企業(yè)變革與創(chuàng)新(原創(chuàng))ppt課件

,企業(yè)變革與創(chuàng)新,2,III.創(chuàng)新思考,3,認識變革：這個世界唯一不變的就是變化！,變革，是管理理論與管理實踐亙古不變的主題。,窮則變，變則通，通則久周易系辭下,4,認識變革：企業(yè)發(fā)展生命周期,5,認識變革：企業(yè)巨頭倒下的原因,6,認識變革：企業(yè)走向衰落的深層次原因,7,認識變革：思維定式導致企業(yè)僵化（1）,戰(zhàn)略構(gòu)架是一種思維模式，決定了管理人員如何認識這個世界。我們從事何種事業(yè)？我們怎樣創(chuàng)造價值？誰是我們的競爭者？哪些顧客是關(guān)鍵的？這些問題迫使管理人員每天在滿桌子和滿電腦屏幕雜亂無章的原始信息/數(shù)據(jù)中，把注意力集中在那些重要之處。戰(zhàn)略構(gòu)架一方面幫助管理人員去認識問題，一方面也在使他們迷失方向。通過使管理人員反復關(guān)注于一些特定事務，戰(zhàn)略構(gòu)架逐漸引誘他們相信只有這些事才是唯一值得關(guān)注的事。其結(jié)果就是限制了管理人員對外界的敏感度，而無法注意到新的機會和新的選擇。,8,認識變革：思維定式導致企業(yè)僵化（2）,工作過程變成例行公事。一旦人們發(fā)現(xiàn)一種特別有效的工作方法，他們就會產(chǎn)生強烈的愿望按照此設(shè)定的過程進行工作，而停止對其它選擇的探索。固定在一種工作過程上使得人們有更多的時間和精力去完成任務；這種工作過程是有效的或是有效率的。但也正因為他們被熟知，而且被運用得很自如，一旦這種過程變成一種例行公事，就阻礙了員工們?nèi)タ紤]新的工作方法。,9,認識變革：思維定式導致企業(yè)僵化（3）,關(guān)系網(wǎng)變成了枷鎖。為了成功，每一家公司都必須與員工、顧客、供應商、分銷商和投資商建立起良好的關(guān)系；但當情況發(fā)生變化時，這些關(guān)系也可能變成鎖鏈，限制其應變能力，從而導致習慣勢力的產(chǎn)生。,10,認識變革：思維定式導致企業(yè)僵化（4）,價值觀變成教條。公司的價值觀是一種深層次的信仰，它團結(jié)并激勵著企業(yè)的員工；然而，隨著公司的成熟，這些價值觀常常演變成僵化的教條主義。這些教條之所以仍然具有合法性，只是因為它們在過去被奉為神圣。,11,探討,設(shè)計,現(xiàn)狀,分析,實施,舊的結(jié)束,新的開始,人員轉(zhuǎn)變,組織轉(zhuǎn)變,期望,變革的愿景,組織轉(zhuǎn)變準備度,認識變革：變革管理框架,12,認識變革：企業(yè)變革的阻力,利益驅(qū)動：觸碰既得利益缺乏了解：缺乏對變革的認同感惰性作用：習慣于原有工作方式心理壓力：對變革預期的悲觀估計評價差異：認識問題的不同角度工作失誤：變革必然存在風險和失誤,13,認識變革：守舊派的行為特點,人人都是思想家人人都是政論家人人都是經(jīng)濟家人人都是戰(zhàn)略家人人都是企業(yè)家人人都是道德家人人都是社交家人人都是學問家人人都是批評家唯獨不是具有創(chuàng)新精神的實干家！,14,認識變革：員工對待變革的心路歷程,認識變革：重大變革的成功率偏低,16,III.創(chuàng)新思考,17,應對方法：變硬著陸為軟著陸,找死！,等死！,18,應對方法：主動變革而不是被動變革,被動的變革,主動的變革,19,應對方法：六大要素缺一不可,20,應對方法：改良還是革命？,VS,21,人無遠慮，必有近憂，每個管理者都應該較長遠地思考以下問題，并根據(jù)發(fā)展趨勢及時調(diào)整戰(zhàn)略：未來5，10，15年內(nèi)，我們還需要提供哪些新型的客戶利益？為交付這些客戶利益，還需要形成哪些新的能力？未來幾年，我們的核心競爭力是什么？怎樣才能使我們獲得對未來的洞察力？,應對方法：培養(yǎng)預見力,22,應對方法：問題導向，把組織和人員問題全部列出來,23,應對方法：變革4P，從以下四個方面著手變革,程序變革（ProcedureChange）：程序文件、制度規(guī)范人員變革（PeopleChange）：組織架構(gòu)、崗位職責流程變革（ProcessChange）：流程優(yōu)化、流程再造產(chǎn)品變革（ProductChange）：產(chǎn)品創(chuàng)新、新品研發(fā),24,制定明確各自的角色和職責的計劃；制定使相關(guān)人員等參與進來的計劃；制定計劃以保證受變化影響的人不僅愿意而且能夠隨之變化；制定從發(fā)生的事件中汲取教訓的計劃，以便真正走向成功；制定調(diào)整、評估結(jié)果的計劃；制定應對失敗與成功的計劃。,應對方法：計劃沒有變化快，所以更要有計劃！,25,應對方法：注重人的因素,如果只移動冰山的頂部，人的因素被忽略了：在許多組織中成功轉(zhuǎn)變的最大障礙是沒有正確地估價人的因素；實際上，70%的企業(yè)認為導致本企業(yè)轉(zhuǎn)變失敗的主要原因是人的因素。,改革之風,移動組織的冰山,領(lǐng)導,態(tài)度,技能,行為,價值觀,文化,流程,戰(zhàn)略,系統(tǒng),組織架構(gòu),支持改革的行為,領(lǐng)導,態(tài)度,技能,行為,價值觀,文化,流程,戰(zhàn)略,系統(tǒng),組織架構(gòu),26,在大衛(wèi)的解決之道一書中，瓦萊麗斯圖爾特把“中層管理”描寫為“對變革的阻力”；高層管理應將變革的策略直接下達到一些樞紐崗位，即“那些通過他們你可以對所雇傭的每一位職工施加影響的”低級經(jīng)理和高級監(jiān)工。在這些崗位上他們獲得理解，也承擔責任，錄用員工并授權(quán)給他們；當“下層”開始實施變革的時候，“中層”實際上已處于進退兩難之中：一方面有來自上級的壓力和訓斥；另一方面，也面臨屬下已進行變革的事實。另外，直接與下層經(jīng)理進行溝通，可激發(fā)那些仍有余力奉獻給公司的員工。,應對方法：上下夾擊，克服中層阻力,27,應對方法：通過充分溝通達成共識,28,應對方法：學習的車輪促使變革不斷推進,1、全員參與，打造學習型組織，行變革之實；2、變革也是學習的過程，員工通過變革學到知識；3、啟動學習之輪，在學習中推進變革。,29,應對方法：通過PDCA循環(huán)不斷鞏固變革成果,30,應對方法：實施變革八步法（1）,*靠近市場*考察敵我態(tài)勢*機會*危機*蓋茨：微軟可以在18個月內(nèi)消失,*創(chuàng)造愿景，引導變革*擬定達成愿景的相關(guān)策略*韋爾奇：我的工作是:-創(chuàng)造愿景-推銷愿景-激勵員工去實現(xiàn)愿景,*溝通、說服、持續(xù)*領(lǐng)導以身作則改變員工行為*松下幸之助：叮嚀、叮嚀、再叮嚀,提出愿景,溝通愿景,建立領(lǐng)導團隊,建立危機意識,*有心有力的領(lǐng)導隊伍*團隊間的合作*韋爾奇：如果無法成為團隊中的一員，那么你的個人價值有多高，都不適合在GE,31,應對方法：實施變革八步法（2）,*鏟除障礙*修改體制與結(jié)構(gòu)*鼓勵冒險、創(chuàng)新活動、想法*英特爾:我們從不看不起戰(zhàn)敗的將軍,只看不起氣餒的將軍。,*借戰(zhàn)果加強改革力度*賞罰分明*新方案,新主題,新目標,新活力*孫中山:改革尚未成功,同志還需努力*毛澤東:宜將勝勇追窮寇,不可沽名學霸王,*制度化、理論化*基本假設(shè)價值觀與理念行為與事物*讓企業(yè)文化默默地幫助我們推動變革*韋爾奇：除非每個人都能擁抱接受我們所要做的事，否則就一事無成,鞏固戰(zhàn)果并再接再厲,讓新做法深植企業(yè)文化中,創(chuàng)造近程戰(zhàn)果,授權(quán)員工參與,*規(guī)劃”戰(zhàn)果”*創(chuàng)造”戰(zhàn)果”,宣傳”戰(zhàn)果”,鞏固戰(zhàn)果*分析”戰(zhàn)果”的意義*表揚、獎勵.*毛澤東:我們的同志在困難的時候,要看到成績,要看到光明.,32,III.創(chuàng)新思考,33,創(chuàng)新是以現(xiàn)有的知識和物質(zhì)，在特定的環(huán)境中，改進或創(chuàng)造新的事物（包括但不限于各種方法、元素、路徑、環(huán)境等等），并能獲得一定有益效果的行為。按照創(chuàng)新的定義，創(chuàng)新不是科學或技術(shù)，而是價值！變革：人+過程+組織變化+價值創(chuàng)新：人+過程+（）變化+價值變革與創(chuàng)新：人+過程+變化+價值,創(chuàng)新思考：創(chuàng)新vs變革,34,創(chuàng)新是商業(yè)成功的核心但是：在原型階段的創(chuàng)意有90%以上的失敗；在每4種完全開發(fā)的產(chǎn)品中，只有1種會獲得成功；每推出3種產(chǎn)品，只有1種會獲得成功；換句話說：100件創(chuàng)意-10件原型-5件研發(fā)-3件商品-1件賺錢；從PPT到真正賺錢的產(chǎn)品，成功率不足1%！,創(chuàng)新思考：創(chuàng)新具有巨大的不確定性和風險,35,創(chuàng)新將一個產(chǎn)業(yè)扼殺在搖籃之中vs創(chuàng)新創(chuàng)造了一個全新的產(chǎn)業(yè)；創(chuàng)新摧毀了一些企業(yè)的領(lǐng)導地位vs創(chuàng)新創(chuàng)造了新的企業(yè)領(lǐng)導地位；企業(yè)無視新技術(shù)vs企業(yè)致力于新技術(shù)開發(fā)（“互聯(lián)網(wǎng)+”時代堅守主航道還是革自己的命？）率先創(chuàng)新者的不同命運：領(lǐng)先半步成先驅(qū)（成長為大企業(yè)）vs領(lǐng)先一步成先烈；創(chuàng)新生命周期中的潮涌與淘沙：大量企業(yè)涌入vs大量企業(yè)被淘汰出局。,創(chuàng)新思考：企業(yè)創(chuàng)新過程中悖論,36,敢于與眾不同叛逆者生存；創(chuàng)新企業(yè)中應該有很多打破陳規(guī)舊俗的人。永遠充滿好奇心要具有孩童一樣的好奇心；即便對某些問題不是專家，也要能夠積極探索想象；世界上沒有愚蠢的提問者，只有愚蠢的不提問者。理解人類的基本需求不理解人們的基本需求，無論預見力和創(chuàng)造力是多么強，都有可能失之謬誤；對人類基本需求的深刻理解是產(chǎn)品的創(chuàng)新之源。,創(chuàng)新思考：企業(yè)創(chuàng)新的土壤,37,問題目標和現(xiàn)實之間的差距。第一，您首先應問問自己，想把企業(yè)/部門帶成什么樣子？第二，您對企業(yè)/部門的現(xiàn)狀，有一個清晰完整的把握嗎？第三，如果您對現(xiàn)狀不滿，您將從哪些方面著手進行變革與創(chuàng)新？第四，下屬員工知道您即將采取的行動嗎？第五，您清楚您即將采取的變革可能帶來的后果嗎？第六，您能夠承受即將采取的變革可能帶來的后果嗎？第七，城門失火殃及池魚；,創(chuàng)新思考：界定問題，培養(yǎng)系統(tǒng)思維,38,創(chuàng)新思考：打破常規(guī)，破除定勢思維,公元前333年的冬天，亞歷山大將軍率領(lǐng)軍隊進入亞洲的高爾丁城，在這個城里，他聽說有一個非常著名的繩結(jié)，叫做高爾丁死結(jié)。這個死結(jié)已經(jīng)在城中的廟里留存了上百年的時間了，并且這個繩結(jié)被賦予了神諭，說是“誰能夠解開高爾丁死結(jié)，誰就能統(tǒng)治亞細亞，成為亞細亞王”。亞歷山大是一名常勝將軍，他希望能征服一切。他聽說了高爾丁死結(jié)之后呢，就很感興趣，同樣想去征服它。于是他就到了這個廟里，看到了高爾丁死結(jié)。結(jié)果他研究了很長很長的時間，他始終找不到繩結(jié)的頭，也找不到繩結(jié)的尾，沒有頭沒有尾，怎么去解呢？冥思苦想之后，亞歷山大說“既然沒有說一定要用手解開繩結(jié)，那么我就來重新制定一個規(guī)則”于是他就揮劍一刀把繩結(jié)砍開了，也正式他的這個舉動，最后印證了那句神諭，他成為了亞細亞王。,創(chuàng)新，不僅僅是“建設(shè)性”的，還可能是“破壞性”的！,39,創(chuàng)新思考：顛覆邏輯，拒絕從眾心理,十只猴子香蕉鐵籠子噴水,拒絕從眾是需要勇氣的，勇氣比力氣更重要！,40,創(chuàng)新思考：打開思維，重新排列組合,加法,減法,我們可以不是全世界最重要的發(fā)明者，但我們可以成為全世界最偉大的改造者。,41,創(chuàng)新思考：寬容心態(tài)，形成軟性思維,硬性思維，就是在尋求答案的時候，嚴守非此即彼，非真即假的思維方式；軟性思維，就是一種包容矛盾的思維方式，把差異模糊化，把不合邏輯的事情邏輯化；軟性思維要求我們多從幾個立場考慮問題，從多個方面來思考問題，尋求多種解和多種可能方案，因為很多事情本身就沒有對錯之分。,42,創(chuàng)新思考：換個角度，另眼看世界,看一張圖片：漁夫為什么那么恐懼？,轉(zhuǎn)個身子容易，但是換個角度，換個立場難啊！,43,創(chuàng)新思考：模仿創(chuàng)新，向標桿學習,向標桿學習：不是任何事情都要進行原始創(chuàng)新，率先的模仿，比競爭對手更快的學習，也是一種創(chuàng)新能力；向標桿學習，有助于發(fā)現(xiàn)我們自身存在的不足；企業(yè)最可悲的死法是死于無知。,44,創(chuàng)新思考：超