執(zhí)行力培訓(xùn)——如何完成任務(wù)的學(xué)問PPT課件

1 執(zhí)行 如何完成任務(wù)的學(xué)問 天馬行空官方博客 1 一 為什么需要執(zhí)行 二 執(zhí)行的要素 要素一 領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為 要素二 建立文化變革的框架 要素三 人員的配置 三 執(zhí)行的三個核心流程1 人員流程2 戰(zhàn)略流程3 運(yùn)營流程 1 為什么需要執(zhí)行 1 戰(zhàn)略重要 還是執(zhí)行重要 請結(jié)合實例說明 1 柳傳志 就企業(yè)戰(zhàn)略而言 任何一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略都不是一蹴而就的憑空臆斷 都需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者以執(zhí)行的踏實心態(tài) 對企業(yè)所處的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境與行業(yè)發(fā)展特點進(jìn)行透徹地分析與研究 在這個基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)自身的資源來確定切實可行的戰(zhàn)略規(guī)劃 1 企業(yè)的成功 30 靠戰(zhàn)略 50 靠執(zhí)行力 其余的20 包含了機(jī)遇 環(huán)境等客觀因素形成的平臺 美國ABB公司董事長巴尼維克也曾說過 一位經(jīng)理人的成功 5 在戰(zhàn)略 95 在執(zhí)行 1 中國長安出版社新近出版的 執(zhí)行力 一書中指出 我們看到滿街的咖啡店 惟有星巴克一枝獨(dú)秀 同是做PC 惟有戴爾獨(dú)占鰲頭 都是做超市 惟有沃爾瑪雄居零售業(yè)榜首 1 戴爾公司獲得成功的主要原因 1 戴爾本人邁克爾 戴爾19歲創(chuàng)業(yè) 現(xiàn)在已經(jīng)37歲了 能夠穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)刈贑EO的位置那么長的時間沒有被浪潮沖倒 這是不簡單的事情 他很懂得善用有經(jīng)驗的人 從95年到現(xiàn)在很少看到他犯策略上的錯誤 1 戴爾在他童年時候就已經(jīng)顯露出一些非同尋常的想法 1973年 當(dāng)時還只有8歲的邁克 戴爾看到了一則廣告 說經(jīng)過一種專門考試 就可以免除不必要的環(huán)節(jié) 直接拿到高中畢業(yè)文憑 小戴爾馬上就拿起電話申請 滿懷希望能多快好省地解決自己的文憑問題 直接進(jìn)入大學(xué) 當(dāng)然 這件想一步登天的好事最后成了戴爾身上的一個大笑話 不過 這次經(jīng)歷卻深深影響了他的日后商業(yè)操作理念 1 1983年 18歲的得克薩斯大學(xué)新生邁克 戴爾開著賣報紙賺錢買的白色寶馬汽車去學(xué)校報到 車的后座上擺著三部個人電腦 在不到一年的時間里 他從IBM經(jīng)銷商那里發(fā)掘了一條低價進(jìn)貨渠道 在他的大學(xué)宿舍里以低于一般零售價的價格出售 借此 他積累了知識 技能和最初的財富 盡管戴爾認(rèn)為教育很重要 但抓住機(jī)會更為聰明 1 1984年 19歲的戴爾帶著對電腦的熱愛退了學(xué) 以1000美元在大學(xué)宿舍里注冊成立戴爾電腦公司 當(dāng)時計算機(jī)還是由幾家少數(shù)公司壟斷的行業(yè) 而價格也讓一般人望而卻步 本著 消除不必要的步驟 的想法 戴爾認(rèn)為自己要做的 就是取消中間環(huán)節(jié) 對客戶進(jìn)行直接銷售 從而降低價格門檻來吸引顧客 這個簡單而又大膽的想法 領(lǐng)導(dǎo)戴爾公司成為日后領(lǐng)先的計算機(jī)公司 1 1987年 年僅21歲的邁克 戴爾被美國學(xué)院企業(yè)家協(xié)會評為1986年度 青年企業(yè)家 1992年 邁克 戴爾入選 財富 雜志 成為全球500強(qiáng)企業(yè)里最年輕的CEO 1993年 戴爾公司已壯大為年銷售額達(dá)20億美元的電腦直銷商 成長率高達(dá)127 1 戴爾公司的營業(yè)規(guī)模已經(jīng)超過400億美元 2003年戴爾以16 9 的市場份額占全球市場第一 在戴爾公司登上 財富雜志 2003年度最受尊敬公司榜第四名的同時 邁克 戴爾的名字也越來越響 財富雜志 2003年商界10大影響力人物和 金融時報 的最受尊敬的世界領(lǐng)導(dǎo)人中都可以看見 戴爾 兩個字 1 1 直銷2 有效的供應(yīng)鏈3 零庫存 存貨周轉(zhuǎn)率 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度 4 極端重視產(chǎn)品品質(zhì)以及客戶忠誠度5 服務(wù)文化 1 直銷就是成功運(yùn)用了計算機(jī) 通信和網(wǎng)絡(luò)技術(shù) 如它們直接面對每一個客戶按訂單生產(chǎn)的營銷形式 運(yùn)作成本低 反應(yīng)速度快的效果都是典型的數(shù)字化管理 在IT界平均成長率達(dá)到16 17 的時候 戴爾的成長是在30 40 之間 1 免除了中間經(jīng)銷商的利潤 因為所有的產(chǎn)品都直接賣到用戶手上因為直銷 所以它不通過任何中間經(jīng)銷商來賣 所以所有流進(jìn)來的訂單都是真實需求而不是預(yù)估 不會因為預(yù)估造成風(fēng)險在零庫存的時候 任何時間賣的產(chǎn)品都反映你當(dāng)時的成本 如果你賣的是兩個月以前的產(chǎn)品 一定有跌價損失 但戴爾沒有任何跌價損失 1 因為是直銷 所以掌握到的市場偏好是直接的 對產(chǎn)品的走向都能及時反應(yīng)到設(shè)計部門還有策劃部門戴爾每一臺機(jī)器賣的時候都有客戶資料存盤 所以在很短的時間內(nèi)就可以收集到正確而及時的品質(zhì)資料 回饋至生產(chǎn)線去作細(xì)部改善工作 因此任一新機(jī)種都可以在最短的時間內(nèi)達(dá)到品質(zhì)優(yōu)化的境界 1 供應(yīng)鏈管理覆蓋了從供應(yīng)商到客戶的全部過程 包括外購 制造分銷 庫存管理 運(yùn)輸 倉儲 客戶服務(wù)等 通過Internet 電子商務(wù)把過去分離的業(yè)務(wù)過程集成起來 覆蓋了從供應(yīng)商到客戶的全部過程 包括原材料供應(yīng)商 外協(xié)加工和組裝 生產(chǎn)制造 銷售分銷與運(yùn)輸 批發(fā)商 零售商 倉儲和客戶服務(wù)等 實現(xiàn)了從生產(chǎn)領(lǐng)域到流通領(lǐng)域一步到位的全業(yè)務(wù)過程 1 戴爾公司已經(jīng)開發(fā)出一種軟件 它將其網(wǎng)上服務(wù)系統(tǒng)結(jié)合到客戶自身的企業(yè)資源計劃軟件里 這樣一來 當(dāng)某個客戶向戴爾公司訂貨時 這位客戶不僅能使戴爾公司內(nèi)部及其供應(yīng)商做出反應(yīng) 同時還啟動了客戶自身的經(jīng)營系統(tǒng) 如審批 預(yù)算 庫存等 這時客戶再想轉(zhuǎn)向另一家計算機(jī)供應(yīng)商訂貨 恐怕不那么容易了 1 幾乎從不進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)的戴爾在業(yè)務(wù)流程上竟有550多項企業(yè)經(jīng)營流程方面的專利權(quán) 其范圍涵蓋了企業(yè)經(jīng)營的各個方面 從工廠中使用無線網(wǎng)絡(luò) 到生產(chǎn)崗位設(shè)置 同樣崗位戴爾的生產(chǎn)效率是標(biāo)準(zhǔn)組裝線的4倍 這正如麻省理工大學(xué) MIT 電子商務(wù)中心教授埃瑞克 布林約爾松說 戴爾在發(fā)明企業(yè)運(yùn)營流程 這是一項他們獨(dú)有的資產(chǎn) 1 分析戴爾真正盈利的原因在于 它把公司的經(jīng)營系統(tǒng)同供應(yīng)鏈極其有效地結(jié)合在一起 僅憑一份訂單就能自動引發(fā)公司內(nèi)部所有的配件訂貨系統(tǒng) 同時也引發(fā)了生產(chǎn)和發(fā)運(yùn)時間表的制定 戴爾公司還建立了針對具體公司的網(wǎng)頁 向每一位客戶提供大量的有關(guān)其訂貨情況的信息 1 戴爾的年存貨周轉(zhuǎn)率高達(dá)80次 而它的競爭對手卻最多只能達(dá)到10次或20次 2001年的投資匯報率為355 2002年第四季度 收入81億美元 現(xiàn)金流量達(dá)到了10億美元 1 2000年年中 戴爾推出了一款新的筆記本計算機(jī) 那款是適合企業(yè)用戶的 產(chǎn)品賣出去以后 來自加州的一個大學(xué)反映 我們買了一部分這個機(jī)種 發(fā)現(xiàn)它有問題 因為大學(xué)里面的用戶在課堂和辦公室里進(jìn)進(jìn)出出 機(jī)蓋的關(guān)合很頻繁 他說這本計算機(jī)開合幾次以后就撐不住了 這個面板就會倒下去 1 工程部就做了一些分析 發(fā)現(xiàn)鉸煉有技術(shù)問題 再經(jīng)過科學(xué)的計算預(yù)估大概有30 要回收 可是在美國一旦不良 一臺臺退回來 運(yùn)費(fèi) 人工 加上零件的成本 每一件產(chǎn)品的回收成本要200 300美金 但這時候戴爾的直銷優(yōu)勢又看出來了 馬上查出來過去所賣的對象都在哪里 哪一個客戶買多少臺 在資料里都非常清楚 戴爾組織了一個小組 讓他們巡回服務(wù)一遍 幫所有買這個機(jī)種的客戶更換零件 1 戴爾非常重視客戶滿意程度 很強(qiáng)烈的注重指標(biāo)1999年2月獲選首度美國最受尊崇的公司 還有全球最受尊崇的公司 這個評比不光是它的業(yè)績和股價 最主要的是社會大眾對它的看法 還有員工對它的滿意程度 這個評比在戴爾內(nèi)部被當(dāng)作一個很重要的榮譽(yù) 表示我們真正是一個成功的公司 不單單是一個經(jīng)營良好的公司 1 戴爾工程師會根據(jù)用戶的要求 在工廠內(nèi)為用戶采購的系統(tǒng)進(jìn)行硬件設(shè)置和軟件安裝 甚至打上該用戶專用的資產(chǎn)管理標(biāo)簽 戴爾里面有一個副總裁 他的作用就是不斷設(shè)想各種可能的方案 怎么樣去抓住客戶的心 怎么樣讓客戶一粘上就跑不掉 1 戴爾為用戶提供了一套融 服務(wù)熱線 現(xiàn)場技術(shù)支持 大客戶專門服務(wù)在內(nèi)的 全方位的綜合服務(wù)方案 尤其對于那些系統(tǒng)可靠性要求極高的特殊客戶 戴爾 每周 天 每天 小時 全天候服務(wù)支持 已經(jīng)成為它們的系統(tǒng)穩(wěn)定運(yùn)行的生命線 1 什么是執(zhí)行 1 執(zhí)行是一門學(xué)問 它是戰(zhàn)略的一個內(nèi)在組成部分 執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作 執(zhí)行應(yīng)當(dāng)是一個組織文化中的核心元素 1 執(zhí)行是一門學(xué)問 1 什么是執(zhí)行 是一套系統(tǒng)化的流程 它包括對方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論 質(zhì)疑 堅持不懈地跟進(jìn)以及責(zé)任的具體落實 18頁 1 執(zhí)行包括 對企業(yè)所面臨的商業(yè)環(huán)境做出假設(shè) 對組織的能力進(jìn)行評估 將戰(zhàn)略與運(yùn)營及實施戰(zhàn)略的相關(guān)人員的結(jié)合 對這些人員及其所在部門進(jìn)行協(xié)調(diào) 以及將獎勵與產(chǎn)出的結(jié)合 還包括一些隨著環(huán)境變化而不斷變革前提假設(shè)和提高公司執(zhí)行能力以適應(yīng)野心勃勃的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)的機(jī)制 1 戰(zhàn)術(shù)是執(zhí)行的核心 但執(zhí)行不等于戰(zhàn)術(shù) 執(zhí)行是戰(zhàn)略的基礎(chǔ) 是戰(zhàn)略的決定因素 執(zhí)行的核心 人員流程戰(zhàn)略流程運(yùn)營流程開展這些流程實際上也就是一個執(zhí)行決策的過程 1 為了實現(xiàn)目標(biāo) 你的團(tuán)隊所制定的每一項任務(wù)都應(yīng)當(dāng)有人負(fù)責(zé)落實 整個團(tuán)隊?wèi)?yīng)該進(jìn)行公開地討論 而且討論的結(jié)果應(yīng)當(dāng)為那些具體負(fù)責(zé)的人所認(rèn)可 只有這樣 你才能真正地落實一項戰(zhàn)略 并給予表現(xiàn)優(yōu)異者以適當(dāng)?shù)莫剟?你需要不斷跟進(jìn) 以確保整個計劃都在得到正確地執(zhí)行 1 誰來負(fù)責(zé)某項工作 如何衡量他們的工作業(yè)績 如何進(jìn)行責(zé)任分配 為了執(zhí)行一項戰(zhàn)略 企業(yè)需要進(jìn)行哪些人力 技術(shù) 生產(chǎn)和資金方面的投入 組織是否擁有足夠的能力來將這一項戰(zhàn)略繼續(xù)執(zhí)行下去 這些戰(zhàn)略是否可以被分解為一些可行的子方案 1 戰(zhàn)略的制定必須考慮到企業(yè)人員條件和運(yùn)營過程中可能會出現(xiàn)的實際情況 而對人員的挑選和選拔也應(yīng)當(dāng)是根據(jù)戰(zhàn)略和運(yùn)營計劃的需求而進(jìn)行的 同時企業(yè)的運(yùn)營必須與它的戰(zhàn)略目標(biāo)和人力條件相結(jié)合 這三個流程最重要的實踐者應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊 而不是戰(zhàn)略規(guī)劃人員 人力資源部經(jīng)理或財務(wù)人員 1 執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作 1 討論 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在工作中該做些什么 如何建立執(zhí)行文化 1 對于一個組織來說 要想建立一種執(zhí)行文化 它的領(lǐng)導(dǎo)者必須全身心投入到公司日常運(yùn)營當(dāng)中 領(lǐng)導(dǎo)者必須對一個企業(yè) 它的員工和生存環(huán)境有著全面綜合的了解 而且這種了解是不能為任何人所代勞的 因為 畢竟只有領(lǐng)導(dǎo)者才能夠帶領(lǐng)一個企業(yè)真正建立起一種執(zhí)行文化 1 只有一位領(lǐng)導(dǎo)者才能提出比較強(qiáng)硬但每個人都需要回答的問題 并隨后對整個討論過程進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo) 最終作出正確的取舍決策 而且只有那些實際參與到企業(yè)運(yùn)營當(dāng)中的領(lǐng)導(dǎo)者才能擁有足以把握全局的視角 并提出一些強(qiáng)硬而一針見血的問題 1 討論 建立執(zhí)行文化是否要進(jìn)行微觀管理 或是要解除工作人員的權(quán)力 1 執(zhí)行型的領(lǐng)導(dǎo)者會建立一個執(zhí)行文化的結(jié)構(gòu) 他會提拔那些能夠更快更有效地完成工作地人 并給予他們更高的回報 在實施每一個項目的過程中 他都會親自參與任務(wù)的分配和隨后的跟進(jìn)工作 他需要確保員工們理解每一項工作的先后順序 這就要求他對整個企業(yè)有著全面的了解 并能夠提出一些尖銳而富有針對性的問題 1 執(zhí)行型的領(lǐng)導(dǎo)常常甚至不用告訴任命他們的工作是什么 他只需要提出一些問題 員工們自然就會知道自己的任務(wù) 通過這種方式 他實際上是在對員工進(jìn)行教育 將自己的經(jīng)驗傳遞給他們 并教育他們以一種自己以前從未體驗過的方式進(jìn)行思考 這種做法根本不會窒息任何人的創(chuàng)造型 相反 它實際上是在幫助每一個參與者提高自己的能力 1 執(zhí)行必須滲透到企業(yè)文化當(dāng)中 1 只有當(dāng)人們接受了足夠的訓(xùn)練并經(jīng)常實踐的時候 執(zhí)行的學(xué)問才會真正發(fā)揮作用 如果只有少數(shù)幾個人實踐的話 是根本不會產(chǎn)生什么具有實際意義的結(jié)果的 執(zhí)行必須成為組織文化中的一部分 促使各級領(lǐng)導(dǎo)者的行為水平得到改進(jìn) 執(zhí)行的習(xí)慣首先應(yīng)該從高層領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng) 1 只有當(dāng)適當(dāng)?shù)娜嗽谶m當(dāng)?shù)臅r間開始關(guān)注適當(dāng)?shù)募?xì)節(jié)的時候 一個組織才能真正地落實一項計劃 你必須跟進(jìn)每一個細(xì)節(jié) 選擇那些切實負(fù)責(zé)任地任 委任給他們具體地工作 并確保他們在開展工作地時候能夠做到協(xié)調(diào)同步 1 你首先必須對企業(yè)內(nèi)部和它所生存的外部環(huán)境有著深刻地全面的了解 你應(yīng)該有判斷人地能力 能夠看出他們的能力 可靠性 優(yōu)勢和弱勢 除此之外 你還要強(qiáng)烈地關(guān)注目標(biāo) 并能夠進(jìn)行批判性地思考 為了做到這一點 你必須能夠與下屬進(jìn)行坦誠而客觀的交流 1 喬的煩惱 討論 喬失敗的原因 存在哪些問題 如何改進(jìn) 1 改進(jìn)辦法 1 在制定計劃的時候要征求所有員工的意見 然后根據(jù)組織的實際能力來確定具體的目標(biāo) 2 向執(zhí)行人員提出更多的實際操作過程中可能遇到的問題 3 應(yīng)該為整個項目設(shè)定一些階段性目標(biāo) 而且每個階段都應(yīng)當(dāng)有具體的人員負(fù)責(zé) 4 應(yīng)當(dāng)建立一些應(yīng)急計劃來應(yīng)對特殊情況 1 ED