集團管控之財務(wù)管控

,集團管控之財務(wù)管控,財務(wù)管控體系,2,1.財務(wù)管控之弊,2.財務(wù)組織與制度3.集團利潤4.全面預(yù)算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產(chǎn)管理,9.成本與費用管理10.管理者財務(wù),11.內(nèi)部交易管理12.財務(wù)風(fēng)險,財務(wù)管控體系,集團公司財務(wù)管控常見誤區(qū),一味照搬照抄西方先進的管控模式，妄顧薄弱的基礎(chǔ)管控和人員配備現(xiàn)狀，不僅不會促進業(yè)務(wù)的發(fā)展、管控的提升，反而可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門的反感和抵觸，影響業(yè)務(wù)的發(fā)展。財務(wù)管理沒有體系，或缺乏系統(tǒng)管控思路，導(dǎo)致重要財務(wù)策略和財務(wù)管理功能的缺失。比如是集權(quán)還是分權(quán)？財務(wù)應(yīng)該發(fā)揮什么職能？公司的資產(chǎn)、資金處于什么狀況，關(guān)鍵的風(fēng)險點和控制點有哪些？對財務(wù)信息有什么要求，什么是經(jīng)營管理決策必須的？如何保證數(shù)據(jù)正確等等。追求規(guī)模和速度超常規(guī)的快速擴張使得企業(yè)資金需求旺盛，管控能力能否跟上發(fā)展速度，投資的項目能否盡快由“輸血”變成“造血”，是企業(yè)生死攸關(guān)的首要命題。優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)包裝上市，回購資產(chǎn)借機套現(xiàn)這種經(jīng)典戲碼屢次上演，關(guān)聯(lián)交易、擔(dān)保倒貸、以股抵債、占用資金等手段也屢見不鮮，隨著上市公司內(nèi)部控制舉措出臺，政策風(fēng)險和問題隱患如何化解，考驗企業(yè)的生存智慧。SAP、ERP已經(jīng)成為了這些年的管理時尚，實際運用效果則不如人意。信息化方面沒有做統(tǒng)一的規(guī)劃，財務(wù)基礎(chǔ)多元化使得信息共享，數(shù)據(jù)集成的難度頗大，此外管控模式未有定論往往導(dǎo)致“穿新鞋走老路”，集團化財務(wù)管控推進緩慢，成效甚微。傳統(tǒng)的會計核算在大多數(shù)集團型企業(yè)中仍是工作重心，預(yù)算管理、財務(wù)分析、稅務(wù)籌劃等管控型活動弱化。其實，各級經(jīng)營主體會計職能應(yīng)有所側(cè)重，集團公司財務(wù)部應(yīng)以管理會計為主，重點放在財務(wù)的戰(zhàn)略管控；集團公司所屬獨立法人企業(yè)、子公司則以管理會計和核算會計并重，而非法人的二級核算單位、分公司則以核算型會計為主。常見的現(xiàn)象：子公司抱怨集團結(jié)算中心捆住了手腳、壓制了積極性；母公司認為子公司不顧全大局，私設(shè)小金庫，資金回籠打埋3伏屢禁不絕。,奉行拿來主義，畫虎不成反類犬缺乏系統(tǒng)的財務(wù)管控思路和辦法一味追求跨越式發(fā)展，財務(wù)杠桿過度使用上市公司淪為大股東的“提款機”，任由擺布工具至上論，一味迷信管控信息軟件的作用職能認識停留在初步階段，未上升到戰(zhàn)略高度集團利益沖突缺乏有效化解防范手段,財務(wù)管控體系,財務(wù)主體多元化,集團公司的財務(wù)管控的前提產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化,化,投資領(lǐng)域多元化,關(guān)聯(lián)交易經(jīng)?；?財務(wù)數(shù)據(jù)杠桿化財務(wù)決策多層次,以多級法人制的企業(yè)集團為基本范疇，由總部（母公司）站在財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策層面對企業(yè)集團財務(wù)活動所實施的整體性的戰(zhàn)略規(guī)劃、政策指引制度規(guī)范與決策督導(dǎo)，而不直接涉及各種日常的，瑣碎的，技術(shù)操作性的財務(wù)管理事宜。4,財務(wù)管控體系,5,1.財務(wù)管控之弊,2.財務(wù)組織與制度3.集團利潤4.全面預(yù)算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產(chǎn)管理,9.成本與費用管理10.管理者財務(wù),11.內(nèi)部交易管理12.財務(wù)風(fēng)險,財務(wù)管控體系,集權(quán)式財務(wù)管理模式下的財權(quán)配置,在集權(quán)式財務(wù)管理模式下，母公司憑借其原始資本的權(quán)力，將子公司的重大財權(quán)集中到母公司，并把母公司的財務(wù)管理權(quán)力滲透和延伸到子公司。財權(quán)的配置應(yīng)包括以下七個方面：（1）融資決策權(quán)（2）投資決策權(quán)（3）資產(chǎn)處置權(quán)（4）資本運營權(quán)（5）資金管理權(quán)（6）成本費用管理權(quán)（7）收益分配權(quán)7,財務(wù)管控體系財務(wù)組織管控董事會,審計委員會,總經(jīng)理,財務(wù)總監(jiān)財務(wù)管理中心,子公司財務(wù)部,財務(wù)部會計部8,結(jié)算部,財務(wù)公司,財務(wù)管理委員會,財務(wù)管控體系財務(wù)人員管控,企業(yè)集團公司委派的財務(wù)總監(jiān),其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均在母公司,費用由子公司列支。被委派的財務(wù)總監(jiān),應(yīng)組織和監(jiān)控子公司日常的財務(wù)會計活動,參與子公司的重大經(jīng)營決策:把母公司關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到子公司的預(yù)算中去,對子公司各類預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)督管控;審核子公司的財務(wù)報告,負責(zé)對子公司所屬財務(wù)會計人員的業(yè)務(wù)管理,定期向企業(yè)集團公司報告子公司的資產(chǎn)運行和財務(wù)情況。從而,使企業(yè)集團公司的總體經(jīng)營方針和目標可以在子公司得到較完全的貫徹和實現(xiàn),并且監(jiān)督子公司財務(wù)會計信息的真實性和客觀性,切實維護企業(yè)集團公司的權(quán)益。這是目前多數(shù)企業(yè)集團采取的做法。缺點在于子公司經(jīng)營者缺乏對市場靈敏度的感應(yīng)。子公司的財務(wù)負責(zé)人由子公司總經(jīng)理提名,由子公司董事會聘任或解聘。母公司只能通過子公司股東會、董事會影響子公司財務(wù)負責(zé)人的產(chǎn)生。同時,母公司財務(wù)部門只能對子公司財務(wù)部門進行業(yè)務(wù)上的指導(dǎo),無權(quán)對子公司財務(wù)部門發(fā)布命令。此方式的弊端在于容易形成“內(nèi)部人管控”。子公司在決定自身財務(wù)部門的設(shè)置上有很大的自主權(quán),母公司基本上不干預(yù)。但母公司向子公司派出財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)監(jiān)事,負責(zé)監(jiān)督子公司的財務(wù)活動。,在企業(yè)集團中,各子公司財務(wù)主管由母公司選派,向母公司負責(zé);財務(wù)部門相對獨立于各子公司,其人員的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司。以某企業(yè)集團(廈門國貿(mào))為例,其財務(wù)人員集中辦公,不下放到各子公司。財務(wù)部門不是按不同的子公司來設(shè)置科室,而是按財務(wù)職責(zé)的合理分工來設(shè)置,分為結(jié)算科、會計科和財務(wù)科。這種設(shè)置方法使集團財務(wù)有機地融合為一體,使母公司能及時掌握企業(yè)集團整體的財務(wù)狀況。9,委派制指導(dǎo)制監(jiān)督制,集中制,財務(wù)管控體系職能定位：母公司董事會財務(wù)管理委員會和財務(wù)管理中心具有財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策（投資政策、融資政策、收益分配政策等）的制定權(quán)、調(diào)整變更權(quán),母公司董事會財務(wù)管理委員會母公司財務(wù)管理中心,、解釋權(quán)、監(jiān)督實施權(quán)；財務(wù)管理體制、財務(wù)組織機構(gòu)選擇、設(shè)置與調(diào)整變更權(quán)，以及母公司與子公司高層財務(wù)管理人員的聘任、委派、解職權(quán)；對母公司戰(zhàn)略目標與控股權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響的財務(wù)活動的決策權(quán)以及非常例外財務(wù)事項的處置權(quán)。如巨額投資項目決策權(quán)、核心產(chǎn)業(yè)或主導(dǎo)產(chǎn)品戰(zhàn)略性重組調(diào)整權(quán)、影響母公司或核心企業(yè)股權(quán)控制結(jié)構(gòu)變更的融投資項目決策權(quán)。為母公司董事會制定財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、財務(wù)管理制度（財務(wù)組織制度、財務(wù)決策制度、預(yù)算責(zé)任制度、財務(wù)高層領(lǐng)導(dǎo)的委派制度等）、重大融資投資及分配方案、決策提供信息支持，發(fā)揮價值方面的咨詢參謀作用。在母公司董事會授權(quán)的情況下，可直接參與上述過程；在母公司董事會直接監(jiān)督下，在集團范圍內(nèi)負責(zé)財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策的組織與實施工作，并對組織與實施效果負責(zé)；作為母公司總裁領(lǐng)導(dǎo)下的財務(wù)職能部門，必須從財務(wù)的角度協(xié)助總裁高效率地完成受托的責(zé)任目標。其中一項重要工作就是財務(wù)預(yù)算控制，并在財務(wù)管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下發(fā)揮監(jiān)督、控制的樞紐作用；為了保證母公司董事會財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策的有效實施以及總裁受托責(zé)任目標的順利完成，負責(zé)戰(zhàn)略預(yù)算的編制、實施與監(jiān)控；規(guī)范集團最佳的資本結(jié)構(gòu)，做到既能確保母公司對子公司的控制權(quán)，又能滿足實施戰(zhàn)略預(yù)算對資本的需要，并規(guī)劃資本來源渠道，確定集團最佳的資本結(jié)構(gòu)；協(xié)調(diào)集團公司內(nèi)外部各利益相關(guān)者間的財務(wù)關(guān)系；檢查、監(jiān)督各級財務(wù)機構(gòu)對財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、財務(wù)制度、財務(wù)預(yù)算等的貫徹實施情況，同時建立績效評估標準制度并實施業(yè)績考核、評估。將考核、評估的結(jié)果報母公司總裁，并通過總裁提交董事會、監(jiān)事會。10,財務(wù)管控體系職能定位：財務(wù)結(jié)算中心、財務(wù)公司、子公司財務(wù)部財務(wù)公司具有獨立法人地位，是母公司下屬的控股子公司。,財務(wù)公司財務(wù)結(jié)算中心子公司財務(wù)部,財務(wù)公司與財務(wù)結(jié)算中心存在很大的不同：還具有融資租賃、發(fā)行財務(wù)公司債券、同業(yè)拆借、票據(jù)承兌、貼現(xiàn)買賣、代理買賣證券、外匯、承銷及代理發(fā)行證券、擔(dān)保、信用簽證、經(jīng)濟咨詢等職能。財務(wù)公司與母公司財務(wù)管理中心的關(guān)系：在集權(quán)財務(wù)體制下，財務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財務(wù)管理中心的領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，即母公司財務(wù)管理中心負責(zé)財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、財務(wù)管理制度的制定以及業(yè)務(wù)監(jiān)控，而財務(wù)公司則負責(zé)具體執(zhí)行，但兩者不是隸屬關(guān)系；在分權(quán)財務(wù)體制下，母公司財務(wù)管理中心對財務(wù)公司主要發(fā)揮制度規(guī)范與業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。母公司財務(wù)管理中心下設(shè)的財務(wù)結(jié)算中心，其業(yè)務(wù)主要承擔(dān)內(nèi)部銀行的職能，即完成集團公司內(nèi)現(xiàn)金/資金的結(jié)算、信貸、調(diào)控和監(jiān)督職能，為各成員單位提供現(xiàn)金/資金的中介服務(wù)、運營監(jiān)控、效果考核與信息反饋等子公司財務(wù)部是否獨立設(shè)置，取決于集團公司的規(guī)模、子公司規(guī)模/所在行業(yè)特點/業(yè)務(wù)復(fù)雜程度、集團之間的空間跨度等相關(guān)因素。一般原則：集團公司規(guī)模大、子公司規(guī)模大（上市公司或大型股份公司等）/行業(yè)競爭非常激烈/業(yè)務(wù)較為復(fù)雜、集團之間的空間跨度大，子公司通常設(shè)立財務(wù)部。子公司財務(wù)部是否設(shè)立，有兩點必須明確：一是必須遵循或維護子公司作為獨立法人的權(quán)利與地位，特別是財務(wù)方面的合法權(quán)益；二是子公司必須遵循總部的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策和財務(wù)制度，將子公司自身的財務(wù)活動納入集團的財務(wù)一體化范疇。11,12,財務(wù)管控體系,資金管理會計核算,計劃分析財務(wù)監(jiān)督,負責(zé)提交并執(zhí)行董事會利潤分配和股利分配方案；負責(zé)會計檔案的管理工作；負責(zé)保管有價證券；負責(zé)保管財務(wù)公章；組織、協(xié)調(diào)公司各項外部檢查和審計工作，包括年度會計報表審計、中期會計報表審閱、年度外匯年檢等；辦理各項,保險業(yè)務(wù)和社會購買力的報批手續(xù)；負責(zé)建立財務(wù)人員崗位責(zé)任制；對委派財務(wù)主管人員提名和考核，提出聘任、調(diào)動和解聘建議；負責(zé)公司的稅務(wù)相關(guān)工作,集團公司財務(wù)部門的職能負責(zé)與其他相關(guān)部門一起研究、策劃,司財務(wù)指標財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃,綜合管理資產(chǎn)管理為保證公司實物資產(chǎn)的安全與完整，負責(zé)制訂或參與協(xié)助相關(guān)部門共同制訂公司的固定資產(chǎn)，包括固定資產(chǎn)更,新改造大修理預(yù)算制度、固定資產(chǎn)請查盤點制度，工程審核制度、設(shè)備及工程驗收制度、設(shè)備內(nèi)部調(diào)撥制度、固定資產(chǎn)報廢與處置、設(shè)備維護保養(yǎng)制度、備品配件預(yù)算制度、備品配件盤點制度、安全庫存量制度、備品配件驗收入庫制度、備品配件庫齡分析制度等,按會計監(jiān)督工作規(guī)范的要求進行會計監(jiān)督管理，參與審核集團公司重大經(jīng)濟合同的訂立，對合同的執(zhí)行情況進行財務(wù)監(jiān)督。對集團公司費用預(yù)算、固定資產(chǎn)更新改造、大修理及收支計劃完成情況進行考核；對公司財務(wù)部下司會計機構(gòu)工作完成情況進行考核。,負責(zé)集團公司會計核算業(yè)務(wù)，包括保持會計記錄、準備對外報送的會計報表、合并會計報表及相關(guān)的內(nèi)部管理報表；負責(zé)收集財務(wù)信息，編制對外報送的財務(wù)信息披露,或相關(guān)預(yù)測的基礎(chǔ)上編制年度或預(yù)測。參與評議固定資產(chǎn)更新改造、大修理預(yù)算。參與公司融資、投資計劃的編制工作。定期、不定期撰寫財務(wù)分析報告董事會和總經(jīng)理報告公司經(jīng)營情況、預(yù)算指標完成情況及財務(wù)預(yù)警；對公司業(yè)務(wù)及經(jīng)營提出建議；對公司融資、投資、利潤分配和股利分配提供財務(wù)意見。對預(yù)算完成情況進行監(jiān)督、分析、匯總,集團公司的財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，包括：中長期融資策略、多元化投資戰(zhàn)略、稅務(wù)規(guī)劃等；負責(zé)和投資部門一起規(guī)劃集團公司資本運作方案；負責(zé)制定集團公司會計核算制度與程序、財務(wù)管理制度與財務(wù)規(guī)范；負責(zé)制訂集團公負責(zé)管理資金的來源，運用以及分配，,重點強調(diào)現(xiàn)金頭寸的管理，控制公司資金的流動性風(fēng)險管理，同時也保證資金的盈利性與風(fēng)險的權(quán)量協(xié)調(diào)并組織集團公司各部門年度預(yù)算及相關(guān)預(yù)測的編制，并在其他部門的預(yù)算,財務(wù)管控體系,財務(wù)戰(zhàn)略,規(guī)劃,預(yù)算管理,財務(wù)分析,資金管理,資產(chǎn)管理,產(chǎn)權(quán)管理,會計核算,稅務(wù)管理,財務(wù)信息,化管,理,檔案管,理,出納崗位,集團公司,經(jīng)費,核,綜合業(yè)務(wù),管理,財務(wù)機構(gòu)及人員管理集團公司財務(wù)部門崗位設(shè)置財務(wù)部門負責(zé)人,算職能加強的崗位一般財務(wù)會計管理崗13,財務(wù)管控體系,預(yù)算管理,資金管理,總賬與報,表管理,銷售與應(yīng),收款管,理,成本與費,用管理,存貨與應(yīng),付賬款,管理,固定資產(chǎn),與在建,工程,稅務(wù)管理,財務(wù)信息,化管理,出納崗位,檔案管理,財務(wù)機構(gòu)及人員管理子公司財務(wù)部門崗位設(shè)置財務(wù)部門負責(zé)人,會計稽核,管理職能加強崗位一般財務(wù)會計管理崗14,財務(wù)管控體系,16,1.財務(wù)管控之弊,2.財務(wù)組織與制度,3.集團利潤算大帳的學(xué)問4.全面預(yù)算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產(chǎn)管理,9.成本與費用管理10.管理者財務(wù),11.內(nèi)部交易管理12.財務(wù)風(fēng)險,財務(wù)管控體系,用財務(wù)管控來追求集團利潤,產(chǎn)品利潤公司利潤集團利潤,固定/變動成本結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品批量，盈虧平衡點，毛利結(jié)構(gòu)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，周轉(zhuǎn)，管理效率，產(chǎn)品組合，產(chǎn)業(yè)組合，協(xié)同效應(yīng)，資金循環(huán)，內(nèi)部市場，宏觀調(diào)控17,財務(wù)管控體系,18,1.財務(wù)管控之弊,2.財務(wù)組織與制度3.集團利潤4.全面預(yù)算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產(chǎn)管理,9.成本與費用管理10.管理者財務(wù),11.內(nèi)部交易管理12.財務(wù)風(fēng)險,財務(wù)管控體系,集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃通過預(yù)算實現(xiàn)“落地”,財務(wù)管控體系,23,財務(wù)管控體系集團建立經(jīng)營計劃/預(yù)算管理體系目的,將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉(zhuǎn)化為一個詳細的經(jīng)營計劃以及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算計劃，作為集團公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各中心/部門/子公司領(lǐng)導(dǎo)之間的管理合同。這,個合同同時被用作相應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任及權(quán)力的依據(jù)集團領(lǐng)導(dǎo)通過對各中心/部門/子公司經(jīng)營/預(yù)算計劃的嚴格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)其經(jīng)營運作,4.批準各中,5.月度/季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核和半年度修訂,1.董事會下達初步的期望業(yè)績指標2.各中心/部門/子公司制定經(jīng)營/預(yù)算計劃,心/部門/子公司預(yù)算計劃3.匯總/質(zhì)詢/談判/修正各中心/部門/子公司預(yù)算計劃,原則,經(jīng)營計劃的目標來自于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標，財務(wù)預(yù)算起點于經(jīng)營計劃之目標,集團總部制定業(yè)績的期,望指標，并由總裁和高層領(lǐng)導(dǎo)通過對各中心/部門/子公司經(jīng)營計劃的嚴格挑戰(zhàn)及質(zhì)詢保證業(yè)績期望指標盡量得以實現(xiàn)經(jīng)營/預(yù)算計劃提供明確的經(jīng)營及財務(wù)業(yè)績目標，以作為各中心/部門/子公司負責(zé)人業(yè)績考核的依據(jù)定期業(yè)績考核包括對各中心/部門/子公司負責(zé)人的質(zhì)詢，并以解決問題為根本出發(fā)點，而不是,解釋問題,預(yù)期效果,真正有經(jīng)營指導(dǎo)意義的，為各中心/部門/子公司負責(zé)人“擁有”并承諾的計劃及經(jīng)營合同通過嚴格的考核，確保業(yè)績的實現(xiàn)計劃的完成或超額完成在公司管理層中，價值創(chuàng)造及投資回報率概念的建立,整個公司各級管理層給其下級單位設(shè)定分解后的業(yè)務(wù)目標。各層級業(yè)務(wù)單位根據(jù)目標制定業(yè)務(wù)計劃、提出投資需求預(yù)算編制（圍繞目標及業(yè)務(wù)計劃進行資源配置）根據(jù)設(shè)定的目標以及詳細的工作計劃預(yù)測完成這些目標、計劃所需的資源（市場、網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備、員工、資金等）、成本、投,全面預(yù)算管理超越傳統(tǒng)的純財務(wù)預(yù)算范疇，將預(yù)測、規(guī)劃、計劃、財務(wù)管控體系預(yù)算、報告和績效考核通過目標體系緊密相連、協(xié)調(diào)一致規(guī)劃(中長期目標設(shè)定）公司層面的綜合業(yè)務(wù)規(guī)劃，包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、市場規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、IT規(guī)劃和人力資源規(guī)劃等。這些規(guī)劃指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門的工作重點及方向業(yè)務(wù)計劃(年度目標設(shè)定),客觀準確及時地記錄公司發(fā)生的運營業(yè)務(wù)活動及消費的資源。,同時將記錄的結(jié)果匯報給相應(yīng)的管理層。將實際發(fā)生的核算與預(yù)算進行差異分析，關(guān)注“例外”事項的管理,資，編制年度預(yù)算跟蹤、分析、報告（目標完成情況跟蹤分析）,績效考核（目標考核）根據(jù)目標完成情況和公司的激勵制度，進行業(yè)績評估并獎勵那些完成或超額完成目標的業(yè)務(wù)單元人員和管理層預(yù)測（目標預(yù)測）進行中長期及年度市場和投資需求預(yù)測，用來調(diào)整和設(shè)定目標。原則是遠粗近細。年度預(yù)測應(yīng)落實到品牌、業(yè)務(wù)等24,規(guī)劃,業(yè)務(wù)計劃,預(yù)算編制,跟蹤分析報告,績效考核,預(yù)測,溝通,協(xié)調(diào),目標,財務(wù)管控體系,25,集團預(yù)算管理委員會,總部下達初步的期望業(yè)績指標,子公司制定部門計劃及財務(wù)目標,匯總/質(zhì)詢/談判/修正子公司計劃,批準各子公司計劃,季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度計劃修訂,分解、初定各子公司的期望財務(wù)業(yè)績指標，下達年度預(yù)算編制指導(dǎo)思想和要求,提供各子公司必要的技術(shù)協(xié)助及指導(dǎo),匯總各子公司計劃；發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步調(diào)整建議,參與質(zhì)詢會，向集團領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持,總部財務(wù)部,匯總修正過的各子公司計劃，確保集團目標的盡量實現(xiàn),最后確定成文，形成考核依據(jù),計劃差異過大時進行干預(yù),子公司總經(jīng)理,陳述本子公司預(yù)算,匯報本,子公司業(yè)績,子公司財務(wù)部或財務(wù)人員,在子公司總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下按本公司戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標和總部期望目標起草預(yù)算，匯總下屬分,公司/廠計劃,按需要參與質(zhì)詢會,修正本子公司計劃,為考核會準備材料,修改/審批經(jīng)營計劃對各子公司/廠預(yù)算逐一質(zhì)詢,考核會了解預(yù)算執(zhí)行情況和業(yè)績差距每季度進行各子公司逐一考核；在實際業(yè)績和,每月就各子公司計劃完成情況進行跟蹤；向集團領(lǐng)導(dǎo)匯報明顯的業(yè)績差異按需要參與考核會,設(shè)立本子公司預(yù)算,目標；直接領(lǐng)導(dǎo)子公司的預(yù)算,批準本子公,司計劃；呈報集團總部,分公司/廠負責(zé)人(及財務(wù)部門),在分公司/廠負責(zé)人的直接領(lǐng)導(dǎo)下，制訂本業(yè)務(wù)單元預(yù)算，匯總下屬經(jīng)營部門計劃,參與質(zhì)詢會，陳述本分公司計劃,修正本分公司計劃,匯報本分公司/廠業(yè)績,批準戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)定初步財務(wù)業(yè)績期望根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定集團財務(wù)業(yè)績期望目標,得到預(yù)算結(jié)果，以供了解如有必要進一步質(zhì)詢/協(xié)商；批準計劃,集團預(yù)算的編制流程,財務(wù)管控體系,預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)預(yù)算管理責(zé)任制預(yù)算指標體系預(yù)算編制執(zhí)行與控制分析與反饋,預(yù)算調(diào)整預(yù)算考核26,集團公司預(yù)算管理委員會、集團公司財務(wù)部門、集團公司其他職,能部門（包括：規(guī)劃發(fā)展部門、人力資源部門、調(diào)度部門、生產(chǎn)技術(shù)部門、基本建設(shè)部門、審計監(jiān)察部門）、子公司通過劃分預(yù)算管理責(zé)任中心、分級簽訂經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書、設(shè)立經(jīng)濟核算員、建立預(yù)算考評制度等方法將預(yù)算管理責(zé)任落實到各責(zé)任中心。根據(jù)集團內(nèi)不同行業(yè)的特點設(shè)定不同的預(yù)算指標。指標體系是預(yù)算編制和考核的基礎(chǔ)。預(yù)算指標體系分為兩類：考核指標和輔助及分析指標。預(yù)算編制的內(nèi)容包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算和財務(wù)預(yù)算四類。集團預(yù)算編制的基本方法是“增量預(yù)算法”。預(yù)算信息反饋與分析可采用經(jīng)濟活動分析會和書面報告方式。,預(yù)算管理預(yù)算管理制度結(jié)構(gòu),財務(wù)管控體系,預(yù)算指標體系,考核指標,輔助指標,用于對責(zé)任中心的考核,預(yù)算管理預(yù)算指標體系預(yù)算指標體系作為集團預(yù)算編制、執(zhí)行、考核的基礎(chǔ)。各責(zé)任中心根據(jù)業(yè)務(wù)和管理需要相應(yīng)預(yù)算指標。,主營業(yè)務(wù)收入成本費用,利潤總額還本付息額經(jīng)營現(xiàn)金凈流量,資本保值增值率凈資產(chǎn)收益率,財務(wù)效益狀況,資產(chǎn)營運狀況償債能力狀況,基建狀況27,總資產(chǎn)報酬率,主營業(yè)務(wù)利潤率盈余現(xiàn)金保障倍數(shù),成本費用利潤率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率,不良資產(chǎn)比率資產(chǎn)負債率,現(xiàn)金流動負債比率,速動比率,銷售（營業(yè)）增長率三年資本平均增長率三年收入平均增長率,發(fā)展能力狀況固定資產(chǎn)投資完成額,固定資產(chǎn)投資成本降低率固定資產(chǎn)投資完工率,集團公司預(yù)算指標經(jīng)董事會,批準后逐級分解、下達到各責(zé)任中心,財務(wù)管控體系,預(yù)算管理預(yù)算編制,集團依據(jù)集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃編制年度預(yù)算，預(yù)算編制的內(nèi)容包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算和財務(wù)預(yù)算四個部分。,主要內(nèi)容主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算、營業(yè)費用預(yù)算、管理費用預(yù)算、人工成本預(yù)算、營業(yè)外收支預(yù)算、稅金預(yù)算、其他業(yè)務(wù)利潤預(yù)算；投資（權(quán)益投資及債券投資）及收益預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算；長短期借款預(yù)算、債券籌資預(yù)算、財務(wù)費用預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算；利潤預(yù)算、資產(chǎn)負債預(yù)算。28,預(yù)算種類經(jīng)營預(yù)算資本預(yù)算資金預(yù)算財務(wù)預(yù)算,財務(wù)管控體系,29,預(yù)算完成情況：總結(jié)本期預(yù)算完成情況，差異率10以上的項目要簡述原因；預(yù)算指標分析：對主要指標的分析主要業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）的工作量/銷售量、價格、銷售收入、成本費用、利潤總額、還本付息額、稅金、資本支出、,現(xiàn)金凈流量、企業(yè)貢獻總額；,除主要指標外，實際情況與預(yù)算值差異率超過10的項目也要在分析報告中進行分析；分析造成差異的主要原因，提出后期改進措施和建議。,預(yù)算分析流程,預(yù)算管理反饋與分析預(yù)算分析報告預(yù)算分析的內(nèi)容,財務(wù)部門子公司預(yù)算管理委員會各責(zé)任中心,計算差異分析產(chǎn)生差異的原因提出解決措施或建議,12,財務(wù)部門子公司預(yù)算管理委員會財務(wù)部門,匯總編制分析報告審批預(yù)算分析報告上報集團公司財務(wù)部,345,財務(wù)管控體系,30,資中心”的預(yù)算目標發(fā)揮支持作用,及產(chǎn)品市場組合問題是對利潤中心進一步支持,公司或者結(jié)合其控股的核心子公司可構(gòu)成集團”投資中心”，負責(zé)整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略管理投資中心從收入、成本,利潤角度對”投,利潤中心成本中心金字塔式預(yù)算責(zé)任體系,預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任體系,房地產(chǎn)公司對預(yù)算管理的創(chuàng)新,財務(wù)管控體系,項目預(yù)算是區(qū)域公司預(yù)算和集團預(yù)算的基礎(chǔ),31,財務(wù)管控體系,32,1.財務(wù)管控之弊,2.財務(wù)組織與制度3.集團利潤4.全面預(yù)算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產(chǎn)管理,9.成本與費用管理10.管理者財務(wù),11.內(nèi)部交易管理12.財務(wù)風(fēng)險,財務(wù)管控體系,融資管理,融資管理的原則各子公司在每月（季、年）末將下期的融資計劃報送集團公司,統(tǒng)一融資計劃集中授信融資組合,財務(wù)部門，內(nèi)部平衡、協(xié)調(diào)、優(yōu)化組合。集團公司統(tǒng)一管理集團外部融資，子公司對外融資需報集團公司審批。集團公司財務(wù)部門統(tǒng)一管理集團綜合授信額度工作，對綜合授信額度的使用建立備查簿，掌握使用情況。子公司融資應(yīng)首先選擇集團內(nèi)部籌集，若內(nèi)部融資不能滿足需要，應(yīng)以資金風(fēng)險和成本最低化為原則，通過集團公司綜合授信借款、申請發(fā)行債券、股票或以上幾種方式組合融資。33,財務(wù)管控體系,融資內(nèi)部控制,應(yīng)當建立融資業(yè)務(wù)崗位責(zé)任制，明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)、權(quán)限，確保辦理融資業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。不相容崗位分,離控制授權(quán)批準控制融資方案集體決策制度融資決策責(zé)任追究制度,融資業(yè)務(wù)的不相容崗位至少包括：1）融資方案的擬定與決策；2）融資合同或協(xié)議的訂立與審核；3）與融資有關(guān)的各種款項償付的審批與執(zhí)行；4）融資業(yè)務(wù)的執(zhí)行與相關(guān)會計記錄。1）明確授權(quán)批準的方式、程序和相關(guān)控制措施，規(guī)定審批人的權(quán)限、責(zé)任及經(jīng)辦人的職責(zé)范圍和工作要求。審批人不得超越審批權(quán)限。2）嚴禁未經(jīng)授權(quán)的機構(gòu)或人員辦理融資業(yè)務(wù)。應(yīng)當建立融資方案的集體決策制度。一般融資方案可由授權(quán)的相關(guān)部門或人員在職責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)批準；重大融資方案應(yīng)當實行集體審議聯(lián)簽。決策過程應(yīng)有完整的書面記錄。應(yīng)當建立融資決策責(zé)任追究制度，明確相關(guān)部門及人員的責(zé)任，定期或不定期地進行檢查。34,財務(wù)管控體系,融資結(jié)構(gòu)控制,1）合理確定資金需要量，科學(xué)安排權(quán)益資金和負債資金的構(gòu)成及其比例關(guān)系。2）確定適度的負債額，保持合理的負債比率。3）合理確定長期負債、短期負債的比例和期限，防止還款期過分集中。4）確定最佳融資結(jié)構(gòu)，使得綜合的資金成本最低，公司價值最大，融資風(fēng)險最小。5）制定還款計劃，保證按期償還債務(wù)，提高信譽，降低再融資風(fēng)險。6）認真應(yīng)對外匯風(fēng)險。制定外匯風(fēng)險管理戰(zhàn)略，在融資戰(zhàn)略上和具體融資的過程中做出防范風(fēng)險的安排。35,財務(wù)管控體系,36,1.財務(wù)管控之弊,2.財務(wù)組織與制度3.集團利潤4.全面預(yù)算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產(chǎn)管理,9.成本與費用管理10.管理者財務(wù),11.內(nèi)部交易管理12.財務(wù)風(fēng)險,財務(wù)管控體系,投資質(zhì)量標準要求投資財務(wù)標準要求投資領(lǐng)域選擇原則,構(gòu)和投資政策的統(tǒng)一管理之中。按照質(zhì)量標準政策，母公司要求各子公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，凡是達不到質(zhì)量標準要求的產(chǎn)品絕不能購入、生產(chǎn)和流入市場；對與集團成員單位合作的企業(yè)，如果達不到其質(zhì)量標準，應(yīng)整改或終止合作；對有意愿成為合作性的企業(yè)，不能符合其質(zhì)量標準的，拒絕合作。投資財務(wù)數(shù)量標準：項目的資產(chǎn)收益率至少不低于市場或行業(yè)的平均值收益投資財務(wù)質(zhì)量標準時間價值：凈現(xiàn)值率，內(nèi)含報酬率現(xiàn)金流量：一是營業(yè)現(xiàn)金流量與息稅前營業(yè)利潤的必要比率；二是稅后利潤與現(xiàn)金流量的必要比率財務(wù)以聚合集團核心競爭能力為投資領(lǐng)域選擇方向，如果偏離集團核心能力的投資活動不予以考慮。對業(yè)已存在的投資項目，也必須從是否符合戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的角度重新進行審視。如果某項投資項目已經(jīng)背離了核心能力或戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)，即使有良好的當前業(yè)績，但基于長遠利益考慮，也將應(yīng)果斷對其進行舍棄。37,鼓勵什么?限制什么?確立集團各自的戰(zhàn)略發(fā)展主題方向、目標、領(lǐng)域、任務(wù)和原則，從而實現(xiàn)集團整體的投資戰(zhàn)略思想。集團的競爭優(yōu)勢主要來源于比競爭對手更低的成本、更符合消費者產(chǎn)品質(zhì)量功能變異性的需求以及更快的速度、更高的效率創(chuàng)新能力。因而，集團內(nèi)所有成員單位的產(chǎn)品功能、產(chǎn)品質(zhì)量標準、品牌形象等都要納入集團的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié),投資戰(zhàn)略管理要求,投資組合管理,投資組合的管理集團發(fā)展什么?保護什么?,財務(wù)管控體系,38,投資組合模型,產(chǎn)業(yè)核心成功要素的獲得和移植能,有效資本市場運營能,財務(wù)管控體系,價值發(fā)現(xiàn)能力產(chǎn)業(yè)潛在價值發(fā)現(xiàn)能力企業(yè)潛在價值發(fā)現(xiàn)能力機會創(chuàng)造融資能力企業(yè)并購能力并購后整合能力力資本運營能力,產(chǎn)業(yè)核心成功要素的判別及移植能力產(chǎn)業(yè)核心成功要素的判別分析能力力新興業(yè)務(wù)的核心能力需求投資組合管理現(xiàn)金流管理資本結(jié)構(gòu)設(shè)計融資成本控制投資方案設(shè)計能力投資管理與風(fēng)險控制能力39,新興業(yè)務(wù)的有效運作需要企業(yè)建立以價值發(fā)現(xiàn)、資本運營為代表的核心能力,用價值發(fā)現(xiàn)，資本運營能力來支撐投資組合,財務(wù)管控體系,40,1.財務(wù)管控之弊,2.財務(wù)組織與制度3.集團利潤4.全面預(yù)算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產(chǎn)管理,9.成本與費用管理10.管理者財務(wù),11.內(nèi)部交易管理12.財務(wù)風(fēng)險,財務(wù)管控體系,在資金管理上集團總部應(yīng)提升四種能力,集中統(tǒng)一的對外融資能力。總部應(yīng)該能夠經(jīng)過測算分析，把握集團內(nèi)的資金需求總規(guī)模，通過融資權(quán)力的集中與統(tǒng)一，確?？偛繌姶蟮娜谫Y能力，保證充足的現(xiàn)金供應(yīng)。集團總部的資金調(diào)度能力。內(nèi)部資金需要調(diào)撥、轉(zhuǎn)移，集團既管理貸款發(fā)放，同時還要負責(zé)資金回籠。這種跨地域、跨行業(yè)、跨企業(yè)的調(diào)度與配置是高風(fēng)險理財業(yè)務(wù)。在提高資金運用效率的同時確保資金的安全，防止集團資金鏈斷裂是需要高超的資金調(diào)度能力的。集團總部的資金控制力。應(yīng)該健全資金管理體系和制度，實現(xiàn)資金管控的標準化、規(guī)范化和一體化。集團管控的對象不僅僅是現(xiàn)金資源及其配置，還要能夠深入到所屬企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營與業(yè)務(wù)運作中，密切關(guān)注所屬企業(yè)未來一段時間的產(chǎn)品競爭能力、業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化及其市場份額的增長，把現(xiàn)金池管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營管理結(jié)合起來。總部對下屬企業(yè)高質(zhì)量的服務(wù)能力。要求總部把對所屬企業(yè)的管理與服務(wù)有機結(jié)合起來，寓服務(wù)于管理之中，在管理中強化服務(wù)。這種服務(wù)包括三個層面：首先是提供資金服務(wù)，保證下屬企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營正常的資金需要；其次是資金、市場等方面的信息服務(wù)；最后是總部應(yīng)該適時對下屬企業(yè)提供財務(wù)管理上的指導(dǎo)、咨詢服務(wù)。41,財務(wù)管控體系,42,短期現(xiàn)金管理管理匯兌風(fēng)險管理利率風(fēng)險給供應(yīng)商付款,財務(wù)管控體系,資金管理資金管理制度結(jié)構(gòu),資金結(jié)算管理資金運用管理,通過統(tǒng)借統(tǒng)還、綜合授信、收支兩條線、資金調(diào)度、零余額賬戶等資金管理方法，統(tǒng)一籌劃、全面監(jiān)控集團資金活動，充分發(fā)揮集團資金整體運作的優(yōu)勢，提高資金,資金管理原則資金預(yù)算管理集團公司實行統(tǒng)一籌資、統(tǒng)一結(jié)算、集中賬戶的資金集中管理模式,運用效率，降低資金成本，控制資金使用風(fēng)險資金風(fēng)險管理擔(dān)保管理43,資金管理資金預(yù)算管理,財務(wù)管控體系,財務(wù)管控體系,各責(zé)任中心要定期對資金預(yù)算的執(zhí)行情況作出分析與反,資金管理資金預(yù)算管理（續(xù)）,資金預(yù)算的分析與反饋資金周報資金預(yù)算執(zhí)行情況表按規(guī)定要求編制,饋。資金預(yù)算的分析與反饋有三種形式：各子公司財務(wù)部門每周向集團公司財務(wù)部門報送上周資金周報。資金周報包含以下內(nèi)容：上周初資金余額；上周末資金余額；上周資金流入、流出量；上周大額資金流入、流出項目的說明。資金分析報告集團公司和各子公司定期編制資金分析報告，主要包括以下內(nèi)容：資金指標預(yù)算完成情況分析；本期資金計劃完成情況；銀行借款和其他重大融資項目進展情況；資金運作中存在的問題及解決措施；下期資金計劃。45,財務(wù)管控體系,資金管理資金結(jié)算管理,集團公司實行集中賬戶、統(tǒng)一結(jié)算的管理辦法，集中管理集團的存量資金。賬戶管理在財務(wù)公司及所屬營業(yè)網(wǎng)點覆蓋范圍內(nèi)的子公司應(yīng)當在財務(wù)公司開立結(jié)算戶；對財務(wù)公司網(wǎng)點未能覆蓋地區(qū)的子公司，在集團公司統(tǒng)一指定的銀行分支機構(gòu)開立結(jié)算戶，同時在財務(wù)公司就近網(wǎng)點開立結(jié)算戶。如有特殊原因需要在其他商業(yè)銀行開設(shè)賬戶的，必須報集團公司財務(wù)部門批準。在其他金融機構(gòu)有貸款或開立信用證、保函等業(yè)務(wù)的子公司，經(jīng)集團公司財務(wù)部門批準后，可以開設(shè)臨時賬戶。結(jié)算賬戶實行專戶管理，子公司應(yīng)設(shè)置收入賬戶和支出賬戶。所有資金流入全部進入收入賬戶，所有資金支出賬戶全部進入支出賬戶。收支賬戶不得相互串用。如有資金流量小、業(yè)務(wù)少或其他特殊原因，需要開設(shè)收支綜合的單一賬戶，必須報集團公司財務(wù)部門批準。46,財務(wù)管控體系,資金運用管理策略,統(tǒng)一融資，增強整體信用度統(tǒng)一投資，防止財務(wù)風(fēng)險統(tǒng)一賬戶，監(jiān)控資金，防止違規(guī)統(tǒng)一調(diào)劑，保障重點項目資金統(tǒng)一內(nèi)部結(jié)算，減少資金體外循環(huán)統(tǒng)一對外結(jié)算，掌握資金流量、流向核算資金占有成本，提高資金效率47,資金集中管理的兩種模式,財務(wù)管控體系,財務(wù)管控體系,資金管理資金風(fēng)險管理,資金風(fēng)險管理控制體系集團公司財務(wù)公司各子公司資金風(fēng)險控制要求,子公司建立風(fēng)險控制責(zé)任制；籌資過程中選擇合理的資本結(jié)構(gòu)；規(guī)范日常現(xiàn)金及其他流動資金管理；重大采購、銷售、投資前進行風(fēng)險評價；及時收集信息，監(jiān)控風(fēng)險；合理安排資金預(yù)算，合理安排借款償還期；每月進行資金風(fēng)險分析；建立風(fēng)險預(yù)警體系和重大資金報告制度。49,集團資金風(fēng)險控制體系分為三個層面：負責(zé)管理集團整體的資金風(fēng)險，建立風(fēng)險防范機制，控制集團籌資風(fēng)險和投資風(fēng)險；控制集團公司內(nèi)部資金運作風(fēng)險，控制集團內(nèi)部投融資比例和規(guī)模，監(jiān)控各子公司資金收支，防范和控制集團內(nèi)部資金風(fēng)險；控制本公司的資金營運風(fēng)險，通過對資金風(fēng)險指標的監(jiān)控，及時掌握資金運用狀況，規(guī)避本公司內(nèi)部的營運風(fēng)險。集團公司對子公司資金風(fēng)險控制要求體現(xiàn)在以下八個方面：,財務(wù)管控體系,資金管理資金風(fēng)險管理（續(xù)）風(fēng)險控制指標與評價分析,風(fēng)險控制指標,籌資風(fēng)險指標,投資風(fēng)險指標營運風(fēng)險指標,資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率、現(xiàn)金比率、現(xiàn)金流動負債比,率、已獲利息倍數(shù)；投資回報率、投資現(xiàn)金回報率；應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)報酬率。,資金風(fēng)險的評價分析方法：資金風(fēng)險指標的單獨評價：將公司的實際資金風(fēng)險指標與標準值進行比較，對超過標準值的一定比例設(shè)定為預(yù)警值和警告值。資金風(fēng)險指標的綜合評價：根據(jù)各種類型指標的重要性，分別確定指標權(quán)重，計算風(fēng)險綜合評價指標。50,財務(wù)管控體系,集團型企業(yè)建立資金集中管理的制度保證體系,必須強化管控體系,建立和完善集團內(nèi)部操作流程、內(nèi)部崗位職責(zé)、信息溝通、資金授權(quán)劃分、資金分類預(yù)算、內(nèi)部委托貸款規(guī)則、內(nèi)部審計、業(yè)績評價等一系列制度。以資金預(yù)算為例，應(yīng)該圍繞“資金預(yù)算資金審批資金營運業(yè)務(wù)控制風(fēng)險防范決策支持”等流程，做到年預(yù)算、月平衡、日調(diào)度。1.實行資金高度集中管理制度,強化全面資金預(yù)算管理；2.實行資金收支兩條線制度；3.建立并落實月度財務(wù)收支和現(xiàn)金流量計劃制度；4.實行“現(xiàn)金流量卡”制度；5.建立應(yīng)收帳款管理制度；6.建立資金結(jié)算預(yù)審制度；7.實行資金跟蹤稽查監(jiān)督制度1),在資金結(jié)算中心應(yīng)專門設(shè)置資金管理稽查科2)實行財務(wù)會計人員委派制51,財務(wù)管控體系,海爾財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)和思路的創(chuàng)新,資金流推進本部在組織機構(gòu)上分為國內(nèi)流入事業(yè)部、國外流入事業(yè)部、成本中心、流出事業(yè)部四個事業(yè)部，分別管理不同的下屬財務(wù)部。四個事業(yè)部的職能如下：1.國內(nèi)流入事業(yè)部，主要負責(zé)商流推進本部國內(nèi)銷售業(yè)務(wù)的財務(wù)核算與管理，分管42個負責(zé)銷售的工貿(mào)公司的財務(wù)部，主要職能是通過現(xiàn)款現(xiàn)貨閘口保證國內(nèi)現(xiàn)金流入的快捷，同時對各種費用包括廣告費、售后費用等進行有效控制，為市場應(yīng)對策略的制定提供財務(wù)信息支持等。2.國外流入事業(yè)部，主要負責(zé)海外推進本部出口業(yè)務(wù)的財務(wù)核算與管理，處在海外推進本部設(shè)立財務(wù)總部外，還在國外各工廠和貿(mào)易公司設(shè)立相應(yīng)的財務(wù)部。海外財務(wù)部財務(wù)管理的重點在于保證國外銷售貨款的及時收匯和海外資金等運作風(fēng)險的管理。3.成本中心，主要負責(zé)產(chǎn)品事業(yè)部生產(chǎn)業(yè)務(wù)的財務(wù)核算與財務(wù)管理，下設(shè)各產(chǎn)品事業(yè)部財務(wù)部。成本中心主要為產(chǎn)品事業(yè)部提供成本核算、物資控制、費用管理、資金運作、盈利可行性分析、財務(wù)報告分析等方面的財務(wù)服務(wù)，同時，為生產(chǎn)經(jīng)營者提供經(jīng)營狀況和經(jīng)營成果等方面的財務(wù)信息支持，協(xié)助提高產(chǎn)品的盈利能力和整體競爭里。4.流出事業(yè)部，主要負責(zé)物流推進本部的原材料采購、配送、儲運等業(yè)務(wù)的財務(wù)核算和管理。資金流推進本部財務(wù)管理創(chuàng)新思路：1.財務(wù)閘口制度2.財務(wù)崗位市場鏈流水線工作模式52,財務(wù)管控體系,53,引發(fā)資金能動性1,財務(wù)戰(zhàn)略對集團戰(zhàn)略的支持-融投資體系與財務(wù)管理體系2,優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)融資平臺管理3,強化投資管理投資節(jié)奏與投資效益評估4,驅(qū)除資金的閑置與沉淀投資組合與產(chǎn)業(yè)組合5,支付手段的優(yōu)化新支付手段,新資產(chǎn)理念,信用放大,信用支付6,資金流入的管理帳期管理,票據(jù)貼現(xiàn),資金預(yù)算與控制7,負現(xiàn)金流新商業(yè)模式催發(fā)的思考8,引入最佳管理實踐學(xué)習(xí)機制9,子公司財務(wù)體系分級管理管理分級就是資源培植政策分級10,信用集中與利用銀行財務(wù)服務(wù)11,財務(wù)公司,結(jié)算中心,報帳中心,現(xiàn)金池實現(xiàn)資金集中管理12,資金管理責(zé)任(回款,費用控制等)的落實與考核13,金融業(yè)務(wù)在企業(yè)中的價值-保險,典當,擔(dān)保業(yè)務(wù)14,向灰色地帶企業(yè)學(xué)習(xí)運作中的可取面,15,金融工具,產(chǎn)品,信息,人才的使用,財務(wù)管控體系,54,1.財務(wù)管控之弊,2.財務(wù)組織與制度3.集團利潤4.全面預(yù)算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產(chǎn)管理,9.成本與費用管理10.管理者財務(wù),11.內(nèi)部交易管理12.財務(wù)風(fēng)險,財務(wù)管控體系,55,資產(chǎn)分塊管理制度,結(jié)合集團經(jīng)營個性，實行以子公司為單位的資產(chǎn)分塊管理制度：實行集團制，集團集中投資決策權(quán)，子公司作為利潤中心，承擔(dān)資產(chǎn)增值和投資獲取回報的責(zé)任增量資產(chǎn)講效益，將投資資產(chǎn)回報與子公司經(jīng)營相結(jié)合，形成考核標準，根據(jù)考核結(jié)果進行獎懲和激勵集團內(nèi)部存量資產(chǎn)占用有償，以降低全公司的融資費用和增加各子公司的收益制定嚴格的項目概預(yù)算制度，控制子公司支出以確保現(xiàn)金正流動全面預(yù)算要向各項目分解落實，通過子公司運營環(huán)節(jié)逐漸深入,處置權(quán)集中,調(diào)節(jié)余缺、加速周轉(zhuǎn),提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,經(jīng)營權(quán)下放資產(chǎn)效益責(zé)任,提高質(zhì)量和效益,提高資產(chǎn)利潤率,提高銷售利,潤率（增加效益）,財務(wù)管控體系,資產(chǎn)分塊管理制度投資回報率分解,投資回報率分解,資產(chǎn)回報率,稅后凈利潤,資產(chǎn),銷售收入,凈利潤率,資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,毛利率,固定資產(chǎn),周轉(zhuǎn)率56,營運資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,其他業(yè)務(wù)收入投資收益營業(yè)與管理費用率稅項,財務(wù)管控體系,57,大財務(wù)管理是對公司資產(chǎn)的管理,內(nèi)部資產(chǎn)使用有償優(yōu)化資產(chǎn)數(shù)量和結(jié)構(gòu),降低資產(chǎn)無效/低效占用加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)建立資產(chǎn)責(zé)任制度，杜絕無主資產(chǎn),提高,資產(chǎn)使用效率/效益,現(xiàn)金現(xiàn)金等價物,應(yīng)收帳款存貨無形資產(chǎn)投資,固定資產(chǎn)其他資產(chǎn),公司資產(chǎn),財,物,財務(wù)管控體系,58,1.財務(wù)管控之弊,2.財務(wù)組織與制度3.集團利潤4.全面預(yù)算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產(chǎn)管理,9.成本與費用管理10.管理者財務(wù),11.內(nèi)部交易管理12.財務(wù)風(fēng)險,財務(wù)管控體系,59,收入、成本費用管理成本費用預(yù)算管理（續(xù)）預(yù)算反饋與分析,成本分析按成本性態(tài)分別分析固定和變動成本預(yù)算執(zhí)行情況產(chǎn)品或服務(wù)數(shù)量的變化固定成本的主要組成、變動趨勢、預(yù)算差異分析單位變動成本變動趨勢、預(yù)算差異分析單位變動成本主要組成如單位材料成本、人工成本差異、趨勢分析結(jié)合上述情況，對單位邊際利潤率進行差異分析分析影響成本的重要因素：生產(chǎn)經(jīng)營組織的變化生產(chǎn)工藝、技術(shù)水平的變化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的變化成本歸集、分配方法的變化等,費用分析分析銷售費用、管理費用和財務(wù)費用的預(yù)算執(zhí)行情況銷售費用的主要組成、變動趨勢，預(yù)算差異分析銷售費用的主要構(gòu)成分析管理費用的主要組成、變動趨勢、預(yù)算差異分析財務(wù)費用的主要組成、變動趨勢、預(yù)算差異與合理性分析分析影響費用的重要因素：銷售組織的變化銷售渠道、方式的變化管理部門組織結(jié)構(gòu)的變化費用控制方法的變化借款規(guī)模的變化籌資手段、方法的變化等,財務(wù)管控體系,60,1.財務(wù)管控之弊,2.財務(wù)組織與制度3.集團利潤4.全面預(yù)算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產(chǎn)管理,9.成本與費用管理,10.管理者財務(wù)（財務(wù)信息與分析，挖掘）11.內(nèi)部交易管理12.財務(wù)風(fēng)險,財務(wù)管控體系,完善信息報告系統(tǒng)，為決策分析提供依據(jù)會計報告信息層次決策分析流程管理報告體系61,62,業(yè)務(wù)流程,財務(wù)流程,信息系統(tǒng),財務(wù)管控體系財務(wù)信息管控決策支持系統(tǒng)管理報告分析報告信息數(shù)據(jù)庫,同步獲取,及時查詢,會計政策會計處理憑證帳簿會計報表財務(wù)報告,銷售,采購,物流管理,生產(chǎn),費用,研發(fā),業(yè)績評估投資評估風(fēng)險監(jiān)控經(jīng)營管理業(yè)績評估風(fēng)險監(jiān)控經(jīng)營管理業(yè)績評估經(jīng)營信息,適中性管理性控制性局部性管理性控制性局部性操作性,過程性63,財務(wù)管控體系會計報告信息層次,信息層次及過濾業(yè)績評估投資評估風(fēng)險監(jiān)控經(jīng)營戰(zhàn)略,信息性質(zhì)全局性戰(zhàn)略性決策性,董事會公司管理層事業(yè)部/部門子公司/分公司/生產(chǎn)線,財務(wù)管控體系,財務(wù)分析的項目內(nèi)容、分析期間與分析方法64,財務(wù)管控體系,65,重大/偶然/非常事項特殊問題和困難,供產(chǎn)銷業(yè)務(wù)報告管理層報告部門報告,財務(wù)報告系統(tǒng)財務(wù)經(jīng)營信息計劃與預(yù)算控制報告,宏觀經(jīng)濟導(dǎo)向分析風(fēng)險監(jiān)控分析企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展分析資本運作決策分析,融資決策分析,管理報告,財務(wù)信息報告,例外事項報告,業(yè)務(wù)報告,經(jīng)濟分析報告,標準非標準定期非定期經(jīng)常性,非標準非定期,標準非標準定期非定期作業(yè)管理的基礎(chǔ),綜合性指導(dǎo)性標準非標準定期非定期,管理報告體系,財務(wù)管控體系,資金需求預(yù)算表現(xiàn)金流量表資產(chǎn)負債表,損益表,99年實際2000預(yù)算,主營業(yè)務(wù)收入主營業(yè)務(wù)成本主營業(yè)務(wù)利潤+其他業(yè)務(wù)收入,。,利潤總額-所得稅凈利潤66,收入項目,99實際,2000年預(yù)算,管理費用預(yù)算表重要項目營業(yè)額預(yù)算表營業(yè)額預(yù)算表,固定資產(chǎn)預(yù)算表投資和投資收益預(yù)算表資產(chǎn)狀況預(yù)算表財務(wù)費用預(yù)算表,偏差分析與績效管控發(fā)現(xiàn)提升利潤路徑折舊攤銷一覽表,財務(wù)管控體系,67,財務(wù)報告管理體系,財務(wù)管控體系,1.熟知公司戰(zhàn)略，致力于戰(zhàn)略執(zhí)行力。2.涵蓋關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵業(yè)績指標3.區(qū)分組織層級和責(zé)任中心。4.并用財務(wù)指標和非財務(wù)指標。5.以企業(yè)預(yù)算為標桿。6.規(guī)范指標定義、取數(shù)口徑與呈報方式。7.借助于公司信息系統(tǒng)，實現(xiàn)信息資源和報告口徑的“分離”與“整合”。68,財務(wù)管理報告的設(shè)計要領(lǐng),反饋與分析集團財務(wù)分析可采用經(jīng)濟活動分析會和書面報告方式。,財務(wù)管控體系,經(jīng)濟活動分析會集團公司定期組織召開經(jīng)濟活動分析會，分析預(yù)算執(zhí)行情況。,書面報告書面報告包括預(yù)算執(zhí)行情況及其分析，采用自下而上的形式逐級匯總、上報；,財務(wù)管控體系,計劃,控制,GE管控系統(tǒng)的運行邏輯衡量SessionI:：3年發(fā)展戰(zhàn)略,SessionII：下一年的戰(zhàn)略、業(yè)績目標及預(yù)算OperationPlan：各事業(yè)部預(yù)算及運營計劃,考評SessionC：對人員進行獎懲、安排職業(yè)發(fā)展和職位調(diào)整70,差異分析戰(zhàn)略調(diào)整資源調(diào)配,Workout,6Sigma,每月衡量每周里程碑承諾,財務(wù)管控體系,不同業(yè)務(wù)類型財務(wù)信息報告的時間如何安排。子公司等成員企業(yè)的哪些部門應(yīng)提供上述各種必要財務(wù)信息，具體由誰最終出具，并對信息含量與質(zhì)量承擔(dān)責(zé)任。在程序上是逐級篩選、匯總上報或直接報送總部。上報信息的使用對象是誰，由哪一部門的專人接受。重大信息處理意見由誰出具，并上報更高層次的管理部門或管理人員。管理總部或?qū)蛹墔R總單位對上報的財務(wù)信息應(yīng)建立怎樣的篩選、反饋制度。為了確保財務(wù)信息的質(zhì)量，在制度上應(yīng)當建立怎樣的信息跟蹤制度與牽制機制。71,財務(wù)信息報告組織程序。,財務(wù)管控體系,72,1.財務(wù)管控之弊,2.財務(wù)組織與制度3.集團利潤4.全面預(yù)算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產(chǎn)管理,9.成本與費用管理10.管理者財務(wù),11.內(nèi)部交易管理12.財務(wù)風(fēng)險,內(nèi)部交易體系管理就集團而言，現(xiàn)在以及未來在運營中可能會發(fā)生大量的內(nèi)部交易行為：,財務(wù)管控體系,元,財務(wù)管控體系,財務(wù)管控的實現(xiàn),共享數(shù)據(jù)倉庫,財務(wù)與管理報告,計劃與業(yè)績,建設(shè)過程監(jiān),控分支機構(gòu)/分支業(yè)務(wù)單元74,公司總部投資項目審批與監(jiān)控分公司/業(yè)務(wù)單項目,財務(wù)管理出現(xiàn)了相應(yīng)的集中，從而最大程度地平衡與利用資源(資金與財務(wù)信息)本部報,告合并后的專業(yè)報告合并后的報告分公司分專業(yè)報告,行動計劃財務(wù)計劃業(yè)務(wù)計劃,管理財務(wù)預(yù)算滾動預(yù)測,戰(zhàn)略方案投融資計劃行動計劃財務(wù)預(yù)算財務(wù)計劃整滾動預(yù)測合的計劃與業(yè)績管戰(zhàn)略方案理投融資計劃行動計劃財務(wù)預(yù)算財務(wù)計劃整滾動預(yù)測合的,結(jié)算與調(diào)度中心,資金集中管理,資金集中管理資金集中管理,內(nèi)部審計,財務(wù)管控體系,遍布100多個國家，年度收入1000多億美元。每天下午5點全球收入回到公司統(tǒng)一的銀行賬戶上，通常達10億元。這些錢很快就不見了，購買了歐洲（隔夜）基金?？偛繉徲嬋藛T有權(quán)找公司任何人在規(guī)定時間、地點交代問題。財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該向總裁匯報工作，但有權(quán)對總裁的各種費用進行審查，并有權(quán)拒絕報銷。75,GE公司的財務(wù)管控,財務(wù)管控體系,76,1.財務(wù)管控之弊,2.財務(wù)組織與制度3.集團利潤4.全面預(yù)算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產(chǎn)管理,9.成本與費用管理10.管理者財務(wù),11.內(nèi)部交易管理12.財務(wù)風(fēng)險,財務(wù)管控體系,財務(wù)風(fēng)險管理流動性風(fēng)險（支付能力）財務(wù)業(yè)績風(fēng)險（業(yè)績實際與業(yè)績目標的重大偏離）“數(shù)字”速度風(fēng)險（慢速與加速）財務(wù)信息風(fēng)險（信息虛假、信息遲緩、信息誤導(dǎo)）財務(wù)管理制度風(fēng)險（制度殘缺與制度失靈）77,財務(wù)管控體系,財務(wù)管控體系財務(wù)風(fēng)險管控,財務(wù)管控體系財務(wù)風(fēng)險管控模型,資本結(jié)構(gòu)是衡量企業(yè)財務(wù)風(fēng)險大小的主要依據(jù)；現(xiàn)金流狀況及其管理是造成企業(yè)風(fēng)險的直接誘因；而資金籌集和資源配置又是企業(yè)最,重要兩項財務(wù)活動?！百Y本結(jié)構(gòu)、經(jīng)營性現(xiàn)金流、現(xiàn)金流管理、資金籌集、資源配置”的五步組合，涵蓋了財務(wù)風(fēng)險控制所涉及的內(nèi)部到外部、集團到利潤中心、關(guān)鍵指標到企業(yè)財務(wù)活動等多方面因素，同時又形成邏輯上的閉,環(huán)，可作為集團進行財務(wù)風(fēng)險管理的整體框架。79,資本結(jié)構(gòu),現(xiàn)金流管理,資金籌集,經(jīng)營性現(xiàn)金流,資源配置,財務(wù)管控體系財務(wù)風(fēng)險管理資本結(jié)構(gòu),負債具有杠桿效應(yīng)，可以通過高的負債比率，提高企業(yè)的價值或每股收益。,然而，負債同時也是一把雙刃劍，一旦企業(yè)息稅前盈余（EBIT）低于某個臨界點，財務(wù)杠桿不僅不會增加企業(yè)收益，反而會加速收益的降低。因此，負債率過高往往意味著更高的財務(wù)風(fēng)險。如果企業(yè)的資產(chǎn)負債率長期居高不下，同時企業(yè)又不具備良好的盈利能力，在一般情況下，往往是被認定為極有可能出現(xiàn)財務(wù)危機的重要信號。制定合理的負債比率既要考慮同行業(yè)的平均水平，又要考慮宏觀經(jīng)濟環(huán)境與市場情況，以及企業(yè)自身發(fā)展所處的階段。由于負債所具的財務(wù)杠桿效應(yīng)，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)意味著可以根據(jù)企業(yè)的需要和負債的可能，自動調(diào)節(jié)債務(wù)結(jié)構(gòu)，以實現(xiàn)企業(yè)價值的