2010年注冊會計師公司戰(zhàn)略風(fēng)險管理講義第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理.doc

咨詢電話：01082668233，826682002010年注冊會計師公司戰(zhàn)略風(fēng)險管理講義第一章 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理第一部分 考試大綱與真題分析測試內(nèi)容能力等級大題小題教材頁碼（一）戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理1.企業(yè)戰(zhàn)略（1）戰(zhàn)略的定義1（2）明茨伯格的5P戰(zhàn)略1182282（3）企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次2（4）戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素2（5）戰(zhàn)略測試12.企業(yè)的使命與目標(biāo)44.16（1）企業(yè)存在的理由2（2）確定企業(yè)的使命和目標(biāo)2（3）企業(yè)使命的要素2（4）企業(yè)使命陳述2（5）確定戰(zhàn)略目標(biāo)23.企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展途徑（1）理性方法132.110（2）應(yīng)急方法14.戰(zhàn)略管理概述（1）戰(zhàn)略管理的含義2（2）戰(zhàn)略管理的流程2第二部分 知識要點解析第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略的定義（能力等級：1）1. 戰(zhàn)略：泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃。關(guān)鍵詞：重大的，對企業(yè)來講重大就是涉及企業(yè)資源多、影響時間長、影響范圍大，戰(zhàn)略決策事關(guān)組織的生死存亡、發(fā)展和穩(wěn)定，決策需要高層次。全局性，組織整體而非局部，營銷、技術(shù)、財務(wù)、人力資源、設(shè)備都是局部問題，整體規(guī)劃指導(dǎo)局部計劃，局部需要整體規(guī)劃的指導(dǎo)和協(xié)調(diào)。涉及公司、業(yè)務(wù)單元、職能部門三個層面。2. 戰(zhàn)略的作用：A方向指導(dǎo)，指導(dǎo)企業(yè)應(yīng)對不斷變化的外部環(huán)境，充分利用自身的資源和能力，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。B溝通協(xié)調(diào)，與利益相關(guān)者溝通企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與經(jīng)營情況。二、明茨伯格的5P戰(zhàn)略（能力等級：1）1. 5P提出時間和提出者：20世紀80年代以后，美國，明茨伯格2. 5P戰(zhàn)略的定義：計劃(Plan)、計謀(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和觀念(Perspective)。3. 詳解：(一)戰(zhàn)略是一種計劃戰(zhàn)略是一種計劃，精心構(gòu)建的行動或一套準則，來處理各種情況。戰(zhàn)略計劃的內(nèi)容：發(fā)展方向和目標(biāo)、發(fā)展途徑、處理某種特定情況的方針政策。環(huán)境變化是可以預(yù)測的，管理者有一種前瞻能力。戰(zhàn)略的這個定義具有兩個特點：(1)戰(zhàn)略是在企業(yè)經(jīng)營活動之前制定的，戰(zhàn)略先于行動；先思后行。(2)戰(zhàn)略是有意識的、有目的地開發(fā)和制定的計劃。理性思維。戰(zhàn)略作為一種計劃與其他計劃的不同：時間跨度、涉及范圍、包涵內(nèi)容 (二)戰(zhàn)略是一種計謀戰(zhàn)略是一種計謀，是要在競爭中贏得競爭對手，或令競爭對手處于不利地位及受到威脅的智謀。贏得對手：對手走外觀差異化、我們采用技術(shù)領(lǐng)先。令對手不安：放出口風(fēng)，我們要大大增加產(chǎn)能、通過降價來爭奪市場。或增加研發(fā)投入，提高產(chǎn)品技術(shù)含量。有意圖的。有意，處心積慮的；目的，為了自己更好。競爭策略。獲勝、或者共贏。(三)戰(zhàn)略是一種模式戰(zhàn)略體現(xiàn)為企業(yè)一系列的具體行動和現(xiàn)實結(jié)果。 一系列行動,是指企業(yè)為實現(xiàn)基本目的而進行競爭、分配資源、建立優(yōu)勢等決策與執(zhí)行活動。計劃：經(jīng)過深思熟慮的戰(zhàn)略，使得先前的意圖得以實現(xiàn)；模式：是應(yīng)急戰(zhàn)略，模式的發(fā)展與意圖無關(guān)。明茨伯格認為，戰(zhàn)略作為計劃或模式的兩種定義是相互獨立的。實踐中，計劃往往沒有實施，而模式卻可能在事先并未計劃的情況下形成。戰(zhàn)略可能是人類行為的結(jié)果，而不是設(shè)計的結(jié)果。定義為“計劃”的戰(zhàn)略是設(shè)計的戰(zhàn)略，而定義為“模式”的戰(zhàn)略是已實現(xiàn)的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略實際上是一種從計劃向?qū)崿F(xiàn)流動的結(jié)果。那些不能實現(xiàn)的戰(zhàn)略在戰(zhàn)略設(shè)計結(jié)束之后，通過一個單獨的渠道消失，脫離準備實施戰(zhàn)略的渠道。而準備實施的戰(zhàn)略與自發(fā)的戰(zhàn)略則通過各自的渠道，流向已實現(xiàn)的戰(zhàn)略。這是一種動態(tài)的戰(zhàn)略觀點，它將整個戰(zhàn)略看成是一種“行為流”的運動過程。 (四)戰(zhàn)略是一種定位戰(zhàn)略是一個組織在其所處環(huán)境中的位置，對企業(yè)而言就是確定自己在市場中的位置。企業(yè)的定位基于：對外部環(huán)境的理解、對自身資源和能力的認識、自已的價值觀等因素。定位就是根據(jù)外部環(huán)境、自身資源和能力、公司價值觀確定經(jīng)營行業(yè)、行業(yè)位置和角色。奔馳：汽車行業(yè)、服務(wù)高端市場、安全和舒適。夏利：汽車行業(yè)、服務(wù)低端市場、經(jīng)濟。(五)戰(zhàn)略是一種觀念戰(zhàn)略表達了企業(yè)對客觀世界固有的認知方式，體現(xiàn)了企業(yè)的價值取向、組織群體的世界觀、價值觀念。戰(zhàn)略是主觀而不是客觀的產(chǎn)物。行動取決于思想認識。5P從不同的角度對戰(zhàn)略特征的解釋和認識，它們的重要性程度并沒有差異。了解這些不同的定義，有助于對戰(zhàn)略的全面理解。三、企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次（能力等級：2）1. 企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分為三個層次：(1)公司戰(zhàn)略；(2)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略；(3)職能戰(zhàn)略。作用、制定主體、覆蓋范圍、內(nèi)容、三個層次間的相互關(guān)系。(一)公司戰(zhàn)略作用：明確企業(yè)目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的計劃和行動。制定主體：公司戰(zhàn)略由企業(yè)最高管理層制訂。公司董事會是公司戰(zhàn)略的設(shè)計者，承擔(dān)公司戰(zhàn)略的終極責(zé)任。范圍：企業(yè)整體。內(nèi)容：企業(yè)使命和目標(biāo)、企業(yè)宗旨以及發(fā)展計劃、整體的產(chǎn)品或市場決策等。三個層次間的相互關(guān)系：指導(dǎo)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略(二)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略作用：指導(dǎo)本業(yè)務(wù)單位在特定市場、行業(yè)或產(chǎn)品中的取得競爭優(yōu)勢，市場份額、總利潤等。制定主體：業(yè)務(wù)單位的管理層制訂，企業(yè)高管層認可。范圍：本業(yè)務(wù)單位內(nèi)容：獲得競爭優(yōu)勢的途徑，研發(fā)、市場、運營、服務(wù)等。三個層次間的相互關(guān)系：服從公司戰(zhàn)略、支持公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。前提：公司存在不同業(yè)務(wù)單位，各業(yè)務(wù)單位在經(jīng)營上需要不同的策略。 (三)職能戰(zhàn)略作用：調(diào)整企業(yè)的資源和能力，開發(fā)獨特的資源或核心能力。制定主體：職能部門的管理者制訂，企業(yè)高管層認可。范圍：本職能領(lǐng)域，往往會涉及不同部門。內(nèi)容：規(guī)劃本職能涉及的資源和能力三個層次間的相互關(guān)系：服從公司戰(zhàn)略、支持公司業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略、各職能間要協(xié)調(diào)。四、戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素（能力等級：2）戰(zhàn)略五個關(guān)鍵要素：有愿景、具有可持續(xù)性、有效傳遞戰(zhàn)略的流程、與獲取競爭優(yōu)勢有關(guān)、能利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系。(一)有愿景愿景是企業(yè)的“遠期的愿望”、“長遠的目標(biāo)”或“努力希望達到的圖景”。愿景管理：包括開發(fā)愿景、瞄準愿景、落實愿景。愿景：產(chǎn)生內(nèi)在驅(qū)動力。作用：激發(fā)潛能、鼓舞士氣。(二)具有可持續(xù)性一個長期且可持續(xù)的發(fā)展戰(zhàn)略。目標(biāo)：實現(xiàn)企業(yè)長期地，不間斷地發(fā)展。經(jīng)營穩(wěn)健的、百年老店。(三)有效傳遞戰(zhàn)略的流程將達成的戰(zhàn)略傳遞到企業(yè)的各個方面，以求得到落實執(zhí)行。(四)與獲取競爭優(yōu)勢有關(guān)具備超越現(xiàn)有或潛在競爭對手的可持續(xù)競爭優(yōu)勢時，才能夠贏得市場。建立和保持優(yōu)勢。(五)能利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系戰(zhàn)略必須能利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系。企業(yè)能夠識別和抓住環(huán)境所提供的機會，識別和規(guī)避環(huán)境中的威脅。五、戰(zhàn)略測試（能力等級：1）應(yīng)用相關(guān)性和學(xué)術(shù)嚴謹性兩個層面上檢驗戰(zhàn)略是否良好。(一)應(yīng)用相關(guān)性檢驗應(yīng)用相關(guān)性檢驗，即考慮戰(zhàn)略是否與企業(yè)及其作業(yè)的現(xiàn)狀相關(guān)。1價值增值檢驗。良好的戰(zhàn)略能夠在市場中為企業(yè)帶來價值增值。價值增值：可以表現(xiàn)為盈利能力的提高，也可以表現(xiàn)為可預(yù)期的長期收益，其可用市場占有率、創(chuàng)新能力和員工滿意度等長期指標(biāo)來衡量。2競爭優(yōu)勢檢驗。良好的戰(zhàn)略能夠為企業(yè)帶來可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。3一致性檢驗。良好的戰(zhàn)略應(yīng)該與企業(yè)每時每刻所處的環(huán)境相一致。戰(zhàn)略與環(huán)境相適應(yīng)，企業(yè)充分地、有效地使用企業(yè)資源，抓住環(huán)境提供的機會。(二)學(xué)術(shù)嚴謹性檢驗學(xué)術(shù)嚴謹性檢驗，即從學(xué)術(shù)的角度嚴謹?shù)厮伎紤?zhàn)略的原創(chuàng)性、思維的邏輯性和方法的科學(xué)性。1原創(chuàng)性檢驗。優(yōu)秀的戰(zhàn)略在于其原創(chuàng)性。不是模仿的。創(chuàng)新的程度：過度的創(chuàng)新，以至偏離主題，形成荒唐的、不合邏輯的想法。2目標(biāo)性檢驗。戰(zhàn)略與企業(yè)所設(shè)定的目標(biāo)相適應(yīng)。目標(biāo)：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及其利益相關(guān)人的期望。3靈活性檢驗。良好的戰(zhàn)略應(yīng)該具有一定的靈活性，以使企業(yè)能夠根據(jù)競爭狀況、經(jīng)濟狀況、管理人員與員工以及其他重要因素的發(fā)展變化情況進行調(diào)整，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。4邏輯一致性檢驗。戰(zhàn)略建議應(yīng)以可信和可靠的事實為基礎(chǔ)，以清晰且合乎邏輯的方式表達。事實基礎(chǔ)，邏輯推斷。5風(fēng)險和資源檢驗。戰(zhàn)略所含風(fēng)險和所需資源應(yīng)該與企業(yè)總體目標(biāo)相一致，并且可以驗證。風(fēng)險可測量、資源需求可預(yù)測、并且與企業(yè)總體目標(biāo)相稱、企業(yè)所能接受。第二節(jié)企業(yè)的使命與目標(biāo)公司戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)存在的理由而定義的。一、企業(yè)存在的理由（能力等級：2）1. 企業(yè)存在的理由有兩大類：營利和非營利。非營利組織受到法律或道德約束，不能將盈余分配給擁有者或股東。2. 營利組織：以營利為目的而成立的組織，首要目的是為所有者帶來經(jīng)濟價值。首要是創(chuàng)造價值，其次承擔(dān)社會責(zé)任；履行社會責(zé)任是為了保障企業(yè)主要經(jīng)濟目標(biāo)的實現(xiàn)。非營利組織，首要目的不是營利，而是提高社會福利、促進政治和社會變革。3. 以利潤最大化目標(biāo)的缺陷忽視了投資者所能承受的風(fēng)險和他們所投入的資本；沒有給出計算利潤時間段，近期最大化與遠期最大化或許存在矛盾。營利組織應(yīng)追求股東價值最大化。股東財富的計量方法：每股價值的增加值；預(yù)計自由現(xiàn)金流的現(xiàn)值；經(jīng)濟利潤，是指于特定年份的實際利潤超過補償股東投人資本所需的最低回報的部分。二、確定企業(yè)的使命和目標(biāo)（能力等級：2）戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步是確定公司使命并將其在公司使命陳述中加以明確。使命是企業(yè)在社會經(jīng)濟的整體發(fā)展方向中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，也是企業(yè)的根本任務(wù)或其存在理由。股東賺錢的工具；員工謀生的平臺；社會進步的推動者；某需求的滿足者。高層管理人員負責(zé)明確企業(yè)使命。主要目標(biāo)的制定對于支持和完成使命至關(guān)重要。目標(biāo)是階段性任務(wù)，或者一個時期的任務(wù)。目標(biāo)的指向性：特定利益相關(guān)者所做的目標(biāo)說明。利益相關(guān)者：股東、員工、客戶、政府、公眾等目標(biāo)的層次性：公司目標(biāo)、業(yè)務(wù)目標(biāo)、職能目標(biāo)。目標(biāo)的時間性：短期目標(biāo)、中期目標(biāo)、長期目標(biāo)。三、企業(yè)使命的要素（能力等級：2）修橋筑路、造福民眾。同修仁德、濟世養(yǎng)生。企業(yè)使命至少應(yīng)當(dāng)具備以下五個要素：1反映企業(yè)定位，包括盈利方式、社會責(zé)任、市場定位等的企業(yè)價值。2有導(dǎo)向作用。指明企業(yè)未來的發(fā)展方向，為分配和使用企業(yè)資源框架，有利于集中力量。3說明業(yè)務(wù)范圍，即生產(chǎn)什么產(chǎn)品、在哪個領(lǐng)域經(jīng)營。4樹立企業(yè)形象，加深客戶對企業(yè)的認知。5取決于利益相關(guān)者的影響。四、企業(yè)使命陳述（能力等級：2）企業(yè)使命陳述往往是一個正式的書面文件。使命陳述的作用：一是提供一個企業(yè)監(jiān)控的基礎(chǔ)，如企業(yè)的生存目的、競爭地位和獨特的能力以及企業(yè)經(jīng)營方式；二是向利益相關(guān)者傳遞企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)及理念，樹立企業(yè)形象；三是反映企業(yè)的核心價值觀。義利觀、人才觀、市場觀等。五、確定戰(zhàn)略目標(biāo)（能力等級：2）戰(zhàn)略目標(biāo)反映了企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營活動的方向和所要達到的水平，如業(yè)績水平、發(fā)展速度等。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點。是戰(zhàn)略實施的指導(dǎo)方針和戰(zhàn)略控制的評價標(biāo)準。SMART的基本原則：S(Specific)具體不含糊M(Measurable)可計量可以量化A(Attainable)可行可以達到R(Relevant)相關(guān)與使命一致T(Time-based)定時有完成期限第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展途徑形成企業(yè)戰(zhàn)略的方法歸結(jié)為兩類：理性方法和應(yīng)急方法。理性方法，是指企業(yè)先制定目標(biāo)，然后設(shè)計戰(zhàn)略來實現(xiàn)這些目標(biāo)；戰(zhàn)略規(guī)劃在前，實施在后。應(yīng)急方法，戰(zhàn)略的最終目標(biāo)并不明確，戰(zhàn)略的所有要素隨著戰(zhàn)略的開展而不斷形成，它更側(cè)重于戰(zhàn)略的管理流程。一、理性方法（能力等級：1）理性方法是一種具有機械性的線性模型。在這個模型中，戰(zhàn)略的概念和執(zhí)行都是具體的連續(xù)過程。這種方法所采取的步驟如圖l3所示。1進行企業(yè)評估。目前的經(jīng)營狀況，未來的發(fā)展趨勢，企業(yè)的內(nèi)部資源和生產(chǎn)能力。2確定使命和目標(biāo)。管理層需要制定代表企業(yè)長遠利益的明確使命，指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展。調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)以支持使命的實現(xiàn)。3、進行差距分析。將預(yù)期業(yè)績與管理層確定的戰(zhàn)略目標(biāo)相比較，如果預(yù)期業(yè)績低于既定目標(biāo)，一就需要調(diào)整戰(zhàn)略。4、進行戰(zhàn)略選擇。管理層分析不同的經(jīng)營選擇，評估并確定最適合公司的戰(zhàn)略。5執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略。管理層需要在公司、業(yè)務(wù)單位和職能層面上執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略。為了執(zhí)行戰(zhàn)略，根據(jù)情況改變組織結(jié)構(gòu)、政策和程序。對理性方法的質(zhì)疑：1未來是無法準確預(yù)測的，這使得理性的討論和選擇無法變成現(xiàn)實。外部的變化會導(dǎo)致戰(zhàn)略過程無效。2戰(zhàn)略制定原則假設(shè)所提出的戰(zhàn)略是符合邏輯的，能夠按照既定的方式進行。內(nèi)部人員不按整體有利的理性思維去行動。3、管理層能夠單方面控制企業(yè)中人員的個體行為的能力有限。4目前還沒有證據(jù)表明正式的計劃過程有助于取得成功。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。未雨綢繆。5正式計劃阻礙了戰(zhàn)略思考。一旦計劃已經(jīng)鎖定，人們就不愿意對其進行質(zhì)疑。6只基于目標(biāo)、預(yù)算、戰(zhàn)略和方案的層級結(jié)構(gòu)，與大多數(shù)企業(yè)的實際情況不符。簡單的計劃過程不應(yīng)對復(fù)雜的決策情況。二、應(yīng)急方法（能力等級：1）應(yīng)急戰(zhàn)略的最終目標(biāo)并不明確，其構(gòu)成要素是在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中逐漸形成的。應(yīng)急方法主義者認為，理性主義者將戰(zhàn)略分割為制定階段和執(zhí)行階段是有問題的。應(yīng)急方法的戰(zhàn)略變化過程通常是零散的、直觀的。有效的戰(zhàn)略是逐步形成的并且具有時效性。（此時有效，彼時不一定有效）人對應(yīng)急方法的質(zhì)疑：1應(yīng)急方法期望董事會成員簡單放權(quán)，并讓公司員工按照自己的愿望行事，這是完全不現(xiàn)實的想法。2應(yīng)急方法缺乏必要的戰(zhàn)略計劃，不利于更好地分配團隊資源。3特定行業(yè)企業(yè)決策周期較長，已制定的決策必須被采用，否則企業(yè)將會陷入混亂。第四節(jié)戰(zhàn)略管理概述一、戰(zhàn)略管理的含義（能力等級：2）“戰(zhàn)略管理”一詞最早是由伊戈爾安索夫在1972年提出的。戰(zhàn)略管理是一種新的管理思想和管理模式。與運營管理相比，戰(zhàn)略管理具有如下主要特點：1戰(zhàn)略管理是關(guān)于企業(yè)整體的管理。戰(zhàn)略管理涉及面廣，需要較多專業(yè)知識和較強的能力。涉及宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、經(jīng)營環(huán)境、宗旨、目標(biāo)、策略（業(yè)務(wù)單位、各職能）、組織、資源調(diào)配、變革管理。運營管理：職能性領(lǐng)域。2戰(zhàn)略管理需要管理和改變企業(yè)與外部的關(guān)系。戰(zhàn)略管理強調(diào)與外部的競爭與合作，以及滿足利益相關(guān)者的期望。3戰(zhàn)略管理具有很大的不確定性和模糊性。戰(zhàn)略管理強調(diào)適應(yīng)環(huán)境、長遠發(fā)展和資源整合，影響因素復(fù)雜、多變，難以預(yù)見和量化，管理者決策時，不可能做到完全有把握。而運營管理主要是處理比較確定的常規(guī)事務(wù)，比較容易預(yù)見和量化。4戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的變革。戰(zhàn)略管理不是維持現(xiàn)有局面，而是不斷改變現(xiàn)存狀態(tài)，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。由于企業(yè)資源和文化具有連貫性，因此改革經(jīng)常難以進行。二、戰(zhàn)略管理的流程（能力等級：2）戰(zhàn)略管理流程包括：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施。(一)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析是整個戰(zhàn)略管理流程的起點。戰(zhàn)略分析：（1）外部環(huán)境分析；（2）內(nèi)部資源分析；（3）使命和目標(biāo)與戰(zhàn)略方向的匹配。這個分析過程被稱為“戰(zhàn)略定位”。戰(zhàn)略分析需要考慮許多方面的問題，主要是外部因素分析和內(nèi)部因素分析(見圖l5)。 (二)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略的成功，是建立在企業(yè)的獨特技能以及與供應(yīng)商、客戶以及分銷商之間已經(jīng)形成或可以形成的特殊關(guān)系之上。圖16所示，在公司和業(yè)務(wù)單位層面上存在著各種不同的戰(zhàn)略。1公司（總體）戰(zhàn)略選擇公司層面的戰(zhàn)略選擇包括成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。成長戰(zhàn)略是以擴張經(jīng)營范圍規(guī)模為導(dǎo)向的戰(zhàn)略，包括一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和密集型成長戰(zhàn)略；穩(wěn)定型戰(zhàn)略是以鞏固經(jīng)營范圍或規(guī)模為導(dǎo)向的戰(zhàn)略，包括暫停戰(zhàn)略、無變戰(zhàn)略和維持利潤戰(zhàn)略；收縮型戰(zhàn)略是以縮小經(jīng)營范圍或規(guī)模為導(dǎo)向的戰(zhàn)略，包括扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。2業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇業(yè)務(wù)單位層面的競爭戰(zhàn)略包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略三個基本類型。進行戰(zhàn)略選擇的標(biāo)準：該戰(zhàn)略是否適宜企業(yè)環(huán)境，是否符合利益相關(guān)者的預(yù)期，從企業(yè)的資源和能力來看是否實際可行。(三)戰(zhàn)略實施。戰(zhàn)略實施，是指如何確保將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實踐，其主要內(nèi)容是組織調(diào)整、調(diào)動資源和管理變革，具體如圖17所示。1組織調(diào)整企業(yè)組織應(yīng)適應(yīng)戰(zhàn)略的要求。組織調(diào)整包括：調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、權(quán)責(zé)關(guān)系，以及它們之間的相互關(guān)系。2調(diào)動資源調(diào)動資源，是指調(diào)動企業(yè)不同領(lǐng)域的資源來適應(yīng)新戰(zhàn)略。包括調(diào)動人力、財務(wù)、技術(shù)和信息資源。3管理變革企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略時，需要改變企業(yè)日常慣例，轉(zhuǎn)變文化觀念，克服政治阻力。(1)診斷變革環(huán)境，包括確定