zhì)上講，這兩方面是互補(bǔ)的。不推行新的觀念和方法，沒(méi)有公司能夠接近6 Sigma水平，而新的觀念和方法通常包括一些風(fēng)險(xiǎn)。如果人們看到了接近完美的可能方法，但又太害怕隨之而來(lái)的錯(cuò)誤，他們將永遠(yuǎn)不會(huì)嘗試。幸運(yùn)的是，我們將要討論的業(yè)績(jī)改進(jìn)技術(shù)中，包括大量的風(fēng)險(xiǎn)管理方法，這樣挫折或失敗的范圍就會(huì)有所限制。雖然每個(gè)以6 Sigma為目標(biāo)的公司都必須力求使其財(cái)務(wù)結(jié)果趨于完美，但同時(shí)也應(yīng)該能夠接受并管理偶然的挫折。這些理論和實(shí)踐使全面質(zhì)量管理一直追求的零缺陷和最佳效益的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。6 Sigma管理是一個(gè)漸進(jìn)過(guò)程，它從一個(gè)夢(mèng)想或一個(gè)遠(yuǎn)景開(kāi)始，接近完美的產(chǎn)品和服務(wù)以及極高的顧客滿意的目標(biāo)。這給傳統(tǒng)的全面質(zhì)量管理注入新的動(dòng)力，也使依靠質(zhì)量取得效益成為現(xiàn)實(shí)。附表：6SIGMA與TQM6SIGMA：TQM：企業(yè)和顧客利益企業(yè)利益領(lǐng)導(dǎo)層的參與領(lǐng)導(dǎo)層的領(lǐng)導(dǎo)清晰且具挑戰(zhàn)的目標(biāo)追求全面關(guān)注經(jīng)濟(jì)關(guān)注技術(shù)跨職能流程管理職能部門管理瞄準(zhǔn)核心流程聚焦產(chǎn)品質(zhì)量綠帶、黑帶和黑帶主管全員6SIGMA管理的計(jì)劃和實(shí)施（上） 王金德 6SIGMA管理其實(shí)是一項(xiàng)以顧客為中心、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以追求幾乎完美無(wú)暇為目標(biāo)的管理理念。其核心是通過(guò)一套以統(tǒng)計(jì)科學(xué)為依據(jù)的數(shù)據(jù)分析，測(cè)量問(wèn)題，分析原因，改進(jìn)優(yōu)化和控制效果，使企業(yè)在運(yùn)作能力方面達(dá)到最佳境界。因此6SIGMA管理的推進(jìn)也是一項(xiàng)有序、科學(xué)的方法論。一、6SIGMA管理的實(shí)施條件實(shí)施6SIGMA管理，可以把企業(yè)質(zhì)量管理水平用數(shù)據(jù)來(lái)反映，任何一個(gè)企業(yè)只要看其SIGMA值是多少就可以與它的參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力和實(shí)力掛鉤。只有把6SIGMA作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理的中心環(huán)節(jié)，成為一種規(guī)范化的工作體系，才能有效地實(shí)施6SIGMA管理，真正實(shí)現(xiàn)質(zhì)量管理的以顧客為中心和以數(shù)據(jù)為依據(jù)的基本原則。這就要求準(zhǔn)備實(shí)施6SIGMA企業(yè)：第一，必須具備長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃準(zhǔn)備參與全球競(jìng)爭(zhēng)；第二，必須具有一個(gè)比較扎實(shí)的管理基礎(chǔ)；第三，必須擁有一支素質(zhì)比較高的員工隊(duì)伍；第四，必須能得到企業(yè)最高管理者的大力支持。6SIGMA管理不僅給顧客提供滿意的產(chǎn)品，而且在提供給客戶以滿意產(chǎn)品的質(zhì)量保證能力上下功夫。因此，6SIGMA管理需要一定的預(yù)算投入，必須在企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃中體現(xiàn)。根據(jù)摩托羅拉和通用電氣的經(jīng)驗(yàn)，一般需投入每年總營(yíng)業(yè)額的0.1%0.2%。此數(shù)字不是一成不變，可根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段作調(diào)整，在開(kāi)展6SIGMA管理的第一年，投入比例相對(duì)會(huì)高些。根據(jù)美國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)（ASQ）研究結(jié)果，6SIGMA要求企業(yè)質(zhì)量管理運(yùn)作達(dá)到一個(gè)相當(dāng)高的層次，假如一個(gè)產(chǎn)品交樣合格率只有85%，就不必用6SIGMA管理。此時(shí)可用比6SIGMA管理更簡(jiǎn)單的辦法，將85%提高到95%即可。例如推行ISO 9000質(zhì)量體系認(rèn)證、顧客滿意度、零缺陷管理等。另外，6SIGMA管理對(duì)企業(yè)員工的素質(zhì)提出了較高的要求，6SIGMA需要員工參與測(cè)量、分析、改進(jìn)和控制的各種項(xiàng)目，要自我管理而不像ISO 9000那樣需有人督促。二、6SIGMA管理的三部曲成功的實(shí)施要求從以下幾個(gè)步驟開(kāi)始：6SIGMA計(jì)劃（DFSS）、6SIGMA（MFSS）和6SIGMA過(guò)程（PFSS），如圖1所示：16SIGMA管理（MFSS）6SIGMA管理的一大特點(diǎn)是要?jiǎng)?chuàng)建一流的基礎(chǔ)設(shè)施，確保企業(yè)提高績(jī)效活動(dòng)具備必要的資源。首先是從必需的人力資源，一般6SIGMA管理的成員組成如下（詳見(jiàn)參考文獻(xiàn)(1)）。倡導(dǎo)者（Champion）：一般由企業(yè)高級(jí)管理層組成。通常由行政總裁（CEO）、總經(jīng)理、副總經(jīng)理組成，大多數(shù)為兼職。一般會(huì)由一到兩位副總?cè)氊?fù)責(zé)6SIGMA管理的組織和推行，其主要職責(zé)為調(diào)動(dòng)和提供企業(yè)內(nèi)部和外部的各項(xiàng)資源，確認(rèn)和支持6SIGMA管理全面推行，決定該做什么，檢查進(jìn)展了解6SIGMA管理工具和技術(shù)的應(yīng)用，提出正確的問(wèn)題。確保按時(shí)、按質(zhì)完成既定目標(biāo)。管理和領(lǐng)導(dǎo)黑帶主管和黑帶。黑帶主管（Master Black Belt）：與倡導(dǎo)者一起協(xié)調(diào)6SIGMA項(xiàng)目的選擇和培訓(xùn)。該職位為全職6SIGMA管理人員。其主要職責(zé)理順人員，組織和協(xié)調(diào)項(xiàng)目實(shí)施，執(zhí)行和實(shí)施由倡導(dǎo)者提出的該做什么的工作。在6SIGMA管理中，決定該如何做，培訓(xùn)黑帶和為其提供技術(shù)支持，推動(dòng)黑帶們領(lǐng)導(dǎo)的多個(gè)項(xiàng)目。黑帶（Black Belt）：為企業(yè)全面推行6SIGMA管理的中堅(jiān)力量。該職位也為全職6SIGMA管理人員，負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和推廣6SIGMA管理。同時(shí)肩負(fù)培訓(xùn)綠帶的任務(wù)。為綠帶和員工提供6SIGMA管理工具和技術(shù)的培訓(xùn)，提供一對(duì)一的支持。綠帶（Green Belt）：為兼職人員。是企業(yè)內(nèi)部推行6SIGMA管理眾多底線收益項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。他們側(cè)重于6SIGMA在每天工作中的應(yīng)用。他們通常為企業(yè)各基層部門的骨干或負(fù)責(zé)人。實(shí)施過(guò)程中可根據(jù)實(shí)際情況決定6SIGMA與其工作的比例。6SIGMA管理的全面推行要求整個(gè)企業(yè)從上至下使用同樣的6SIGMA語(yǔ)言和采用同樣的6SIGMA工具。因此，要建一支符合項(xiàng)目開(kāi)展要求的6SIGMA專業(yè)隊(duì)伍。根據(jù)國(guó)外資料表明，一般可以采用如下公式來(lái)確定黑帶和黑帶主管的人數(shù)：黑帶總數(shù)=公司每年?duì)I業(yè)總額（美元）1000000；黑帶主管總數(shù)黑帶總數(shù)10。尤其是培訓(xùn)推廣，必須有切實(shí)有效的培訓(xùn)。對(duì)從事6SIGMA管理的人員予以專門培訓(xùn)。資料表明須約20%的人員接受6SIGMA管理的專業(yè)性培訓(xùn)（如工具的正確使用），從而形成如下圖所示的6SIGMA組織結(jié)構(gòu)（圖2）。6SIGMA管理的計(jì)劃和實(shí)施（中） 王金德 6 SIGMA管理已不只是簡(jiǎn)單的要求企業(yè)的百萬(wàn)不合格品率少于3.4，而是一套增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，保持持續(xù)發(fā)展的理論和實(shí)施方法。其實(shí)施過(guò)程可歸納為S4模式（有效的6 SIGMA模式Smarter SIX SIGMA Solutions）。3. 6 SIGMA過(guò)程（PFSS）6 SIGMA過(guò)程可描述為MAIC四個(gè)階段：M，測(cè)量（measure)、A，分析（analysis)、I，改進(jìn)（improve)和C，控制（Control）。在項(xiàng)目界定之后，依照MAIC過(guò)程實(shí)施6 SIGMA管理：過(guò)程階段要求M（測(cè)量）識(shí)別關(guān)鍵產(chǎn)品特性和過(guò)程參數(shù)，了解過(guò)程并測(cè)量性能A（分析）確定關(guān)鍵的過(guò)程業(yè)績(jī)和決定因素I（改進(jìn)）策劃設(shè)計(jì)優(yōu)化過(guò)程業(yè)績(jī)C（控制）實(shí)施和監(jiān)控以保持成果圖 由于6 SIGMA管理的關(guān)鍵是通過(guò)一套以統(tǒng)計(jì)科學(xué)為依據(jù)的數(shù)據(jù)分析，測(cè)量問(wèn)題，分析問(wèn)題，改進(jìn)優(yōu)化和控制效果。因此6 SIGMA管理非常重視過(guò)程每個(gè)階段的項(xiàng)目工具的準(zhǔn)確選擇和正確使用：（圖9）過(guò)程項(xiàng)目工具測(cè)量（M）過(guò)程流程圖因果圖（C&E）控制圖項(xiàng)目的質(zhì)量排列圖（Pareto）散布圖測(cè)量系統(tǒng)分析（MSA）失效模式分析（FMEA）（識(shí)別潛的關(guān)鍵過(guò)程輸入變理和輸出變量）過(guò)程能力指數(shù)顧客滿意度指數(shù)分析（A）頭腦風(fēng)暴法多變量圖（multi-Vari charts）確定關(guān)鍵質(zhì)量的置倍區(qū)間假設(shè)檢驗(yàn)箱線圖（Box Plots）直方圖排列圖多變量相關(guān)分析回歸分析方差分析（ANOVA）改進(jìn)（I）質(zhì)量功能展于（QFD）試驗(yàn)設(shè)計(jì)（DOE）正交試驗(yàn)響應(yīng)曲面方法（RSM）展開(kāi)操作（EVOP）控制（C）控制圖統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制（SPC）防故障程序（Poka Yoke）過(guò)程能力指數(shù)（Cp,Cpk）標(biāo)準(zhǔn)操作程序（SOPS）過(guò)程文件（程序）控制6 SIGMA的過(guò)程中所使用的統(tǒng)計(jì)方法不是新的。但S4過(guò)程模式的統(tǒng)計(jì)方法是一個(gè)協(xié)調(diào)系統(tǒng)，準(zhǔn)確選擇和合理使用可使6 SIGMA的過(guò)程計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。這需要倡導(dǎo)者和黑帶大師的推進(jìn)和黑帶們的有效使用，同樣也需要類似minitab這樣的軟件系統(tǒng)的支持。6SIGMA管理的計(jì)劃和實(shí)施（下） 王金德 根據(jù)測(cè)量階段的實(shí)施要求，在測(cè)量業(yè)績(jī)并描述過(guò)程以及計(jì)劃數(shù)據(jù)收集之后，需對(duì)測(cè)量系統(tǒng)進(jìn)行驗(yàn)證，并開(kāi)始測(cè)量過(guò)程能力。3.驗(yàn)證測(cè)量系統(tǒng)測(cè)量系統(tǒng)是指測(cè)量特定特性有關(guān)的作業(yè)、方法、步驟、量具、設(shè)備、軟件、人員的集合。為獲得6SIGMA管理所需的測(cè)量結(jié)果應(yīng)建立完整有效的測(cè)量過(guò)程，以確保測(cè)量系統(tǒng)精確可信。應(yīng)對(duì)測(cè)量系統(tǒng)進(jìn)行的分析和驗(yàn)證包括：1.分辨力：確保測(cè)量?jī)x器、儀表等設(shè)備的2.準(zhǔn)確度：影響準(zhǔn)確度的因素包括環(huán)境、設(shè)備校準(zhǔn)、操作人員等，除必須對(duì)測(cè)量器具執(zhí)行嚴(yán)格的周期檢定/校準(zhǔn)外，還應(yīng)確保測(cè)量系統(tǒng)在使用環(huán)境、時(shí)間等變化條件下的穩(wěn)定性；3.精密度：確認(rèn)在相同的條件下，重復(fù)測(cè)量和試驗(yàn)其結(jié)果相互間的一致程度。影響精密度的主要因素涉及測(cè)量器具的重復(fù)精度及不同測(cè)量人員的操作水平。通過(guò)重復(fù)性和再現(xiàn)性的分析（GR&R），達(dá)到驗(yàn)證測(cè)量系統(tǒng)的目的。4.測(cè)量過(guò)程能力過(guò)程性能為過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)差的六倍，即PP=6 。其中6 包含有正常波動(dòng)和特殊波動(dòng)，因而它不要求過(guò)程一定要穩(wěn)定。 的計(jì)算，把收集的數(shù)據(jù)，看作一個(gè)大樣本，再計(jì)算其樣本標(biāo)準(zhǔn)差S。 （2）過(guò)程能力（Process Capability）過(guò)程能力為過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)差的六倍，即PC=6。此時(shí)，過(guò)程的波動(dòng)僅由正常波動(dòng)源引起，過(guò)程是穩(wěn)定的。即 PP = PC。當(dāng)過(guò)程不穩(wěn)定時(shí)PPPC（有時(shí)定義長(zhǎng)期過(guò)程能力為過(guò)程性能）。 可用樣本極差R和標(biāo)準(zhǔn)差S來(lái)估計(jì)。（3）過(guò)程能力指數(shù)在以下三項(xiàng)假設(shè)成立的條件下定義過(guò)程能力指數(shù) 過(guò)程受控，即過(guò)程的質(zhì)量特性X的波動(dòng)僅由正常波動(dòng)引起。 過(guò)程質(zhì)量特性X服從正態(tài)分布N（,2）（GB 4882-85，正態(tài)性檢驗(yàn)）。 規(guī)格限（LSL，USL）能準(zhǔn)確表示顧客的要求：當(dāng)過(guò)程平均不在規(guī)格限的中心，CP不能真實(shí)反映過(guò)程滿足顧客的要求，但能反映過(guò)程的潛在能力。因此，實(shí)際過(guò)程能力指數(shù)有：CPK也可以用以下公式計(jì)算：領(lǐng)導(dǎo)在實(shí)施6管理中的職責(zé) 鄧 績(jī)GE公司的輝煌與杰克.韋爾奇的名字緊密相聯(lián)，6管理在GE的成功與韋爾奇密不可分。正是韋爾奇的大力推進(jìn)和身體力行，才使6像野火般在GE熊熊燃燒，紅遍世界。GE的成就證明由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)親自組織實(shí)施6管理則是取得成功的關(guān)鍵！那么在企業(yè)推行6管理時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)到底應(yīng)該做些什么呢？其職責(zé)可歸納為以下幾個(gè)方面： 一、成為6強(qiáng)有力的倡導(dǎo)者。摩托羅拉的鮑伯.高爾文，聯(lián)信的拉里.博西迪和GE的杰克.韋爾奇至今為止仍在堅(jiān)持不懈地推動(dòng)6，并把它作為增加利潤(rùn)的火車頭，以及一種新的事業(yè)運(yùn)作方式。正是在杰克.韋爾奇不知疲倦的鼓吹下才深深地影響了GE的其他高層領(lǐng)導(dǎo)們。這種熱情和傳道士精神同樣也影響到了GE的供應(yīng)商和客戶，已經(jīng)有相當(dāng)多的供應(yīng)商和客戶在探索和實(shí)施自己的6體系。 摩托羅拉和聯(lián)信的資深人士在談到高爾文和博西迪時(shí)，常用“強(qiáng)有力的”、“持續(xù)的”、“充滿活力的”等詞來(lái)形容他們?cè)?上所傾注的熱情。領(lǐng)導(dǎo)層如果愿意以此為榜樣，必將極大地推動(dòng)6的進(jìn)展。二、 簡(jiǎn)單明了地闡明推行6的道理，使整個(gè)組織樹(shù)立起堅(jiān)定的信念。無(wú)論是降低生產(chǎn)成本，簡(jiǎn)化工藝流程，還是提高顧客滿意度等等，歸根到底受益的還是公司自身，對(duì)公司短期和長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展都有利。因此在推行6之前首先必須讓所有員工明確這一思想，從而全力配合6工作的開(kāi)展，掃除不必要的障礙，確保公司員工積極地參與到6改進(jìn)項(xiàng)目中去。三、高層領(lǐng)導(dǎo)不是6的看客，而是要親力親為地制訂出6活動(dòng)的方向?？梢赃@么說(shuō)，只要存在過(guò)程（無(wú)論是無(wú)形的還是有形的），有改進(jìn)的機(jī)會(huì)，就有6發(fā)展的空間。面對(duì)如此廣闊的發(fā)展空間，高層領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然不能等閑視之。為了確保6活動(dòng)的成功，開(kāi)拓員工的思路，堅(jiān)持創(chuàng)新精神是必不可少的。不同的公司有不同的企業(yè)文化，高層領(lǐng)導(dǎo)必須結(jié)合公司自身的特點(diǎn)，走適合自己的6之路，切不可生搬硬套別人的發(fā)展模式。四、制定清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)立一個(gè)“醒目（SMART）”的業(yè)務(wù)目標(biāo)。有了長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)和可行的計(jì)劃就好比輪船在航行中有了導(dǎo)航燈和指定的航線，只有這樣才能保證它能到達(dá)勝利的彼岸。領(lǐng)導(dǎo)必須制定清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，目的是要重視制定切實(shí)可行的進(jìn)展計(jì)劃。當(dāng)然光有長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是不夠的，明確的近期業(yè)務(wù)目標(biāo)才能給人以緊迫感和前進(jìn)的推動(dòng)力，同時(shí)也能作為工作成效的衡量指標(biāo)。五、使自己與6的成效直接掛鉤。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須親自承擔(dān)起6成敗的責(zé)任。假如一個(gè)改進(jìn)項(xiàng)目失敗了，不應(yīng)該只從小組或培訓(xùn)方面找問(wèn)題，更重要的是領(lǐng)導(dǎo)者為保證其成功做了些什么：是否提供了必要的資源？項(xiàng)目目的是否明確？發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，有沒(méi)有認(rèn)真聽(tīng)?。渴欠裾宫F(xiàn)出必要的緊迫感？GE在這方面有一個(gè)相當(dāng)有效的做法，就是將執(zhí)行官們40%的獎(jiǎng)金與6的成效掛鉤。這種“跳火炭”式的刺激方法，將6的重要性強(qiáng)烈地傳遞給GE的每一個(gè)人，從而必然地將6項(xiàng)目排在最重要的議事日程上。執(zhí)行官的責(zé)任還包括如何制定相應(yīng)的補(bǔ)償/獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制來(lái)扶植6的成長(zhǎng)。當(dāng)然補(bǔ)償/獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制必須清晰明確，避免過(guò)于雜亂，否則易出現(xiàn)反效果。六、保證結(jié)果的度量是真實(shí)可靠的。6的最終目的是創(chuàng)建一個(gè)更好的組織。通過(guò)組織內(nèi)的財(cái)務(wù)專家量化潛在的收益來(lái)證實(shí)他們的成果，可以幫助確認(rèn)所取得的成果是真實(shí)的，同時(shí)還可提升全體員工對(duì)6改進(jìn)的信心。七、定期對(duì)6的成果和推行過(guò)程中遇到的困難進(jìn)行溝通。持續(xù)地對(duì)通過(guò)6取得的成果以及遇到的挫折和挑戰(zhàn)進(jìn)行溝通，可以保持6持續(xù)向前發(fā)展。廣泛宣傳所取得的成功，并對(duì)主要人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，可以明顯地提高自信和熱情。另一方面，僅僅公布成功的一面對(duì)建立信譽(yù)是有害的。應(yīng)對(duì)公布的內(nèi)容作出平衡，成功的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，失敗的經(jīng)歷同樣值得深思，這樣的溝通才是最有效的溝通。6的實(shí)施對(duì)企業(yè)無(wú)疑是有利的，但同時(shí)它也是一項(xiàng)十分細(xì)致而艱巨的工作。為了保證它的成功必須要明確目標(biāo)，并組建推行6的骨干隊(duì)伍，對(duì)全員進(jìn)行分層次的培訓(xùn)，使大家都了解和掌握6的要點(diǎn)，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。當(dāng)然實(shí)施6離不開(kāi)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)的組織、協(xié)調(diào)、檢查和督促，只有這樣才能使企業(yè)更具生命力，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中使企業(yè)走向成功！6管理是一種新的理念，新的文化，推行6是企業(yè)的一場(chǎng)變革！傳統(tǒng)觀念、傳統(tǒng)習(xí)慣、傳統(tǒng)勢(shì)力、傳統(tǒng)文化必須在變革中得到新生！企業(yè)必須在變革中得到發(fā)展。6是企業(yè)在新時(shí)期開(kāi)啟成功大門的金鑰匙！質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性 (Economics of Quality)-6SIGMA管理的基本原則 (-Basic Principle of Six Sigma) 王金德 張東莉Wang Jinde Zhang Dongli 摘要：本文通過(guò)對(duì)質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性原理的研究，闡述了質(zhì)量與經(jīng)濟(jì)的關(guān)系，以及如何通過(guò)提高顧客滿意度和降低經(jīng)營(yíng)資源成本來(lái)實(shí)現(xiàn)質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性管理。論述了6SIGMA管理與質(zhì)量經(jīng)濟(jì)管理的關(guān)系，并結(jié)合推行6SIGMA管理理論和方法的運(yùn)用，描述了6SIGMA管理是致力于把質(zhì)量和財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)的新概念，提出質(zhì)量經(jīng)濟(jì)是6SIGMA管理的基本原則的觀點(diǎn)。 在解決復(fù)雜問(wèn)題時(shí)，如果無(wú)法確定多種因素以及因素間的因果關(guān)系，是很困難的。確定并解釋這些關(guān)系將有助于問(wèn)題的解決。最早的因果圖是日本的石川馨于1943年應(yīng)用的，因此因果圖也稱為石川圖，有時(shí)也因?yàn)槠鋱D形象魚(yú)刺的緣故被稱為魚(yú)刺圖。Abstract:On the research of economics of quality, this article explains the relationship between quality and economy and introduces how to relize the economics of quality through increasing the customer satisfaction index and decreasing operation cost. This article also explains the relationship between six sigma management and economics of quality , and defines six sigma as a management method aims to connect quality with financial performance.從20世紀(jì)90年代起，6SIGMA這個(gè)使用頻率日益增多的詞匯引起了企業(yè)界和管理界的廣泛關(guān)注。摩托羅拉（Motorola）、通用電氣（GE）等世界頂級(jí)企業(yè)的成功推行6SIMGA管理的典范經(jīng)驗(yàn)，向人們展示一個(gè)通向卓越質(zhì)量務(wù)實(shí)之路，使依靠質(zhì)量取得效益成為現(xiàn)實(shí)。一、質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性質(zhì)量問(wèn)題實(shí)際上是一個(gè)經(jīng)濟(jì)問(wèn)題，中國(guó)古老文化在創(chuàng)造質(zhì)量（品質(zhì)）這一詞匯時(shí)，就為我們現(xiàn)在說(shuō)文解字提供了佐證。質(zhì)，上半部?jī)蓚€(gè)斤，意味斤斤計(jì)較，下部貝，通解為錢。也就是說(shuō)質(zhì)量對(duì)企業(yè)和顧客而言都在錢即經(jīng)濟(jì)性上斤斤計(jì)較。質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性如從利益和成本兩個(gè)方面考慮，就有：在利益方面考慮：對(duì)顧客而言，必須考慮減少費(fèi)用、改進(jìn)適用性、提高滿意度和忠誠(chéng)度；對(duì)企業(yè)而言，必須考慮安全性、購(gòu)置費(fèi)、運(yùn)行費(fèi)、保養(yǎng)費(fèi)、等待損失和修理費(fèi)以及可能的處置費(fèi)用；在成本方面考慮：對(duì)顧客而言，必須考慮安全性、購(gòu)置費(fèi)、運(yùn)行費(fèi)、保養(yǎng)費(fèi)、停機(jī)損失和修理費(fèi)以及可能的處置費(fèi)用；對(duì)企業(yè)而言，必須考慮由識(shí)別顧客需要和設(shè)計(jì)中的缺陷，包括不滿意的產(chǎn)品返工、返修、更換、重新加工、生產(chǎn)損失、擔(dān)保和現(xiàn)場(chǎng)修理等發(fā)生的費(fèi)用，以及承擔(dān)產(chǎn)品責(zé)任和索賠風(fēng)險(xiǎn)等都是圍繞經(jīng)濟(jì)性。目前，企業(yè)是如何看待質(zhì)量對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響的呢？通常，他們能認(rèn)識(shí)到質(zhì)量對(duì)顧客滿意有影響，但除非他們能進(jìn)一步認(rèn)識(shí)到不滿意的顧客正導(dǎo)致銷售額下降，否則一些企業(yè)可能不會(huì)直接關(guān)心這個(gè)問(wèn)題。許多企業(yè)已認(rèn)識(shí)到質(zhì)量對(duì)利潤(rùn)等企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有影響，但只有在質(zhì)量問(wèn)題導(dǎo)致成本不斷上升的情況下，這一認(rèn)識(shí)才能成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者關(guān)注的中心。但是，理解了質(zhì)量對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響，掌握并成功實(shí)施和應(yīng)用質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性思想和原理，可以促使企業(yè)在市場(chǎng)上更容易立足和發(fā)展。二、質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性原理從對(duì)質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性的分析，我們可以看出提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有兩個(gè)方面：一是增加收入（銷售額）、利潤(rùn)和市場(chǎng)份額。即通過(guò)諸如加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)、提高效率、改進(jìn)雇員工作、以及提高雇員和顧客的滿意度來(lái)實(shí)現(xiàn)；二是降低經(jīng)營(yíng)所需資源的成本。缺少資源投資，由于銷售質(zhì)量低劣的產(chǎn)品和服務(wù)，給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失，并使其在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位，其他的損失可能會(huì)使市場(chǎng)份額減少，如組織形象和信譽(yù)不佳、顧客抱怨、責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)等，以及人力和財(cái)務(wù)資源的浪費(fèi)，減少這些損失，可以降低經(jīng)營(yíng)所需資源成本。ISO/TR10014質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性指南給出如下改進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的結(jié)構(gòu)圖（圖1）。6 管理中幾個(gè)常用指標(biāo) 1：這是一個(gè)希臘字母，用來(lái)度量質(zhì)量特性波動(dòng)大小統(tǒng)計(jì)單位，在統(tǒng)計(jì)學(xué)中稱為標(biāo)準(zhǔn)差。我們知道任何一個(gè)質(zhì)量特性X總是有波動(dòng)的，這種波動(dòng)是隨機(jī)的，時(shí)隱時(shí)現(xiàn)，時(shí)大時(shí)小，時(shí)正時(shí)負(fù)。但是當(dāng)我們大量觀察了同一質(zhì)量特性時(shí)，隱藏在隨機(jī)性后面的統(tǒng)計(jì)規(guī)律性就會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)，這就是X的概率分布。在一個(gè)特性的概率分布中，有兩個(gè)重要的特征量，這便是隨機(jī)變量的均值與標(biāo)準(zhǔn)差。隨機(jī)變量的均值（統(tǒng)計(jì)中記為E(X)）常用希臘字母表示，隨機(jī)變量的取值與均值的差，稱為偏差，反映了波動(dòng)，由于這種偏差也是隨機(jī)的，為避免正負(fù)抵消，用它的平方的均值（統(tǒng)計(jì)中記為Var(X)=E(X-E(X)2）來(lái)表示其大小，稱為方差，記為 ，方差的算術(shù)根便是標(biāo)準(zhǔn)差，記為 。2過(guò)程能力PC與過(guò)程能力指數(shù)Cp：（1）過(guò)程能力是指過(guò)程加工質(zhì)量方面的能力。這種能力表示過(guò)程穩(wěn)定的程度，在過(guò)程受控時(shí)，特性服從的分布是正態(tài)分布。過(guò)程的穩(wěn)定性可以用標(biāo)準(zhǔn)差來(lái)度量，越小，過(guò)程越穩(wěn)定，過(guò)程能力接越高。由于在受控過(guò)程中，特性值有99.73%散布在(-3 ，+3 )內(nèi)，因此將過(guò)程能力定義為： PC=6 （2）過(guò)程能力指數(shù)是用來(lái)度量一個(gè)過(guò)程滿足顧客要求的程度。顧客的要求可以用規(guī)范限來(lái)表示。顧客對(duì)規(guī)范的要求可以是雙側(cè)的，即要求在X在（LSL，USL）內(nèi)。若記規(guī)范限的寬度為T=USL-LSL，規(guī)范的中心為M=（USL+LSL）/2，當(dāng)規(guī)范中心M與過(guò)程中心重合是，定義過(guò)程能力指數(shù)為顧客要求與過(guò)程能力之比： 有時(shí)顧客的要求是單側(cè)的。如果顧客要求X必須大于LSL時(shí)，就定義下過(guò)程能力指數(shù)為： 如果顧客要求X必須小于USL時(shí)，就定義上過(guò)程能力指數(shù)為： 在顧客的要求是雙側(cè)規(guī)范限時(shí)，過(guò)程中心不一定與規(guī)范中心M重合，那么這時(shí)實(shí)際的過(guò)程能力指數(shù)用Cpk表示： Cpk=minCpU,CpL Cpk的其它計(jì)算公式有： 其中=|M-|是中心的偏移，K=2/T是偏離度。由于 ，因此Cp也稱為潛在的過(guò)程能力指數(shù)。（3）長(zhǎng)期的過(guò)程能力指數(shù)與短期的過(guò)程能力指數(shù)：在實(shí)際中上述涉及的參數(shù)與常常是未知的，需要從過(guò)程中抽取數(shù)據(jù)獲得它們的估計(jì)。在短期的過(guò)程能力指數(shù)中，可以從短期獲得的數(shù)據(jù)來(lái)估計(jì)。譬如在一個(gè)穩(wěn)定的過(guò)程中每隔一定時(shí)間從生產(chǎn)線上連續(xù)抽取一個(gè)n產(chǎn)品測(cè)定其特性值，從中可以計(jì)算它的平均值，極差R（或標(biāo)準(zhǔn)差s），如果工抽取了k組，那么可以得到 和的估計(jì)如下：這里。上面的d2與c4是一個(gè)修偏系數(shù)，他們與n有關(guān)，可以查表得到長(zhǎng)期過(guò)程能力指數(shù)也稱為過(guò)程性能指數(shù)，記為Pp相應(yīng)的有Ppk，PpU，PpL），只是其中的和的估計(jì)改變了。將長(zhǎng)期收集的所有數(shù)據(jù)看成為一個(gè)樣本。它的樣本很大，常有幾百、幾千個(gè)。若記總的數(shù)據(jù)個(gè)數(shù)為N，那么記其平均值為，樣本標(biāo)準(zhǔn)差為s，可以直接用它們來(lái)估計(jì)和： 其中s無(wú)需修正，因?yàn)闃颖玖亢艽螅⒁獾墓烙?jì)在長(zhǎng)期數(shù)據(jù)場(chǎng)合已不能用平均極差或平均標(biāo)準(zhǔn)差估計(jì)了。規(guī)范限內(nèi)所包含的個(gè)數(shù)與不合格品率的關(guān)系：在過(guò)程穩(wěn)定時(shí)，若給出了規(guī)范限，過(guò)程的平均與標(biāo)準(zhǔn)差后，我們可以通過(guò)查正態(tài)分布表，獲得不合格品率。這里給出一張?jiān)诓煌馁|(zhì)量水平下對(duì)照表-每一百萬(wàn)個(gè)產(chǎn)品中的不合格品數(shù)。設(shè)規(guī)范限為（LSL，USL），規(guī)范限的寬度為T，規(guī)范的中心為M，過(guò)程的均值為，標(biāo)準(zhǔn)差為。不合格品率(ppm)T/2包含的個(gè)數(shù)M=|M-|=1.513174006977002454003087333270066803463621050.5723360.0023.43. 單位產(chǎn)品的平均缺陷數(shù)DPU設(shè)X表示單位產(chǎn)品上的缺陷數(shù)，那么它服從泊松分布，其平均值常用表示，而在一些文獻(xiàn)上稱它為DPU，表示的是單位產(chǎn)品上的平均缺陷數(shù)。此時(shí)合格率為： P（X=0）= e-DPU 因此要提高合格率就要降低DPU。4. 每個(gè)機(jī)會(huì)的缺陷數(shù)DPOM與百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)的缺陷數(shù)DPMO一件產(chǎn)品上有10個(gè)位置可能產(chǎn)生缺陷，并且每個(gè)位置上最多出現(xiàn)一個(gè)缺陷。此種位置稱為一個(gè)機(jī)會(huì)（opportunity）。如一塊印刷電路板上有50個(gè)焊點(diǎn)，那么虛焊、漏焊、焊錫過(guò)多等缺陷只能出現(xiàn)在這50個(gè)位置上，這50個(gè)位置就是50個(gè)機(jī)會(huì)。又如護(hù)士在病房里護(hù)理病人，早、中、晚三次送藥片，輸藥水、記錄體溫等方面可能發(fā)生差錯(cuò)。這些方面就是缺陷可能出現(xiàn)的機(jī)會(huì)。假如一個(gè)產(chǎn)品（或一項(xiàng)服務(wù)）有10個(gè)機(jī)會(huì)，可用10個(gè)長(zhǎng)方格表示機(jī)會(huì)，缺陷可用“”表示。 若抽取60個(gè)這樣的產(chǎn)品共發(fā)現(xiàn)18個(gè)缺陷，每個(gè)機(jī)會(huì)的（平均）缺陷數(shù)定義為 若把DPO乘以106就得每百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)的缺陷數(shù)（DPMO）為 DPMO=0.03106=30000 5. 流通合格率RTY由于在生產(chǎn)線上每一工序都可能產(chǎn)生缺陷，一些缺陷可以通過(guò)返工修復(fù)成為合格的，因此最終的合格率不能反映中間工序返工所造成的損失。因此提出了流通合格率的概念。流通合格率指每一工序合格率的乘積，用RTY表示，或者用YRT表示。譬如，一個(gè)產(chǎn)品有8道工序，其中第二道工序的合格品率為0.955，第五、第八道的合格品率分別為0.97，0.944，另外五道工序無(wú)不合格品，則該產(chǎn)品的流通合格率為 RTY =0.9550.970.944=87.4%什么是SPCSPC即統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制（Statistical Process Control）。SPC主要是指應(yīng)用統(tǒng)計(jì)分析技術(shù)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，科學(xué)的區(qū)分出生產(chǎn)過(guò)程中產(chǎn)品質(zhì)量的隨機(jī)波動(dòng)與異常波動(dòng)，從而對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的異常趨勢(shì)提出預(yù)警，以便生產(chǎn)管理人員及時(shí)采取措施，消除異常，恢復(fù)過(guò)程的穩(wěn)定，從而達(dá)到提高和控制質(zhì)量的目的。在生產(chǎn)過(guò)程中，產(chǎn)品的加工尺寸的波動(dòng)是不可避免的。它是由人、機(jī)器、材料、方法和環(huán)境等基本因素的波動(dòng)影響所致。波動(dòng)分為兩種：正常波動(dòng)和異常波動(dòng)。正常波動(dòng)是偶然性原因（不可避免因素）造成的。它對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量影響較小，在技術(shù)上難以消除，在經(jīng)濟(jì)上也不值得消除。異常波動(dòng)是由系統(tǒng)原因（異常因素）造成的。它對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量影響很大，但能夠采取措施避免和消除。過(guò)程控制的目的就是消除、避免異常波動(dòng)，使過(guò)程處于正常波動(dòng)狀態(tài)。SPC技術(shù)原理統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制（SPC）是一種借助數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法的過(guò)程控制工具。它對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，根據(jù)反饋信息及時(shí)發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)性因素出現(xiàn)的征兆，并采取措施消除其影響，使過(guò)程維持在僅受隨機(jī)性因素影響的受控狀態(tài)，以達(dá)到控制質(zhì)量的目的。當(dāng)過(guò)程僅受隨機(jī)因素影響時(shí)，過(guò)程處于統(tǒng)計(jì)控制狀態(tài)（簡(jiǎn)稱受控狀態(tài)）；當(dāng)過(guò)程中存在系統(tǒng)因素的影響時(shí)，過(guò)程處于統(tǒng)計(jì)失控狀態(tài)（簡(jiǎn)稱失控狀態(tài)）。由于過(guò)程波動(dòng)具有統(tǒng)計(jì)規(guī)律性，當(dāng)過(guò)程受控時(shí)，過(guò)程特性一般服從穩(wěn)定的隨機(jī)分布；而失控時(shí)，過(guò)程分布將發(fā)生改變。SPC正是利用過(guò)程波動(dòng)的統(tǒng)計(jì)規(guī)律性對(duì)過(guò)程進(jìn)行分析控制的。因而，它強(qiáng)調(diào)過(guò)程在受控和有能力的狀態(tài)下運(yùn)行，從而使產(chǎn)品和服務(wù)穩(wěn)定地滿足顧客的要求。SPC可以為企業(yè)帶的好處.SPC 強(qiáng)調(diào)全過(guò)程監(jiān)控、全系統(tǒng)參與，并且強(qiáng)調(diào)用科學(xué)方法（主要是統(tǒng)計(jì)技術(shù)）來(lái)保證全過(guò)程的預(yù)防。SPC不僅適用于質(zhì)量控制，更可應(yīng)用于一切管理過(guò)程（如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、市場(chǎng)分析等）。正是它的這種全員參與管理質(zhì)量的思想，實(shí)施SPC可以幫助企業(yè)在質(zhì)量控制上真正作到事前預(yù)防和控制，SPC可以： 對(duì)過(guò)程作出可靠的評(píng)估； 確定過(guò)程的統(tǒng)計(jì)控制界限，判斷過(guò)程是否失控和過(guò)程是否有能力； 為過(guò)程提供一個(gè)早期報(bào)警系統(tǒng)，及時(shí)監(jiān)控過(guò)程的情況以防止廢品的發(fā)生； 減少對(duì)常規(guī)檢驗(yàn)的依賴性，定時(shí)的觀察以及系統(tǒng)的測(cè)量方法替代了大量的檢測(cè)和驗(yàn)證工作；有了以上的預(yù)防和控制，我們的企業(yè)當(dāng)然是可以： 降低成本 降低不良率，減少返工和浪費(fèi) 提高勞動(dòng)生產(chǎn)率 提供核心競(jìng)爭(zhēng)力 贏得廣泛客戶 更好地理解和實(shí)施質(zhì)量體系質(zhì)量管理中常用的統(tǒng)計(jì)分析方法.介紹的以下這些工具和方法具有很強(qiáng)的實(shí)用性，而且較為簡(jiǎn)單，在許多國(guó)家、地區(qū)和各行各業(yè)都得到廣泛應(yīng)用:控制圖:用來(lái)對(duì)過(guò)程狀態(tài)進(jìn)行監(jiān)控，并可度量、診斷和改進(jìn)過(guò)程狀態(tài)。直方圖:是以一組無(wú)間隔的直條圖表現(xiàn)頻數(shù)分布特征的統(tǒng)計(jì)圖，能夠直觀地顯示出數(shù)據(jù)的分布情況。排列圖:又叫帕累托圖，它是將各個(gè)項(xiàng)目產(chǎn)生的影響從最主要到最次要的順序進(jìn)行排列的一種工具?？捎闷鋮^(qū)分影響產(chǎn)品質(zhì)量的主要、次要、一般問(wèn)題，找出影響產(chǎn)品質(zhì)量的主要因素，識(shí)別進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)的機(jī)會(huì)。散布圖: 以點(diǎn)的分布反映變量之間相關(guān)情況，是用來(lái)發(fā)現(xiàn)和顯示兩組數(shù)據(jù)之間相關(guān)關(guān)系的類型和程度，或確認(rèn)其預(yù)期關(guān)系的一種示圖工具。工序能力指數(shù)（CPK）：分析工序能力滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工藝規(guī)范的程度。頻數(shù)分析：形成觀測(cè)量中變量不同水平的分布情況表。描述統(tǒng)計(jì)量分析：如平均值、最大值、最小值、范圍、方差等，了解過(guò)程的一些總體特征。相關(guān)分析：研究變量之間關(guān)系的密切程度，并且假設(shè)變量都是隨機(jī)變動(dòng)的，不分主次，處于同等地位。回歸分析：分析變量之間的相互關(guān)系。實(shí)施SPC的兩個(gè)階段。實(shí)施SPC分為兩個(gè)階段，一是分析階段，二是監(jiān)控階段。在這兩個(gè)階段所使用的控制圖分別被稱為分析用控制圖和控制用控制圖。分析階段的主要目的在于：。一、使過(guò)程處于統(tǒng)計(jì)穩(wěn)態(tài)，。二、使過(guò)程能力足夠。分析階段首先要進(jìn)行的工作是生產(chǎn)準(zhǔn)備，即把生產(chǎn)過(guò)程所需的原料、勞動(dòng)力、設(shè)備、測(cè)量系統(tǒng)等按照標(biāo)準(zhǔn)要求進(jìn)行準(zhǔn)備。生產(chǎn)準(zhǔn)備完成后就可以進(jìn)行，注意一定要確保生產(chǎn)是在影響生產(chǎn)的各要素?zé)o異常的情況下進(jìn)行；然后就可以用生產(chǎn)過(guò)程收集的數(shù)據(jù)計(jì)算控制界限，作成分析用控制圖、直方圖、或進(jìn)行過(guò)程能力分析，檢驗(yàn)生產(chǎn)過(guò)程是否處于統(tǒng)計(jì)穩(wěn)態(tài)、以及過(guò)程能力是否足夠。如果任何一個(gè)不能滿足，則必須尋找原因，進(jìn)行改進(jìn)，并重新準(zhǔn)備生產(chǎn)及分析。直到達(dá)到了分析階段的兩個(gè)目的，則分析階段可以宣告結(jié)束，進(jìn)入SPC監(jiān)控階段。監(jiān)控階段的主要工作是使用控制用控制圖進(jìn)行監(jiān)控。此時(shí)控制圖的控制界限已經(jīng)根據(jù)分析階段的結(jié)果而確定，生產(chǎn)過(guò)程的數(shù)據(jù)及時(shí)繪制到控制上，并密切觀察控制圖，控制圖中點(diǎn)的波動(dòng)情況可以顯示出過(guò)程受控或失控，如果發(fā)現(xiàn)失控，必須尋找原因并盡快消除其影響。監(jiān)控可以充分體現(xiàn)出SPC預(yù)防控制的作用。在工廠的實(shí)際應(yīng)用中，對(duì)于每個(gè)控制項(xiàng)目，都必須經(jīng)過(guò)以上兩個(gè)階段，并且在必要時(shí)會(huì)重復(fù)進(jìn)行這樣從分析到監(jiān)控的過(guò)程。SPC的最新發(fā)展。經(jīng)過(guò)近70年在全世界范圍的實(shí)踐，SPC理論已經(jīng)發(fā)展得非常完善，其與計(jì)算機(jī)技術(shù)的結(jié)合日益緊密，其在企業(yè)內(nèi)的應(yīng)用范圍、程度也已經(jīng)非常廣泛、深入。概括來(lái)講，SPC的發(fā)展呈現(xiàn)如下特點(diǎn)：（1）.分析功能強(qiáng)大，輔助決策作用明顯 在眾多企業(yè)的實(shí)踐基礎(chǔ)上發(fā)展出繁多的統(tǒng)計(jì)方法和分析工具，應(yīng)用這些方法和工具可根據(jù)不同目的、從不同角度對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行深入的研究與分析，在這一過(guò)程中SPC的輔助決策功能越來(lái)越得到強(qiáng)化；（2）.體現(xiàn)全面質(zhì)量管理思想 隨著全面質(zhì)量管理思想的普及，SPC在企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量管理上的應(yīng)用也逐漸從生產(chǎn)制造過(guò)程質(zhì)量控制擴(kuò)展到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、輔助生產(chǎn)過(guò)程、售后服務(wù)及產(chǎn)品使用等各個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制，強(qiáng)調(diào)全過(guò)程的預(yù)防與控制；（3）.與計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)緊密結(jié)合 現(xiàn)代企業(yè)質(zhì)量管理要求將企業(yè)內(nèi)外更多的因素納入考察監(jiān)控范圍、企業(yè)內(nèi)部不同部門管理職能同時(shí)呈現(xiàn)出分工越來(lái)越細(xì)與合作越來(lái)越緊密兩個(gè)特點(diǎn)，這都要求可快速處理不同來(lái)源的數(shù)據(jù)并做到最大程度的資源共享。適應(yīng)這種需要，SPC與計(jì)算機(jī)技術(shù)尤其是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的結(jié)合越來(lái)越緊密。（4）.系統(tǒng)自動(dòng)化程度不斷加強(qiáng) 傳統(tǒng)的SPC系統(tǒng)中，原始數(shù)據(jù)是手工抄錄，然后人工計(jì)算、打點(diǎn)描圖，或者采用人工輸入計(jì)算機(jī)，然后再利用計(jì)算機(jī)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。隨著生產(chǎn)率的提高，在高速度、大規(guī)模、重復(fù)性生產(chǎn)的制造型企業(yè)里，SPC系統(tǒng)已更多采取利用數(shù)據(jù)采集設(shè)備自動(dòng)進(jìn)行數(shù)據(jù)采集，實(shí)時(shí)傳輸?shù)劫|(zhì)量控制中心進(jìn)行分析的方式。（5）.系統(tǒng)可擴(kuò)展性和靈活性要求越來(lái)越高 企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境的發(fā)展變化速度呈現(xiàn)出加速度的趨勢(shì)，成功運(yùn)用的系統(tǒng)不僅要適合現(xiàn)時(shí)的需要，更要符合未來(lái)發(fā)展的要求，在系統(tǒng)平臺(tái)的多樣性、軟件技術(shù)的先進(jìn)性、功能適應(yīng)性和靈活性以及系統(tǒng)開(kāi)放性等方面提出越來(lái)越高的要求。舊質(zhì)量七工具 新質(zhì)量七工具 直方圖是用來(lái)分析數(shù)據(jù)信息的常用工具，它能夠直觀地顯示出數(shù)據(jù)的分布情況。 關(guān)聯(lián)圖用于將關(guān)系紛繁復(fù)雜的因素按原因-結(jié)果或目的-手段等目的有邏輯地連接起來(lái)的一種圖形方法。 流程圖是將一個(gè)過(guò)程的步驟用圖的形式表示出來(lái)的一種圖示工具。它既可以用來(lái)描述現(xiàn)有過(guò)程，亦可用來(lái)設(shè)計(jì)一個(gè)新過(guò)程。 親和圖用于歸納、整理由“頭腦風(fēng)暴”法產(chǎn)生的觀點(diǎn)、想法等語(yǔ)言資料，按它們之間的親近關(guān)系加以歸類、匯總的一種圖示方法。 排列圖又叫帕累托圖，它是將各個(gè)項(xiàng)目從最主要到最次要的順序進(jìn)行排列的一種工具。 樹(shù)圖也叫系統(tǒng)圖，它可以系統(tǒng)地將某一主題分解成許多組成要素，以顯示主題與要素、要素與要素之間的邏輯關(guān)系和順序關(guān)系。 控制圖用來(lái)對(duì)過(guò)程狀態(tài)進(jìn)行監(jiān)控，并可度量、診斷和改進(jìn)過(guò)程狀態(tài)。 散布圖是用來(lái)發(fā)現(xiàn)和顯示兩組相關(guān)數(shù)據(jù)之間相關(guān)關(guān)系的類型和程度，或確認(rèn)其預(yù)期關(guān)系的一種示圖工具。 調(diào)查表又叫檢查表、統(tǒng)計(jì)分析表等，用來(lái)系統(tǒng)地收集資料和積累數(shù)據(jù)，確認(rèn)事實(shí)并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行粗略整理和分析的統(tǒng)計(jì)圖表。 矩陣圖是以矩陣的形式分析因素間相互關(guān)系及其強(qiáng)弱的圖形。它由對(duì)應(yīng)事項(xiàng)、事項(xiàng)中的具體元素和對(duì)應(yīng)元素交點(diǎn)處表示相關(guān)關(guān)系的符號(hào)構(gòu)成。 因果圖又叫魚(yú)刺圖，用來(lái)羅列問(wèn)題的原因，并將眾多的原因分類、分層的圖形。 雷達(dá)圖用于描繪現(xiàn)有狀況與目標(biāo)之間差距的大小程度。 水平對(duì)比法是通過(guò)不斷地將企業(yè)流程與世界處于領(lǐng)先地位的企業(yè)相比較，以獲得有助于改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效的信息。它是一項(xiàng)有系統(tǒng)的、持續(xù)性的評(píng)估過(guò)程。 頭腦風(fēng)暴法也稱集思廣益法，它是采用會(huì)議的方式，引導(dǎo)每個(gè)人廣開(kāi)言路、激發(fā)靈感，暢所欲言地發(fā)表獨(dú)立見(jiàn)解的一種集體創(chuàng)造思維的方法。 FMEA（失效模式與影響分析） 在設(shè)計(jì)和制造產(chǎn)品時(shí)，通常有三道控制缺陷的防線：避免或消除故障起因、預(yù)先確定或檢測(cè)故障、減少故障的影響和后果。FMEA正是幫助我們從第一道防線就將缺陷消滅在搖籃之中的有效工具。 FMEA是一種可靠性設(shè)計(jì)的重要方法。它實(shí)際上是FMA（故障模式分析）和FEA（故障影響分析）的組合。它對(duì)各種可能的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)、分析，以便在現(xiàn)有技術(shù)的基礎(chǔ)上消除這些風(fēng)險(xiǎn)或?qū)⑦@些風(fēng)險(xiǎn)減小到可接受的水平。及時(shí)性是成功實(shí)施FMEA的最重要因素之一，它是一個(gè)“事前的行為”，而不是“事后的行為”。為達(dá)到最佳效益，F(xiàn)MEA必須在故障模式被納入產(chǎn)品之前進(jìn)行。 FMEA實(shí)際是一組系列化的活動(dòng)，其過(guò)程包括：找出產(chǎn)品/過(guò)程中潛在的故障模式；根據(jù)相應(yīng)的評(píng)價(jià)體系對(duì)找出的潛在故障模式進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)量化評(píng)估；列出故障起因/機(jī)理，尋找預(yù)防或改進(jìn)措施。 由于產(chǎn)品故障可能與設(shè)計(jì)、制造過(guò)程、使用、承包商/供應(yīng)商以及服務(wù)有關(guān)，因此FMEA又細(xì)分為設(shè)計(jì)FMEA、過(guò)程FMEA、使用FMEA和服務(wù)FMEA四類。其中設(shè)計(jì)FMEA和過(guò)程FMEA最為常用。 設(shè)計(jì)FMEA（也記為d-FMEA）應(yīng)在一個(gè)設(shè)計(jì)概念形成之時(shí)或之前開(kāi)始，并且在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)各階段中，當(dāng)設(shè)計(jì)有變化或得到其他信息時(shí)及時(shí)不斷地修改，并在圖樣加工完成之前結(jié)束。其評(píng)價(jià)與分析的對(duì)象是最終的產(chǎn)品以及每個(gè)與之相關(guān)的系統(tǒng)、子系統(tǒng)和零部件。需要注意的是，d-FMEA在體現(xiàn)設(shè)計(jì)意圖的同時(shí)還應(yīng)保證制造或裝配能夠?qū)崿F(xiàn)設(shè)計(jì)意圖。因此，雖然d-FMEA不是靠過(guò)程控制來(lái)克服設(shè)計(jì)中的缺陷，但其可以考慮制造/裝配過(guò)程中技術(shù)的/客觀的限制，從而為過(guò)程控制提供了良好的基礎(chǔ)。進(jìn)行d-FMEA有助于： 設(shè)計(jì)要求與設(shè)計(jì)方案的相互權(quán)衡； 制造與裝配要求的最初設(shè)計(jì)； 提高在設(shè)計(jì)/開(kāi)發(fā)過(guò)程中考慮潛在故障模式及其對(duì)系統(tǒng)和產(chǎn)品影響的可能性； 為制定全面、有效的設(shè)計(jì)試驗(yàn)計(jì)劃和開(kāi)發(fā)項(xiàng)目提供更多的信息；建立一套改進(jìn)設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)試驗(yàn)的優(yōu)先控制系統(tǒng)； 為將來(lái)分析研究現(xiàn)場(chǎng)情況、評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)的更改以及開(kāi)發(fā)更先進(jìn)的設(shè)計(jì)提供參考。過(guò)程FMEA（也記為p-FMEA）應(yīng)在生產(chǎn)工裝準(zhǔn)備之前、在過(guò)程可行性分析階段或之前開(kāi)始，而且要考慮從單個(gè)零件到總成的所有制造過(guò)程。其評(píng)價(jià)與分析的對(duì)象是所有新的部件/過(guò)程、更改過(guò)的部件/過(guò)程及應(yīng)用或環(huán)境有變化的原有部件/過(guò)程。需要注意的是，雖然p-FMEA不是靠改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)來(lái)克服過(guò)程缺陷，但它要考慮與計(jì)劃的裝配過(guò)程有關(guān)的