制造業(yè)項(xiàng)目管理案例分析.ppt

中國石油大學(xué)薛明宇宋天元王偉強(qiáng)吳迪、,制造業(yè)項(xiàng)目管理案例分析,SUM公司手推車開發(fā)項(xiàng)目,SUM公司手推車開發(fā)項(xiàng)目的案例分析,項(xiàng)目背景項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目工作分解項(xiàng)目技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目收尾及小結(jié),一、項(xiàng)目背景,2010年7月份，Technibilt有一個(gè)客戶需要一款新的重型超市手推車，其客人提供了一個(gè)類似產(chǎn)品的模型及其所要求的草圖，要求Technibilt為其開發(fā)。Technibilt在收到SUM初步提供的產(chǎn)品報(bào)價(jià)及技術(shù)評估后，決定將該項(xiàng)目發(fā)給SUM，要求SUM進(jìn)行開發(fā)設(shè)計(jì)，并在45天內(nèi)按照量產(chǎn)的方式做出首樣。這樣，就要求SUM在開發(fā)設(shè)計(jì)及制作樣品的過程中，需要考慮以后量產(chǎn)的事宜，并且，SUM還沒有45天開發(fā)出一種新產(chǎn)品的記錄。為了能夠在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)開發(fā)出讓客戶滿意的產(chǎn)品，SUM公司的高層領(lǐng)導(dǎo)決定，對于這次新產(chǎn)品開發(fā)采用項(xiàng)目管理的模式。,一次性明確目標(biāo)壽命期一定限制條件,二、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè),項(xiàng)目主要組織成員及職責(zé)矩陣表,注：“”為主要責(zé)任人，“”為協(xié)辦人。,三、項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)分解（WBS）,1.第一級工作結(jié)構(gòu)分解,WBS工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdownStructure）：以可交付成果為導(dǎo)向?qū)?xiàng)目要素進(jìn)行的分組，它歸納和定義了項(xiàng)目的整個(gè)工作范圍每下降一層代表對項(xiàng)目工作的更詳細(xì)定義。是項(xiàng)目管理重要的專業(yè)術(shù)語之一。幫助項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)確定和有效地管理項(xiàng)目的工作。WBS的分解可以采用以下三種方式進(jìn)行：1按產(chǎn)品的物理結(jié)構(gòu)分解。2按產(chǎn)品或項(xiàng)目的功能分解。3按照實(shí)施過程分解。,三、項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)分解,2.第二級工作結(jié)構(gòu)分解,三、項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)分解,3.第三級工作結(jié)構(gòu)分解（根據(jù)以上的第二級工作分解結(jié)構(gòu)，這五個(gè)任務(wù)工作包均為相互獨(dú)立的工作包）產(chǎn)品設(shè)計(jì)的工作任務(wù)包的再分解,模具及工藝設(shè)計(jì)的工作任務(wù)包的再分解,三、項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)分解,三、項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)分解,模具制造的工作任務(wù)包的再分解,三、項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)分解,樣機(jī)試制的工作任務(wù)包的再分解,三、項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)分解,功能測試的工作任務(wù)包的再分解,四、項(xiàng)目的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)管理,SUM新產(chǎn)品開發(fā)中風(fēng)險(xiǎn)主要是由內(nèi)部管理、技術(shù)等原因引起的，對于由于管理不善所導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)，管理人員可通過調(diào)整工作方法和工作態(tài)度來解決，而技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)的解決就比較麻煩了。為了充分了解產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、功能及要求，項(xiàng)目組的成員采用頭腦風(fēng)暴的形式對其展開的DFMEA和PFMEA的分析，盡量在開發(fā)初期將開發(fā)過程中可能存在的問題及風(fēng)險(xiǎn)暴露出來，并針對這些可能存在的問題及風(fēng)險(xiǎn)給出相應(yīng)的改善或改正措施。,識別-分析-評估-認(rèn)識規(guī)避抑制,自然決策責(zé)任,四、項(xiàng)目的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)管理,1.在DFMEA的分析討論中，項(xiàng)目組成員根據(jù)WBS分解后的產(chǎn)品部件，參照歐盟的手推車標(biāo)準(zhǔn)、相關(guān)法律法規(guī)及客人的一些附加要求，對產(chǎn)品的每個(gè)部件進(jìn)行逐件地討論分析，在滿足相關(guān)要求和本廠生產(chǎn)能力前提下，給出產(chǎn)品設(shè)計(jì)的方案。產(chǎn)品設(shè)計(jì)工程師將根據(jù)DFMEA的討論結(jié)果，合理地設(shè)計(jì)產(chǎn)品。設(shè)計(jì)潛在失效模式及后果分析(DFMEA）六種有害物質(zhì)限量一般性要求部件要求整車性能要求安全防護(hù),四、項(xiàng)目的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)管理,2.針對生產(chǎn)過程中的風(fēng)險(xiǎn)，則用PFMEA工具。該分析過程是以模擬產(chǎn)品在實(shí)際生產(chǎn)過程中的工序?yàn)榍疤?，將每道工序中可能會遇到的問題提出，并給出解決方案。通過PFMEA分析以后，工藝工程師將更加清楚工裝模具設(shè)計(jì)中要注意的事項(xiàng)，以及工藝過程中相關(guān)工藝的先后順序的安排，品質(zhì)工程師及生產(chǎn)人員也會更加清楚產(chǎn)品的質(zhì)量控制重點(diǎn)，從而保證在生產(chǎn)過程中對相關(guān)質(zhì)量重點(diǎn)的管控。過程潛在失效模式及后果分析(PFMEA）材質(zhì)外觀尺寸熔接強(qiáng)度,五、項(xiàng)目的進(jìn)度管理,項(xiàng)目工作列表,五、項(xiàng)目的進(jìn)度管理,在得到項(xiàng)目工期的持續(xù)時(shí)間的估計(jì)值以后，就要繪制該項(xiàng)目的網(wǎng)絡(luò)圖。根據(jù)項(xiàng)目工作任務(wù)列表和工序工期值，就可以得到此項(xiàng)目的工序網(wǎng)絡(luò)圖。,五、項(xiàng)目的進(jìn)度管理,在并行開發(fā)模式下，打破了原來的部門局限，整個(gè)工序的安排以項(xiàng)目為主導(dǎo)，在對工序進(jìn)行安排時(shí)，將模具設(shè)計(jì)提前到產(chǎn)品的2D設(shè)計(jì)之前進(jìn)行，并且各模具制造工作也緊隨其模具設(shè)計(jì)的完成而進(jìn)行時(shí)，相關(guān)樣機(jī)部件的制作也緊隨其模具制造的完成而進(jìn)行。在整個(gè)網(wǎng)絡(luò)圖中，工序持續(xù)時(shí)間最長的鏈即為不考慮資源約束情況下的關(guān)鍵路徑。而關(guān)鍵路徑上所花的時(shí)間即為該項(xiàng)目所需要的最長的時(shí)間。關(guān)鍵路徑在網(wǎng)絡(luò)圖上用虛線表示，通過計(jì)算關(guān)鍵路徑上的工序所需要的時(shí)間總和，我們可以知道該項(xiàng)目預(yù)計(jì)所需要的總的時(shí)間為：T=1+3+4+2+2+2+2+2+7+1+1+3+1+2+2+2=37天。該預(yù)計(jì)時(shí)間比客人要求的45天少了8天。由此可看出，在時(shí)間進(jìn)度方面，并行的開發(fā)模式的預(yù)計(jì)時(shí)間比預(yù)計(jì)要少用8天，