卓越績(jī)效模式的十三個(gè)問(wèn)答.doc

卓越績(jī)效模式的十三個(gè)問(wèn)答1、卓越績(jī)效到底是什么？ 答：卓越績(jī)效是從英文Performance Excellence翻譯過(guò)來(lái)的。“卓越績(jī)效”這種譯法是國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)GB/T19580的規(guī)范譯法。在早期使用中也有譯為“業(yè)績(jī)卓越”的。由于中英文含義的差異，某個(gè)中文單詞往往難以將英文單詞的內(nèi)涵詳盡地表達(dá)。這個(gè)詞組也是如此。中文“績(jī)效，是個(gè)名詞，但是 Performance 含有“通過(guò)做某事取得某結(jié)果”的含義。因此，它表達(dá)了一個(gè)動(dòng)態(tài)的含義：“通過(guò)卓越的過(guò)程獲取卓越的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)”。 在國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)GB/T19580中，卓越績(jī)效的明確定義是：“通過(guò)綜合的組織績(jī)效管理方法，使組織和個(gè)人得到進(jìn)步和發(fā)展，提高組織的整體績(jī)效和能力，為顧客和其他相關(guān)方創(chuàng)造價(jià)值，并使組織持續(xù)獲得成功”。 在顧客需求日益多樣化、競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，組織應(yīng)對(duì)各方面挑戰(zhàn)以保持持續(xù)發(fā)展是卓越績(jī)效模式所關(guān)注的。卓越績(jī)效模式以“平衡、發(fā)展”為特色，以“領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略”為龍頭，重視管理的“系統(tǒng)性”、“一致性”，關(guān)注“標(biāo)桿對(duì)比”和“持續(xù)改進(jìn)”，最終目的是使企業(yè)各系統(tǒng)達(dá)到“融合互補(bǔ)、協(xié)調(diào)一致”的“整合”境界。 通過(guò)導(dǎo)入卓越績(jī)效，可以幫助組織實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的“生產(chǎn)一銷售”模式向“察知一應(yīng)對(duì)”模式的轉(zhuǎn)變，從縱向的“職能碉堡”方式向橫向的過(guò)程導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，從被動(dòng)的“指揮與控制”向主動(dòng)的“以人為本”管理轉(zhuǎn)變，幫助組織積極面對(duì)環(huán)境變化、取得經(jīng)營(yíng)卓越！ 它分為領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、顧客與市場(chǎng)、以人為本、過(guò)程管理、測(cè)量分析和知識(shí)管理、經(jīng)營(yíng)結(jié)果七大部分。卓越績(jī)效認(rèn)為組織中這七大部分不是孤立存在的，而是一個(gè)相互影響的有機(jī)體系。在管理實(shí)踐中，要以系統(tǒng)的眼光來(lái)看待這七大方面。 它用定性和定量的評(píng)分來(lái)衡量企業(yè)的管理成熟度。對(duì)過(guò)程的評(píng)價(jià)從“方法一展開(kāi)一學(xué)習(xí)整合”四個(gè)維度進(jìn)行；對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的評(píng)價(jià)從“水平趨勢(shì)對(duì)比重要性”四個(gè)維度進(jìn)行。在關(guān)注結(jié)果，同時(shí)關(guān)注“卓越過(guò)程的過(guò)程才能創(chuàng)取卓越的結(jié)果”的有機(jī)系統(tǒng)中，卓越績(jī)效模式提供了企業(yè)應(yīng)對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境所需要的一整套方*。這套系統(tǒng)的方法曾經(jīng)在美國(guó)、歐洲以致全世界80多個(gè)國(guó)家?guī)椭鷶?shù)10萬(wàn)家企業(yè)提升了管理水平。卓越績(jī)效開(kāi)卷有益，現(xiàn)在它正在你的手中，翻開(kāi)它，你就踏上了追求卓越之旅！ 2、卓越績(jī)效是一種績(jī)效考核方法嗎？ 答：這是普遍存在的一種誤解。盡管“卓越績(jī)效”這個(gè)詞中有“績(jī)效”兩個(gè)字，在進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)也非常關(guān)注組織的績(jī)效水平和發(fā)展趨勢(shì)等要素（績(jī)效結(jié)果方面的評(píng)分在全國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)中占400分，在美國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)中占450分），但是“卓越績(jī)效”決不等同于某一種績(jī)效考核方法。 3、卓越績(jī)效是關(guān)于人力資源的一個(gè)模式嗎？ 答：這也是普遍存在的一種誤解。這種誤解可能來(lái)源于以下邏輯：“績(jī)效考核卓越績(jī)效，績(jī)效考核是人力資源的一部分，因此卓越績(jī)效也是關(guān)于人力資源的一個(gè)模式?！边@種望文生義，曲解了卓越績(jī)效的真正含義。欲了解卓越績(jī)效定義請(qǐng)參閱本文第一條。 4、卓越績(jī)效與戰(zhàn)略有關(guān)嗎？ 答：卓越績(jī)效不僅與戰(zhàn)略有關(guān)，而且非常關(guān)注戰(zhàn)略的導(dǎo)向作用。在卓越績(jī)效模式中，“領(lǐng)導(dǎo)”、“戰(zhàn)略”、“顧客與市場(chǎng)”三部分組成引領(lǐng)企業(yè)不斷發(fā)展和變革的“驅(qū)動(dòng)輪”。其中，“戰(zhàn)略”又是使得組織使命和愿景通過(guò)具體的戰(zhàn)略方案制定和選擇、行動(dòng)計(jì)劃制定和資源配置得以實(shí)施的重要環(huán)節(jié)。 它首先要求企業(yè)明確自己的使命（我是誰(shuí)？我存在的目的是什么？）、愿景（我要到哪里去？未來(lái)的藍(lán)圖是什么？），再據(jù)此確定長(zhǎng)期發(fā)展方向、短期發(fā)展方向（通往10年、20年才能實(shí)現(xiàn)的愿景的階段性方向是什么？），明確長(zhǎng)短期戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而制定實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃，配置資源，明確關(guān)鍵的過(guò)程以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，定期測(cè)量、分析，用以衡量戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)程。在此過(guò)程中，關(guān)鍵過(guò)程、績(jī)效指標(biāo)、關(guān)鍵人才的選拔與培養(yǎng)等工作方向均需保持與戰(zhàn)略方向的一致。也就是說(shuō)，達(dá)到卓越管理要求的“系統(tǒng)性”、“一致性”要求。 這些從理論上來(lái)說(shuō)比較容易理解，真要在實(shí)踐中做到“系統(tǒng)性”和“一致性”對(duì)于現(xiàn)今的企業(yè)還有非常大的難度，畢竟，中國(guó)企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的管理水平還有相當(dāng)大的差距，要縮小這些差距，光靠一兩次培訓(xùn)、一兩次宣貫大會(huì)，靠一年半載的努力沖刺是難以實(shí)現(xiàn)的。卓越績(jī)效模式用世界級(jí)成功企業(yè)的先進(jìn)管理理念和方法引導(dǎo)中國(guó)企業(yè)往卓越方向前進(jìn)，但真要成為卓越的企業(yè)，需要企業(yè)在實(shí)踐中融會(huì)貫通、持續(xù)改進(jìn)，需要“路漫漫其修遠(yuǎn)兮，吾將上下而求索”的執(zhí)著精神。 5、卓越績(jī)效是國(guó)外的理論，在中國(guó)是否會(huì)水土不服？ 答：這是筆者在咨詢過(guò)程中經(jīng)常被問(wèn)及的。我想從兩個(gè)方面來(lái)回答這個(gè)問(wèn)題。 其一：不要因?yàn)樽吭娇?jī)效是來(lái)自國(guó)外的理論而從內(nèi)心抗拒它。一個(gè)不同于我們以往經(jīng)驗(yàn)的陌生東西往往會(huì)引發(fā)內(nèi)心不自覺(jué)的抗拒，這從心理學(xué)的角度完全可以理解。問(wèn)題在于我們企業(yè)界的朋友一定要有清醒的認(rèn)識(shí)，“夜郎自大”的“滿杯”心理將嚴(yán)重阻礙我們成長(zhǎng)的腳步。我們應(yīng)該非常清醒地認(rèn)識(shí)到，中國(guó)的管理理論和基礎(chǔ)是非常薄弱的。人類歷史上有著大量令人稱絕的管理實(shí)踐，但因受生產(chǎn)力發(fā)展水平的*，對(duì)管理的認(rèn)識(shí)基本都停留在思想的火花上。系統(tǒng)化的管理理論伴隨著大規(guī)模的工業(yè)*，于19世紀(jì)末在西方開(kāi)始形成。也就是說(shuō)，西方關(guān)于系統(tǒng)管理理論和實(shí)踐至今有一百多年的歷史。而中國(guó)20世紀(jì)80年代改革開(kāi)放后，由政府管企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)管企業(yè)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)管理研究和實(shí)踐才真正開(kāi)始。我們是企業(yè)管理的后來(lái)者，我們沒(méi)有道理妄自菲薄，但也沒(méi)必要認(rèn)為一切要從頭開(kāi)始、要完全“自主創(chuàng)新”。站在西方近二百年的研究成果上，吸收、消化、去蕪存精，洋為中用，這才是充分利用“后發(fā)優(yōu)勢(shì)”應(yīng)有的“空杯”心態(tài)。 其二：卓越績(jī)效模式本身就是一個(gè)開(kāi)放性、非規(guī)定性的管理框架，它并沒(méi)有一定之規(guī)。它強(qiáng)調(diào)的是在一個(gè)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，組織的高層領(lǐng)導(dǎo)要積極謀劃組織未來(lái)的方向，要用心去傾聽(tīng)顧客的聲音，要真正以顧客的需求為關(guān)注焦點(diǎn)，要密切關(guān)注周圍環(huán)境的變化，要通過(guò)各個(gè)層次的評(píng)價(jià)、回顧、總結(jié)、分析及時(shí)進(jìn)行調(diào)整使得組織各項(xiàng)工作與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。卓越績(jī)效模式蘊(yùn)含了一整套企業(yè)系統(tǒng)管理的方*。掌握方*后，企業(yè)可以根據(jù)所處不同行業(yè)、不同生命周期階段靈活運(yùn)用。方*的正確使用方法是隨需而變、靈活應(yīng)對(duì)，不是生搬硬套，因此也就不存在水土不服的問(wèn)題了。 6、靠一套模式，能幫助各種不同的企業(yè)提升管理嗎？ 答：在第5個(gè)問(wèn)題中筆者提到了卓越績(jī)效模式本身是一個(gè)開(kāi)放性、非規(guī)定性的管理框架，是一套方*，并且強(qiáng)調(diào)的就是要積極應(yīng)對(duì)迅速變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。因此，盡管我們稱它為PEM（卓越績(jī)效模式），但它并不是一套固定不變的模式，沒(méi)有一定之規(guī)，它適用于各種不同類型、規(guī)模、行業(yè)的企業(yè)。美國(guó)總審計(jì)局（GAO）曾于1991年進(jìn)行了一項(xiàng)針對(duì)波多里奇獲獎(jiǎng)企業(yè)以及進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審企業(yè)的研究，仔細(xì)分析導(dǎo)入系統(tǒng)管理方法與企業(yè)的成功和盈利能力之間的關(guān)系。比較研究顯示：獲獎(jiǎng)企業(yè)作為一個(gè)群體，其績(jī)效表現(xiàn)勝過(guò)了標(biāo)準(zhǔn)普爾500種工業(yè)股票，收益比較約為2.5:1。獲獎(jiǎng)企業(yè)在獲獎(jiǎng)的第四年實(shí)現(xiàn)了362%的增長(zhǎng)，而一般公司同期增長(zhǎng)只有148%。 在美國(guó)，不僅盈利性組織在運(yùn)用PEM幫助自己提升業(yè)績(jī)，非盈利性組織和政府部門也在使用。中國(guó)目前也在著手非盈利性機(jī)構(gòu)的推廣和使用。 所以，從理論和實(shí)踐結(jié)果來(lái)看，卓越績(jī)效確實(shí)可以幫助各類企業(yè)提升績(jī)效。 7、如果我公司的主要目標(biāo)就是提升管理水平，申報(bào)省質(zhì)量獎(jiǎng)和全國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)有價(jià)值嗎？ 答：是否申請(qǐng)質(zhì)量獎(jiǎng)全在于企業(yè)自己的決策。 從世界范圍來(lái)看，每年通過(guò)波多里奇質(zhì)量獎(jiǎng)網(wǎng)站下載企業(yè)自評(píng)表格的有數(shù)十萬(wàn)家企業(yè)之眾，但是申請(qǐng)波多里奇質(zhì)量獎(jiǎng)的只有幾十家，最終獲獎(jiǎng)的只有幾家。從這個(gè)意義來(lái)說(shuō)，申報(bào)質(zhì)量獎(jiǎng)并獲得獎(jiǎng)項(xiàng)的只是少數(shù)，如同只有少數(shù)“精英中的精英”才能在奧運(yùn)會(huì)競(jìng)賽中獲得“金牌”或奧斯卡電影節(jié)獲得“金獎(jiǎng)”一般。 那么，是不是申報(bào)質(zhì)量獎(jiǎng)就沒(méi)有價(jià)值了呢？這種理解也有失偏頗。我們可以從對(duì)企業(yè)自身和對(duì)社會(huì)的好處來(lái)看待申報(bào)質(zhì)量獎(jiǎng)的價(jià)值： 對(duì)企業(yè)自身的價(jià)值：其一：獲得全國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)代表著國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)績(jī)效最好的企業(yè)之一，是企業(yè)的至高榮譽(yù)，對(duì)于提升品牌的知名度和美譽(yù)度有很大的促進(jìn)作用，激勵(lì)企業(yè)為榮譽(yù)而戰(zhàn)。其二：是企業(yè)在變革中收獲短期成果的一種有效方式。根據(jù)約翰考特爾(John Kotter）對(duì)管理變革的八個(gè)步驟研究顯示，“收獲短期的成果”是變革成功很重要的一個(gè)步驟，但同時(shí)也是企業(yè)普遍容易忽視的。PEM作為企業(yè)實(shí)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn)的一個(gè)系統(tǒng)工具，并且通過(guò)申報(bào)省質(zhì)量獎(jiǎng)、全國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)、最終獲得獎(jiǎng)項(xiàng)這個(gè)過(guò)程，來(lái)設(shè)立企業(yè)績(jī)效不斷前進(jìn)的階梯，不斷收獲短期成果，進(jìn)而幫助企業(yè)建立核心競(jìng)爭(zhēng)力，贏得未來(lái)的持續(xù)發(fā)展。 對(duì)社會(huì)的價(jià)值：其一：通過(guò)申報(bào)獎(jiǎng)項(xiàng)的這些追求卓越企業(yè)的不斷提煉、總結(jié)，使得這套系統(tǒng)的管理方法不斷完善和創(chuàng)新，做到與時(shí)俱進(jìn)。在美國(guó)，每年都要針對(duì)準(zhǔn)則和指南進(jìn)行修訂。其二：獲獎(jiǎng)企業(yè)要求將成功的詳細(xì)信息進(jìn)行分享，為其他希望提高經(jīng)營(yíng)水平的組織提供具體的指導(dǎo)?！耙恢И?dú)放不是春，萬(wàn)紫千紅才是春”。通過(guò)樹(shù)立標(biāo)桿企業(yè)，幫助全社會(huì)的組織提升管理水平。 因此，盡管是否申請(qǐng)質(zhì)量獎(jiǎng)全在于企業(yè)，但是在申請(qǐng)獎(jiǎng)項(xiàng)的過(guò)程中，既可以為自身創(chuàng)造價(jià)值，也可以為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，何樂(lè)而不為呢！ 8、既然卓越績(jī)效是一套管理框架，為了盡快提升管理我們是否應(yīng)該盡快著手進(jìn)行專項(xiàng)改進(jìn)？ 答：作為有經(jīng)驗(yàn)的咨詢顧問(wèn)，一般不建議過(guò)于急切進(jìn)入專項(xiàng)改進(jìn)階段。 首先，卓越績(jī)效的方*是“道”，具體的改進(jìn)實(shí)施是“術(shù)”?！暗馈睕](méi)有領(lǐng)悟清楚就急于進(jìn)行專項(xiàng)改進(jìn)無(wú)異于“舍本逐末”！ 另一個(gè)角度，PEM本身就是一個(gè)強(qiáng)大、系統(tǒng)的改進(jìn)工具。深度導(dǎo)入和實(shí)施卓越績(jī)效模式能幫助企業(yè)有效、快速提升管理成熟度。 9、成功導(dǎo)入卓越績(jī)效的企業(yè)，他們的最大收獲是什么？ 答：不同的企業(yè)收獲各不一樣，概括起來(lái)至少有： (1)由“閉門造車”到主動(dòng)標(biāo)桿對(duì)比，由雄踞一角、沾沾自喜到與世界一流企業(yè)同臺(tái)競(jìng)技、虛懷若谷，視野更廣闊，目標(biāo)更遠(yuǎn)大； (2)從“一鍋燉”的“企業(yè)文化亂燉”中脫身而出，抓住了使命、愿景、核心價(jià)值觀這個(gè)核心主線，更清晰地思考我是誰(shuí)？我要去什么地方？更有力地引導(dǎo)了企業(yè)的發(fā)展方向； (3)認(rèn)識(shí)到企業(yè)沒(méi)有隨意的改進(jìn)活動(dòng)，各種層次的改進(jìn)方向應(yīng)該指向戰(zhàn)略方向。只有這種指向一致的改進(jìn)才會(huì)是協(xié)調(diào)一致、卓有成效的改進(jìn)； (4)使得整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部，以及集團(tuán)與其他企業(yè)能在統(tǒng)一的平臺(tái)上，使用統(tǒng)一的語(yǔ)言進(jìn)行交流和學(xué)習(xí)，避免了“雞同鴨說(shuō)”； (5)清晰描繪企業(yè)前進(jìn)的路線圖，用量化的評(píng)分標(biāo)示出自己和國(guó)內(nèi)卓越企業(yè)，以及世界級(jí)卓越企業(yè)的差距； (6)明確了企業(yè)管理是個(gè)有機(jī)整體，各部分之間都是充分互聯(lián)的。明白了解決某一個(gè)癥狀，不見(jiàn)得就能消除病情；明白了癥狀的出現(xiàn)有多個(gè)可能因素；明白了治病要治根； (7)卓越的績(jī)效來(lái)源于卓越的過(guò)程。著眼于過(guò)程的改進(jìn)才能帶來(lái)業(yè)績(jī)的提升。 10、集團(tuán)公司如何導(dǎo)入卓越績(jī)效？ 答：卓越績(jī)效開(kāi)卷有益。導(dǎo)入卓越績(jī)效的途徑很多，根據(jù)企業(yè)各自不同的需要可以設(shè)定不同的路徑。作為一個(gè)中立的顧問(wèn)，我比較推崇的導(dǎo)入途徑如下： (1)高層領(lǐng)導(dǎo)充分學(xué)習(xí)并理解（卓越績(jī)效導(dǎo)入工作決不僅是質(zhì)量部門的工作。有高層領(lǐng)導(dǎo)的親身參與和推動(dòng)，對(duì)導(dǎo)入的成功具有重大影響）： (2)成立卓越績(jī)效推進(jìn)辦公室，組成集團(tuán)公司和下屬的各分子公司多層次的跨部門團(tuán)隊(duì)； (3)尋找有能力、有?*的強(qiáng)有力的執(zhí)行者，授予總裁之下的直接權(quán)力； (4)多層次的跨部門團(tuán)隊(duì)全面、深入學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)； (5)全面的外部或者內(nèi)部的管理診斷，明確多層次的改進(jìn)方向； (6)在整個(gè)組織內(nèi)廣泛的交流，制定各個(gè)層次的改進(jìn)措施，實(shí)施改進(jìn)； (7)學(xué)習(xí)世界一流的方法；設(shè)立集團(tuán)內(nèi)部的自評(píng)體系，組織集團(tuán)內(nèi)部的質(zhì)量獎(jiǎng)評(píng)審，以促進(jìn)學(xué)習(xí)、交流；申報(bào)省、全國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)，進(jìn)行行業(yè)內(nèi)外的學(xué)習(xí)、交流。將某一分子公司成功的方法在集團(tuán)內(nèi)其他分子公司內(nèi)復(fù)制、傳播、分享； (8)描繪出成功的前進(jìn)路線，樹(shù)立里程碑，取得階段性成功后進(jìn)行慶祝、獎(jiǎng)勵(lì)； (9)循環(huán)往復(fù)，使得企業(yè)管理成熟度不斷提升。 11、卓越績(jī)效作為一個(gè)系統(tǒng)的管理體系，我想知道，如何找到適合自己的路及適合特定公司的特定體系呢？ 答：卓越績(jī)效并沒(méi)有給出一個(gè)現(xiàn)成的管理方案。你可以通過(guò)參與全國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)“追求卓越大會(huì)”的成功經(jīng)驗(yàn)分享，標(biāo)桿學(xué)習(xí)，或者聘請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的顧問(wèn)根據(jù)對(duì)企業(yè)的全面診斷后發(fā)現(xiàn)企業(yè)短板，提出改進(jìn)方向。具體的適合企業(yè)自身的路，只有企業(yè)在實(shí)踐的過(guò)程中去摸索和打造，沒(méi)有現(xiàn)成的成功模式可以套用。 12、企業(yè)管理方法很多，如全面質(zhì)量管理，戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源管理，卓越績(jī)效等等，又如ISO體系、ERP等說(shuō)的過(guò)程，我總覺(jué)得這些之間有重疊，而且很難全部采用這些方法，并且每個(gè)都發(fā)揮實(shí)質(zhì)性的作用。這是我的困惑。 答：目前國(guó)內(nèi)各種工具、各種方法交叉混雜，似乎都在說(shuō)不同的東西，仔細(xì)分析好像又有重疊，因此產(chǎn)生這種疑惑是情理之中的事。 先回答問(wèn)題中提到的ISO體系、ERP等都在說(shuō)的“過(guò)程”吧。盡管大家各說(shuō)各的，企業(yè)在實(shí)際使用中程序文件、內(nèi)控體系、BPR好似也是各說(shuō)各的、井水不犯河水。其實(shí)，“過(guò)程”也好，“程序”也好，都是一個(gè)概念：process 。我把“過(guò)程”表述為“為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)或顧客滿意所必需的活動(dòng)、任務(wù)、工作和事情的集合”。IS09000標(biāo)準(zhǔn)主要聚焦于組織最直接影響產(chǎn)品質(zhì)量的那些職能的過(guò)程，不涉及經(jīng)濟(jì)效果和成本效率這樣的問(wèn)題，這樣IS09000涉及的過(guò)程的范圍比ERP和卓越績(jī)效模式的都要少。在企業(yè)實(shí)際管理中，由于實(shí)施者對(duì)ISO體系并未深入了解，很多又是為了獲證而做，獲證后將程序文件束之高閣，文件和實(shí)際操作“兩張皮”。待到企業(yè)實(shí)施BPR，或者實(shí)施ERP時(shí)，另一幫人