關于企業(yè)發(fā)展成長期的思考

.關于公司發(fā)展成長期的思考及建議前言：每個企業(yè)的發(fā)展都要經(jīng)歷初創(chuàng)期、成長期、穩(wěn)定期和衰退期，在這些必經(jīng)階段，每個企業(yè)的領導都在考慮如何快速度過初創(chuàng)期、順利度過成長期、延長穩(wěn)定期（成熟期）、避免衰退期。結合公司發(fā)展歷程以及在公司工作中所遇到的各種狀況，本文試圖通過分析公司現(xiàn)狀、總結公司存在問題，提出可行性建議，增加公司效益、擴大公司規(guī)模。1、 企業(yè)發(fā)展階段及定位中國企業(yè)發(fā)展起步晚，速度快，在這樣的大環(huán)境下，有很多成功企業(yè)經(jīng)驗可以借鑒，也有很多失敗的案例值得深思。普遍看來，企業(yè)發(fā)展要經(jīng)歷初創(chuàng)期、成長期、穩(wěn)定期（成熟期）、衰退期四個階段。我公司成立于2008年，是一個綜合性企業(yè)，涵蓋房地產(chǎn)、汽車檢測、物流商貿(mào)、混凝土貿(mào)易、水資源供應、投資擔保、物業(yè)安保等業(yè)務，并成立了十幾個分子公司。經(jīng)過近8年的發(fā)展，我們已經(jīng)完成了公司初期的原始積累，我們找到了自己的生存方式、業(yè)務模式、盈利模式，有了一定的資金基礎，各產(chǎn)業(yè)也趨于穩(wěn)定，成功度過了初創(chuàng)期。但是8年的發(fā)展，我們還僅僅停留在成長期，我們的各項管理、流程、規(guī)范和制度還沒有完善的體系，停留在出現(xiàn)什么問題，解決什么問題，事事需要老板參與決策的階段。任何企業(yè)在成長期都要面對兩個普遍的問題：一是管理危機，企業(yè)具有一定的營業(yè)額和規(guī)模，進入初步規(guī)范化管理，但是很多管理的決策還需要老板的參與，經(jīng)營權和所有權沒有分開，將會碰到管理危機；二是人才危機，企業(yè)對人的管理模式停留在管住員工的人，管住員工的時間，為節(jié)約成本招聘人員素質較低，沒有有效的激勵機制，使人才流失。管理危機：初創(chuàng)期老板的戰(zhàn)略思想發(fā)揮了至關重要的作用，企業(yè)規(guī)模不大，事無巨細也能做到面面俱到。隨著企業(yè)發(fā)展不斷裝大，涉及不同產(chǎn)業(yè)和領域，有限的精力不可能做到事必躬親。但是，先前成功的案例已經(jīng)形成了先入為主的思想，領導者還是認為只有事事自己決策就能夠使企業(yè)發(fā)展壯大，這樣就直接影響了工作效率，放緩了企業(yè)發(fā)展的步伐，也給企業(yè)進一步發(fā)展拴上了腳鏈，步履維艱。人才危機：企業(yè)發(fā)展追求的是經(jīng)濟效益、社會效益，而這些效益是老板的正確戰(zhàn)略和公司員工努力共同的結果。當一個公司發(fā)展不再以效益為目標，而以各種形式主義的“團結”“自豪”“忠誠”來刷存在感，以制度懲罰員工、一天打四次卡來約束員工，員工也就失去了工作的積極性，從公司的一分子變成了打工者，打工者在這里掙不到錢、沒有歸屬感、成就感，看不到希望，離開也就成為了必然，企業(yè)將直接從成長期走向衰敗衰敗期。二、公司現(xiàn)狀分析公司的發(fā)展涉及領域很多，各領域的情況老板應該了解以下幾點，才能做好公司長遠規(guī)劃。公司發(fā)展涉及房地產(chǎn)、汽車檢測、物流商貿(mào)、混凝土貿(mào)易、水資源供應、投資擔保、物業(yè)安保等領域，各分子公司的經(jīng)營狀況是每年遞增還是遞減，或是停滯不前？哪寫領域有發(fā)展?jié)摿Γ梢酝度霐U大？哪些領域已經(jīng)成了雞肋，可以舍棄？雖然對公司各領域不了解，但對公司整體現(xiàn)狀有一些體會，不知道是否符合實際。公司發(fā)展如逆水行舟，不進則退。即便是我們每年有固定的創(chuàng)收，有分子公司盈利，但是不去發(fā)掘創(chuàng)新點、尋找新的贏利點，每年按部就班的收入和支出，就是倒退。8年的發(fā)展，我們從幾十個人發(fā)展到幾百人，并不是什么了不起的事。公司不發(fā)展，基層員工還是基層員工，如果領導不犯錯，不辭職，永遠得不到晉升。公司沒有發(fā)展，平臺只有這么大，也只是幾個人的舞臺?？偨Y看來，公司現(xiàn)狀是這樣的，也許不是，但是起碼給員工的感覺是這樣的。1、 公司每年有固定的收入和支出，每年盈利，不需要擴大。2、 公司如何擴大、如何盈利和員工沒有半點關系。3、 公司沒有管理、沒有流程，只有監(jiān)管和罰款。4、 考勤（打卡）是衡量員工做的好與壞的唯一標準。5、 崗位是固定的，沒有人離職就沒人升遷。6、 企業(yè)文化是沒有激勵機制、只有懲罰機制。7、 效率不是第一位，一天打四次卡是第一位。8、 員工看不到錢途，更看不到前途。9、 老板一人說了算，制度靠邊站。面對這樣的公司現(xiàn)狀，我覺得公司需要進一步深化改革，而改革就要觸犯一部分人的利益，但是任何的改革都會痛，沒有痛就沒有新生，就不能使企業(yè)煥發(fā)出生機。3、 公司發(fā)展存在問題 結合公司發(fā)展階段及定位、公司現(xiàn)狀，將以上兩部分存在問題不斷細化、深化，從管理、制度、員工、文化四個方面來闡述。1、 管理方面：粗放式管理，經(jīng)營權和所有權沒有分開。任何決策、問題都要經(jīng)過老板決策，經(jīng)理只有匯報、沒有解決問題的權利。哪怕是相似的事情，也要事事請示。增加了老板工作量，降低了各部門的工作效率。戰(zhàn)略規(guī)劃管理不明確。公司發(fā)展目標不明確，缺少長期的戰(zhàn)略規(guī)劃。一年后的規(guī)劃，五年的規(guī)劃是什么。雖然計劃趕不上變化，但是沒有目標，什么樣的變化都不是有利的變化。缺少民主化管理，管理層多是自以為是的管理。老板固然是最大，所有制度、管理都需老板同意，但是沒有員工參與的制度、少數(shù)人制定的制度是片面的。周一到周五不得請假，不適合營銷部，這可能不是忙的時候，周六日恰恰是客戶較多的時候，這就浪費了人力資源，沒有做到合理分配。如果將現(xiàn)有制度進行投票，有多少人是贊成的？現(xiàn)在根本不是管理，是小作坊式的監(jiān)工。缺少情感化管理。創(chuàng)業(yè)之初，老板和員工走的近，接觸多，老板關心員工的例子更值得大家津津樂道。隨著公司不斷壯大，老板還能記住幾個基層員工的名字，是否還了解基層員工的需求，是否還能像之前一樣關心員工，是否能讓員工感覺到老板人人格魅力。2、 制度方面：沒有統(tǒng)一的工作流程，目前各流程都是遇到什么事就寫什么流程，同樣的事，可能流程每次都不一樣，缺乏嚴謹性。員工是流動的，而制度是固定的。沒有固定的流程制度，每個人處事風格也不盡相同，也可能同樣的事，不按規(guī)定處理，會有不同的結果。沒有考核機制，沒有績效制度，各部門、各領導安于現(xiàn)狀，缺乏進取精神。一個中層領導不僅在高層領導面前會辦事，在基層員工中也應該有好的口碑?，F(xiàn)在情況是，按部就班的工作，沒有創(chuàng)新、沒有人講究提高效率，沒人講究提高效益。因為這樣，并不能獲得好處，萬一錯了還要受懲罰。職責分工不明確，互相推諉扯皮。公司要發(fā)展，所接觸所經(jīng)歷的會越來越多，如果誰有空誰干，那是創(chuàng)業(yè)階段。沒有明確的職責分工，就沒有效率，沒有責任劃分，就沒人敢擔責任，沒人愿意全力以赴。缺少有效的激勵制度。激勵制度是留住人和吸引人不可缺少的，而公司現(xiàn)狀是以罰款和扣工資來管理人，這樣永遠留不住人。結果往往是，工資不要了也不留在這里度日如年。這樣的例子，少么？我們的企業(yè)在成長期，不是衰退期，更不是養(yǎng)老所。重賞之下必有勇夫，沒有激勵機制，如何挖掘員工潛力，如何讓大家覺得在這里能夠看到前途，看到希望？3、 員工方面員工永遠是打工者，而不是公司的一分子，沒有歸屬感。公司從來沒有考慮過員工的發(fā)展，你來這里工作，我給你錢。你出賣你的勞動，收獲薪資，就是簡單的雇傭關系。公司不管是盈利還是虧損，薪資照常發(fā)就夠了。員工也不用考慮為公司增加收益，公司也不考慮為員工提供更大的平臺。鐵打的營盤，流水的兵。走一個，就再招一個。僅此而已。員工不被信任。一天打四次卡，早晚各一次，中午兩次，這種方式，僅僅是讓員工準時上下班，而不是更高效的工作，反而讓很多事情變得更低效，來早了只能站在打卡機前等，早5分鐘回辦公室工作不值得，不回去就是白白浪費。（中午打兩次卡有什么意義？）上午想多加會班，不行，打卡晚了不行；下午想早來會，不行，等到打卡點再來。打卡不過是像鎖一樣，防君子而不防小人。鎖永遠都攔不住小偷，就像打卡永遠都是在限制好好工作的人，而想偷懶的人多打次卡就能改變么？這種員工不被信任的疏遠，怎能讓員工真心實意的工作，讓員工原意多付出。員工沒有安全感、自豪感。沒有各種保險、沒有公積金、沒有年終獎、沒有績效，各種名目的罰款、扣工資，午餐的水平只能呵呵。用這些來約束員工，用這些安慰員工，還能感受到安全感和自豪感？天德越來越好，但是員工不能隨著公司一起強大，當有人說，你們公司發(fā)展的真不錯。你看著自己微薄的收入，想到午餐水平，肯定不是一種自豪感，而是和我有毛關系的卵疼。對員工沒有規(guī)劃，沒有提升，員工看不到未來。做為公司領導肯定考慮員工為公司做了多大貢獻，員工也會考慮在工作的同時，自己是否有提升，是否有晉升機會，是否能夠隨著公司一起強大。除了當下的薪資，還有就是希望?？床坏较Ｍ邢氚l(fā)展的員工也就離開了；留下來的員工只知道當一天和尚撞一天鐘。4、文化方面我們的企業(yè)文化是什么？是“厚德載物，創(chuàng)新致遠”還是“空談誤國，實干興邦”？是“小成功靠個人，大成功靠團隊”還是其它？將這個問題問下所有員工，有多少人能答上來。即便沒有官方的企業(yè)文化，私底下也能讓人感受到這樣的企業(yè)文化“勾心斗角，爭權奪勢”“不服扣工資，不服就罰款”“你不來，有人來”“走一個不少，多一個不多”。除了滿滿的心酸，就是心灰意冷了。沒有企業(yè)文化建設。每個新入職的員工，沒有入職培訓，不了解公司，不了解公司歷史，不了解公司文化。在工作中，想了解的，慢慢了解。不想了解的，恐怕到現(xiàn)在都不知道公司是如何成立的，怎么發(fā)展起來的。我們光榮的創(chuàng)業(yè)史就此掩埋，所傳達的拼搏精神，也消失的無影無蹤。我們不是沒有歷史，沒有內涵、沒有素材，只是沒有精力放到這上面。所有的精力恐怕都用在了如何監(jiān)管、如何罰款、如何扣工資、如何讓你服軟上了。沒有素質文化提升。除了去年的亮劍對提升員工文化起到了些作用，一年也僅此一次，還是推遲又推遲。員工除了在崗位上相應的工作，再無其它，沒有培訓、沒有集體活動。員工除了認識工作相關的人，其他部門的人和領導，一概不認識?？绮块T協(xié)作或者說調崗，就如同新入職一般。4、 可行性建議針對以上存在問題，提出以下幾點建議。1、 管理方面：經(jīng)營權和所有權分離。老板有公司的所有權，為了提高工作效率，將經(jīng)營權分散出去。各部門領導根據(jù)經(jīng)營目標，掌握相應的經(jīng)營權。有權就要有監(jiān)管，各部門經(jīng)理要根據(jù)經(jīng)營目標，將工作分解到每天、每周、每月。每周要向老板匯報進度，沒月要總結經(jīng)營目標實現(xiàn)情況，每年要有相應的述職報告。老板根據(jù)各經(jīng)理的經(jīng)營情況，進行獎懲和權利的重新分配。制定年工作計劃、三年戰(zhàn)略規(guī)劃。公司涉及領域較多，分析每年各部門的經(jīng)營情況，確定重點投資、扶持項目，加大引導；緊跟市場發(fā)掘新的經(jīng)濟增長點，各部門發(fā)掘新的贏利點；逐步淘汰雞肋型部門或分子公司。做到有目標、有重點的發(fā)展，最大化實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益。進行民主化管理。讓公司員工參與到?jīng)Q策、各項制度確定中來，使各種決策、制度更加合理化，能夠更有效的分配人力資源、優(yōu)化人力資源，為公司節(jié)省人力成本，提高員工的主人翁意識。由員工參與進來的各種決策和制度，能夠最大程度上得到員工的諒解和支持，在制度施行的過程中，也將更加順利。增加情感化管理。如果老板能夠記住基層員工的名字，對于一個剛來公司的基層員工是一種莫大的鼓舞。說明老板關心員工，脫離了單純的雇傭關系，員工像再給自家做事一樣，足見辦事效率。建議在節(jié)假日適當?shù)慕M織員工參加集體活動，哪怕是開個會、吃個飯，增進老板和員工之間的感情。2、制度方面建立標準統(tǒng)一的工作、審批等相關流程。各部門流程根據(jù)實際工作需要建立快捷、高效、縝密的工作流程，在工作中不斷改進、縮短工作流程提高效率。老員工可能知道某個審批流程需要財務、行政、部門領導、董事長簽字才能完成，但是新員工不知道，沒有固定的流程，只能摸石頭過河，然后不斷的退回來，再重新提交上去，直到摸到對的石頭。有了成功的先例，就把流程固定下來，讓大家都知道該怎么走，提高工作效率，沒必要把時間都浪費在流程中。建立有效的考核機制、績效管理機制。不能當一天和尚撞一天鐘，每個部門要有任務、有目標，每月根據(jù)任務完成情況來衡量一個部門做的好與壞，而不是沒犯錯即合格。部門將任務分攤到員工身上，將工作量化，才能充分挖掘每個員工的潛力。明確職能分工、定崗定責。各部門要有明確的分工，每個崗位要有相應的崗位職責。要改變創(chuàng)業(yè)初期，誰有時間誰做，誰有能力誰做的隨機模式。規(guī)范化各部門職責，嚴格按照崗位職責辦事。涉及到本部門的任務，各部門要積極主動領取相應任務。工程部該做的事行政部做了，其專業(yè)程度和完成效果，可想而知。定崗定責，職能分工并不是各掃門前雪，需要幫助協(xié)調時，相關部門人員都可借調。建立有效的激勵制度。激勵制度是為了充分挖掘員工潛力，給與付出多的員工相應回報。激勵制度除了物質激勵還有精神激勵這兩種激勵方式。物質激勵包括：薪資、獎金、福利、津貼等；精神激勵包含樹立標兵、優(yōu)秀員工、晉升激勵等。激勵制度要做到公平、公正、公開、適時、適度。有效的激勵制度可以增強了企業(yè)發(fā)展的主動性和創(chuàng)造力,從而使企業(yè)獲得源源不斷的發(fā)展動力和發(fā)展源泉。3、 員工方面增加員工的歸屬感。讓員工參與到公司重大計劃或發(fā)展規(guī)劃中，重視員工的價值，重視員工提出的方法和建議，加強員工間、員工與領導之間、各部門之間的感情交流，加強對員工能力的提升，使員工感受到是公司一分子，而不是單純的打工者。增強對員工的信任感。畢竟偷懶的、不好好工作的是少數(shù)，不能因為一個老鼠屎毀了一鍋粥。除了打卡，難道沒有其它方式來保證員工出勤么？取消一天打四次卡，施行一天打兩次卡。對于周一到周五請假，沒有必要誰也不會請假。天數(shù)是固定的，周一到周五請了，周末只有加班才能補回來，建議取消周一到周五請假罰款的制度。如果連這基本的信任都做不到，就談不上依靠員工發(fā)展了。我們的目的是使員工創(chuàng)造效益，提高工作效率，不是管住員工的時間，不能本末倒置。提升員工的安全感和自豪感。公司發(fā)展還沒到可以支付員工保險、公積金、更多福利和津貼的地步，我們不強求，但是，不能動不動就罰款，動不動就扣發(fā)工資，讓員工怎么踏實工作，怎么會有安全感。提升員工安全感和自豪感，應該少罰款多鼓勵，正確引導，增加對員工的關懷和投入。我覺得公司食堂有待提高，食堂水準不符合現(xiàn)在經(jīng)濟發(fā)展水平。公司舍不得對員工投入，員工就沒有安全感和自豪感。明確員工晉升機制和薪資上漲機制。公司尋求發(fā)展，員工是動力，公司不缺員工，但缺少忠誠度高、能力高的員工。合理的晉升機制，能夠留住忠于公司的人，合理的薪資上漲能夠留住老員工。公司只有發(fā)展了，平臺才不斷擴大。4、 文化方面企業(yè)文化，是企業(yè)綜合實力的體現(xiàn)，是一個企業(yè)文明程度的反映。良好的企業(yè)文化有利于進一步挖掘和弘揚企業(yè)精神內涵，樹立起公司正面形象，增強員工的歸屬感，推動公司企業(yè)文化建設持續(xù)健康發(fā)展。就如何建設企業(yè)文化提出一下幾個建議。系統(tǒng)總結公司發(fā)展歷程，公司是如何白手起家到現(xiàn)階段的發(fā)展壯大。這是奠定公司企業(yè)文化的核心，更是公司寶貴的精神財富，對以后的發(fā)展有一定的借鑒意義，對新員工更有激勵作用?？梢酝ㄟ^老板、老員工的講述，搜尋相關照片及影像資料，統(tǒng)一編排，制定成PPT或印刷成書。使員工，都可以更加深刻的了解公司歷史。確定企業(yè)文化內涵。工作方針：