公司人力資源管理與組織發(fā)展.ppt

公司人力資源管理與組織發(fā)展,人力資源部,與大家共同探討,人力資源管理的發(fā)展人力資源管理在企業(yè)中的地位人力資源管理的主要事項及過程現(xiàn)行人力資源管理指導思想現(xiàn)行人力資源管理實務(wù)介紹,時代的變化與人力資源管理,十倍速的知識經(jīng)濟時代智力資本的運營和管理是企業(yè)競爭力的核心人力資源管理的重心知識型員工由業(yè)余選手到職業(yè)選手的轉(zhuǎn)化，由業(yè)務(wù)高手到管理者的轉(zhuǎn)化，由裁判員到教練員的轉(zhuǎn)化員工隊伍的職業(yè)化與經(jīng)理人的職業(yè)化,第一階段：事務(wù)處理中心辦手續(xù)的部門。被動跟進的，瑣碎的次要的部門。容易被忽略的人事部。,人力資源管理的發(fā)展階段（一）,第二階段：績效管理中心人事管理的各個方面都以提高組織績效為目標，以評價人事規(guī)劃的形式來承擔組織上的經(jīng)濟責任，這是一個需要時才覺得重要的人事部。,人力資源管理的發(fā)展階段（二）,第三階段：企業(yè)的業(yè)務(wù)伙伴從戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，形成企業(yè)價值觀，與各個部門的直線經(jīng)理親密合作，以專業(yè)的及最有效的人力資源技術(shù)共同擔負起創(chuàng)造經(jīng)濟效果的重要的人力資源部。,人力資源管理的發(fā)展階段（三）,人力資源管理的演化：從優(yōu)化到創(chuàng)新,企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴員工的支持者企業(yè)變革推動者事務(wù)處理專家,HRM：卓越績效中心,HRM：事務(wù)處理中心,HRM：公司業(yè)務(wù)伙伴,事務(wù)處理,招聘與上崗培訓與開發(fā)總體報酬績效評價,創(chuàng)新,優(yōu)化,人力資源管理的新定位,人力資源是企業(yè)的戰(zhàn)略性資源人力資源管理的核心地位必須在組織上得到保證人力資源經(jīng)理的角色定位與職業(yè)化人力資源管理是全體管理者的責任,滿足企業(yè)需要吸引合適的職工留住好的職工激勵職工,人力資源管理的目標,滿足企業(yè)和員工雙重需要管理目標：多值目標，整體最優(yōu)化取得最大的使用價值開發(fā)目標：提高智力，激發(fā)活力（潛力）發(fā)揮最大的主觀能動性個人目標與組織目標的一致培養(yǎng)全面發(fā)展的人（職業(yè)化）,人力資源管理的目標,提高生產(chǎn)力和盈利能力提高工作生活質(zhì)量保證符合法律規(guī)章制度,人力資源管理工作的目的,生理的需要,安全的需要,自我實現(xiàn)的需要,受人尊敬的需要,感情的需要,（人際關(guān)系學說）,復雜人假設(shè)（權(quán)變管理理論）,以工作的合理安排滿足其需求,以社會承認滿足其需求,以金錢滿足其需求,經(jīng)濟人假設(shè)（X理論）,社會人假設(shè)（參與管理理論）,自我實現(xiàn)人假設(shè)（Y理論）,人力資源管理理論的出發(fā)點,人力資源規(guī)劃系統(tǒng),企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,人力資源信息,供給預測,需求預測,總體規(guī)劃,行動規(guī)劃,工作信息人員信息市場信息,補充規(guī)劃晉升規(guī)劃分配規(guī)劃薪酬福利規(guī)劃發(fā)展規(guī)劃工作生活質(zhì)量規(guī)劃,反饋,控制與檢查,選人發(fā)展?jié)摿Γ瑢W習能力，創(chuàng)造性團隊精神，與人相處的能力忠誠度、踏實與責任健康心態(tài),人力資源管理的招聘職能,理念,技能,素質(zhì),人力資源管理的開發(fā)職能,育人企業(yè)理念與價值觀專業(yè)技能個人素質(zhì)/文化,評人根據(jù)職位說明書，按公平公開原則定期不定期評估員工，作為員工晉升依據(jù)。“有能者委以職，有功者授以祿”的職祿分離政策，能力、資力、潛力、合作性四者平衡。,人力資源管理的評估職能,留人個人與公司同時成長完善及推進工資福利政策公司文化公司營運及前景個人發(fā)展空間（培訓,人力資源管理的保持與發(fā)展職能,現(xiàn)行人力資源工作的指導思想,緊緊圍繞公司經(jīng)營目標，努力提高全公司對人力資源管理的認識和重視，以一流人才標準、多渠道、全員參與的方式確保優(yōu)秀人才招聘到位，以國際化IT業(yè)大公司現(xiàn)代化管理方式及一流人才標準、有針對性、系統(tǒng)性地培訓管理干部和員工，以市場化的、有競爭力的薪酬福利回報員工，以“凝聚力工程”為主題地推動全公司企業(yè)文化建設(shè)，從而留住員工的心，把公司建成一個學習型組織，使員工的個人成長與企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合起來，為公司成為長壽企業(yè)打下扎實的人才基礎(chǔ)。,現(xiàn)行人力資源狀況和特點,總量：知識型員工擁有知識資本，獨立性和自主性追求終身就業(yè)終身就業(yè)能力忠于企業(yè)忠于職業(yè)不斷提高的報酬需求與需求的多樣性價值評判的復雜性和不確定性領(lǐng)導與被領(lǐng)導角色的模糊,人力資源管理之職位分析與評價系統(tǒng),1、定義：職位是組織機構(gòu)的基本單位，職位存在的目的是因為他們是落實組織使命的具體承擔者，并為人與工作之間架設(shè)了橋梁。2、特點：面向結(jié)果的：從外部看必須有輸出結(jié)果從內(nèi)部看必須有應負責任動態(tài)的：當機構(gòu)發(fā)生變化時，職位也將發(fā)生變化。3、區(qū)別：目的和應負責任是職位的特征，而風格、方法和行為表現(xiàn)是人的特征。,職位,職位族是指工作性質(zhì)相同，工作內(nèi)容相似的一組職位。,職位族,職位分析,職位分析，是指完整地確認職位整體，以便為企業(yè)管理活動提供各種有關(guān)工作方面的信息所進行的一系列工作信息收集、分析和綜合的基礎(chǔ)性人力資源管理活動，是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理活動中的一項重要的常規(guī)性技術(shù)手段。工作分析為管理活動提供各種有關(guān)工作方面的信息，用誰做（Who）做什么（What）何時做（When）在哪里做（Where）如何做（How）為什么做（Why）為誰做（Forwhom）,職位分析的程序,第一步：確認工作分析的目的，即確定所取得的工作資料用來做什么，解決什么管理問題，這對確定分析方法、分析規(guī)模及信息收集范圍等有重要意義；第二步：限定所要收集的情報類別和收集方法，以節(jié)約時間、精力和費用；第三步：選擇被分析的工作；第四步：建立職務(wù)分析小組，分配責任和權(quán)限；第五步：收集與工作有關(guān)的背景信息，如組織機構(gòu)圖、工作流程圖和過去的工作說明書；第六步：對工作進行分類，以便選擇有代表性的工作進行分析；第七步：收集工作分析信息；第八步：審查收集到的信息，編寫職務(wù)說明書。,職務(wù)說明書,職務(wù)說明書是用來表達工作目標、內(nèi)容、任務(wù)、職責和環(huán)境、工具及任職者所需的資格要求，如技能、學歷、經(jīng)驗、體能等職位特征的規(guī)范性文件,職務(wù)說明書,招聘,分配,考核,培訓,職位評價,報酬,職位評價,工作評價是在工作分析結(jié)果的基礎(chǔ)上，按照一定的標準，對工作性質(zhì)、強度、責任、復雜性及所需資格條件等因素的程度差異，進行綜合評估的活動,責任因素知識技能因素努力程度因素工作環(huán)境因素,人力資源管理之招聘,招聘標準,以崗位（職務(wù)）說明書為招聘依據(jù)從全國68所知名學府中招聘應屆畢業(yè)生社會招聘本科生需3-5年工作經(jīng)驗，碩士生需1-2年工作經(jīng)驗五人面談，一票否決試用期考察,招聘聯(lián)合作業(yè)，廣開渠道,以用人部門為主，人事中心提供支持社會招聘、高校招聘與內(nèi)部招聘三種渠道實行全員招聘，設(shè)立伯樂獎投入資金，與全國重點高校建立科研協(xié)作和人才推介關(guān)系開拓9條社會招聘渠道（報刊廣告；人才交流會；三同推薦；自薦；來函傳真；獵頭公司；網(wǎng)絡(luò)招聘；人才中介；其他公司推薦）,人力資源管理之培訓,人力資源管理政策培訓,以一流的標準培訓員工培訓是一種投資，而不僅僅是福利分級實施，歸口管理以效果為導向，兼顧系統(tǒng)性與針對性，采用多種形式實施培訓項目,培訓以一流的標準培訓員工,以國際化IT業(yè)大公司企業(yè)家標準組織公司領(lǐng)導的培訓與研討，以國際化大公司管理水平組織中層管理干部培訓，管理培訓與研討邀請國內(nèi)著名高校的專家、教授講課邀請國內(nèi)外專業(yè)咨詢師授課邀請內(nèi)部資深專業(yè)人士授課,培訓分級實施，歸口管理,分級實施人力資源中心培訓部：公司層次培訓管理事業(yè)部（中心）培訓助理：事業(yè)部層次部門培訓管理：部門層次歸口管理全公司培訓費用、培訓制度歸口培訓部管理培訓制度：培訓管理辦法、培訓費用管理辦法、培訓組織規(guī)范、員工學歷進修資助有關(guān)規(guī)定等,培訓分級實施，歸口管理,人事中心負責的培訓：新員工綜合培訓；高層管理干部研討班；中層管理干部培訓；客戶高級管理研討班公司的培訓管理,培訓以效果為導向,培訓方式分為5類系統(tǒng)性、規(guī)模性、外請、外派、內(nèi)部講座培訓內(nèi)容分為8類企業(yè)文化、專業(yè)素質(zhì)、公司產(chǎn)品、相關(guān)技術(shù)、管理理論技能、市場營銷、財務(wù)管理、生產(chǎn)質(zhì)量培訓對象分為9類高層領(lǐng)導、中層干部、管理人員、研發(fā)人員、技術(shù)支持維護人員、銷售人員、普通職工、新員工、高級客戶,培訓管理干部的培訓角色,管理干部是本部門培訓主管，是本部門培訓工作的第一責任人。負責本單位培訓計劃、監(jiān)督培訓實施、培訓總結(jié)，對本單位培訓質(zhì)量負責各單位培訓費用審核、審批人各級培訓管理員是管理干部的培訓助手根據(jù)工作與員工需要，每月25日前指導培訓管理員形成下月培訓計劃審核、審批培訓管理員填報的培訓計劃監(jiān)督培訓項目的實施與進展督促培訓項目總結(jié)及時提交把培訓工作納入培訓管理員的考核之中,人力資源管理之考核與激勵,人事考核綜合癥,忽視對組織的考核流于形式考核失真考核標準難于把握忽視平時考核數(shù)字化陷阱,評估考核的定義與目標,考核不僅是上司對部下的評價，而且是一級組織對其成員，對其下屬所作的實事求是的評價，更是公司內(nèi)部組織、部門以及個人目標關(guān)系的反映?？己耸且粋€評價的過程，更是一個學習的過程，溝通的過程，改進的過程。結(jié)果考核到過程管理績效管理循環(huán),考核關(guān)系圖,人事部門,組織監(jiān)督,高層直線管理者,團隊（矩陣）領(lǐng)導,中層直線管理者,基層直線管理者,基層員工,高層直線管理者,中層直線管理者,基層直線管理者,基層員工,考核,調(diào)控,考核組織：,成立考核工作領(lǐng)導小組。負責考核細則的制訂和考核日程的安排、組織工作。,考核原則：“公正、公平、公開”,評價內(nèi)容：德-道德素質(zhì)、心理素質(zhì)、價值觀能-職責內(nèi)工作需要的技能和潛能績-工作成績和效益勤-事業(yè)心、責任心、服務(wù)意識,考核組織、原則、內(nèi)容,1、考核分為上級考核、同級評價和下級評價三部分。上級考核包括業(yè)績考核和素質(zhì)考核，同級評價和下級評價都是素質(zhì)考核。考核結(jié)構(gòu)及各部分參考權(quán)重如下：上級考核55%（其中業(yè)績考核占70%，素質(zhì)考核占30%）同級評價15%下級評價30%2、先在本單位內(nèi)進行排名，然后由系統(tǒng)考核領(lǐng)導小組在系統(tǒng)內(nèi)進行排名并確定等級。其中S不超過20%，A約占70%，C不低于10%。,管理干部考核,考核分為業(yè)績考核和素質(zhì)考核兩部分，考核分數(shù)采取百分制；考核成績按照一定權(quán)重折算成總分進行排名，參考權(quán)重為：業(yè)績60、素質(zhì)40%。業(yè)績考核：在月考核成績的基礎(chǔ)上，結(jié)合各崗位的業(yè)績指標完成情況進行。素質(zhì)考核：要以幫助職員發(fā)展為出發(fā)點，要發(fā)現(xiàn)并肯定職員的長處和優(yōu)勢，同時也要指出缺點和不足（以具體事例為依據(jù)），并給予相應的指導和幫助。部門在進行排名時，按薪資級別將職員分開排名。各系統(tǒng)考核領(lǐng)導小組根據(jù)部門排名及部門整體業(yè)績情況劃分職員考核等級；S不超過20%、A為約70%、C不少于10%。,職員考核,兩次溝通第一次溝通：部門在考核、排名過程中，考核者應就評價標準、職員在本部門排名情況進行充分溝通直至部門各檔次排名確定。第二次溝通：系統(tǒng)確定考核等級后，部門領(lǐng)導應及時告知職員本人其考核等級；同時明確提出下半年的目標要求及改進意見。考核等級在部門內(nèi)公開。,職員考核,評價表的設(shè)計,解決信息不對稱和考核全面問題,問題：信息沖撞和串通作弊,360度考核中的問題,提供服務(wù)與管理的矛盾,做人與做事的矛盾,美國哈佛大學的調(diào)查結(jié)果：缺乏激勵的環(huán)境中，人員的潛力發(fā)揮僅為20-30%良好激勵的環(huán)境中，人員的潛力發(fā)揮達到80-90%,激勵-動力的來源,考核與激勵系統(tǒng),1物質(zhì)方面：,加薪,獎金,福利計劃,2、非物質(zhì)方面：,表揚,培訓機會,晉升,個人發(fā)展機會,榮譽,正激勵,1，批評,2，降薪,3，降職,4，淘汰,負激勵與懲罰,需求層次理論與激勵,啟發(fā)：按需激勵注意：需求的蛻化需求的跳躍,雙因素理論與基本歸因錯誤,激勵因素,保健因素,滿意,不滿意,激勵因素：與工作本身相關(guān)或可控因素,保健因素：與工作不相關(guān)或不可控因素,激勵=效價*期望（M=V*E）,效價（V）：對目標價值的主觀感覺,期望（E）：對目標實現(xiàn)概率的主觀判斷,期望理論與激勵,O,P,I,P,=,O,R,I,R,O：產(chǎn)出（報酬）,I：投入（貢獻）,P：當事人,R：參照者,公平理論與激勵,滿足最迫切需要的激勵措施其效價才高,按員工需求的變化不斷調(diào)整激勵措施,低收入以物質(zhì)為主，高收入以非物質(zhì)為主,設(shè)計適當?shù)男r檔次,適當控制期望概率,掌握獎勵時機和頻率,注意公平心理疏導,激勵技巧,人力資源管理之薪酬福利,職等職系的設(shè)立工資水平的確定工資調(diào)整機制福利保障機制,薪酬福利系統(tǒng)的建立,有競爭力的薪酬,以一流的待遇吸引和留住人才實施有競爭力的薪酬福利政策實行特區(qū)工資試行股票期權(quán)落實及時獎勵制薪資與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機,薪酬有效激勵，合理分配,設(shè)立各種項目獎每半年考核一次，考核結(jié)果與工資、晉升、培訓掛鉤推行崗位工資,福利計劃、特色取勝,福利項目多樣員工需求多樣特色大多數(shù)企業(yè)沒有的競爭對手沒有的,人力資源管理之管理人員的管理,五級管理制度,第一級：總裁第二級：高級副總裁，副總裁，各事業(yè)部總經(jīng)理第三級：中心（辦）主任，事業(yè)部副總等第四級：中心（辦）下屬各部、事業(yè)部下屬各部部長、各處處長第五級：各部下屬的各科科長，事業(yè)部、康訊公司辦公室主任,管理人員的選拔任用,選拔公開競聘任用任期制考核360度評價，末位淘汰培訓建立后備干部隊伍,人力資源管理之組織架構(gòu)設(shè)計,直線制職能制直線職能參謀制矩陣式事業(yè)部制網(wǎng)絡(luò)制,組織架構(gòu)設(shè)計,管理層次與管理幅度管理流程設(shè)計管理組織結(jié)構(gòu)的權(quán)利優(yōu)化組織目標的實現(xiàn),組織架構(gòu)設(shè)計需考慮的原則,受個體差異調(diào)節(jié),原因：策略規(guī)模技術(shù)環(huán)境,結(jié)構(gòu)設(shè)計：機械模型有機模型,工作績效和滿意度,決定,導致,我應該做什么？怎樣做？我向誰匯報工作？我需要的信息從哪里來？如果我有問題，去找誰來幫我？,組織結(jié)構(gòu)決定要素和結(jié)果,機構(gòu)調(diào)整的原則和目標,分權(quán)與集權(quán)總部與各事業(yè)部對發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)章立法、核心技術(shù)研究、產(chǎn)品日常經(jīng)營各有側(cè)重。公司總部能夠集中精力做決策、實施品牌戰(zhàn)略、統(tǒng)一對外，并集中必要的資源支持公司未來發(fā)展。事業(yè)部側(cè)重于日常產(chǎn)品經(jīng)營，實現(xiàn)中短期經(jīng)營目標，提高公司的市場應變能力。明晰層次根據(jù)公司經(jīng)營規(guī)模、生產(chǎn)、技術(shù)特點和管理干部現(xiàn)狀，確立公司管理層次