《基業(yè)長青》讀后感.doc

基業(yè)長青讀書心得基業(yè)長青讀后感關(guān)潤堯（廣東南海羅南陶瓷企業(yè)集團(tuán)董事長）專家評語：個人英雄主義是中國民營企業(yè)當(dāng)前的流行領(lǐng)導(dǎo)模式。這不利于企業(yè)的制度建設(shè)和基業(yè)長青。好的企業(yè)家更應(yīng)該成為造鐘人。書中的6條基業(yè)長青標(biāo)準(zhǔn)對中國企業(yè)的發(fā)展有重要的意義。對于企業(yè)而言，大和小不是完美的標(biāo)準(zhǔn)，只有有利潤之上的追求和長久才是美好的。羅南陶瓷集團(tuán)已經(jīng)在企業(yè)的核心理念的建立，文化塑造，制度建設(shè)和企業(yè)的終極關(guān)懷方面有著十分有益的實(shí)踐和嘗試，可以有許多經(jīng)驗(yàn)分享。但全文完全沒有涉及本企業(yè)的發(fā)展及本企業(yè)如何應(yīng)用高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。全文讓人讀來像是一篇書評，而非讀書體會。這不能不說是一個重大缺憾。評閱人：張建琦企業(yè)何以能夠保持長久、持續(xù)的競爭力？如何才能在競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)中立于不敗之地？那些長盛不衰的企業(yè)是如何成功的？他們何以能夠基業(yè)長青？這是每個從事管理實(shí)踐的企業(yè)家、每個從事理論研究的管理學(xué)家都關(guān)心的問題，他們夢寐以求想尋求到這些問題的答案。針對這些問題，斯坦福大學(xué)商學(xué)院的教授詹姆斯.柯林斯和杰里.波拉斯在經(jīng)過六年潛心研究，考察了大量資料后，出版了基業(yè)長青這本書， 柯林斯和波拉斯確定了18家成功的長盛不衰的公司作為研究對象，他們把這18家企業(yè)稱為“高瞻遠(yuǎn)矚公司”（Visionary Companies）。他們確定高瞻遠(yuǎn)矚公司的標(biāo)準(zhǔn)是：是所在行業(yè)中第一流的機(jī)構(gòu)、廣受企業(yè)人士崇敬、對世界有著不可磨滅的影響、已經(jīng)經(jīng)歷很多代的CEO、已經(jīng)經(jīng)歷很多次產(chǎn)品（或服務(wù)）生命周期，而且在1950年前創(chuàng)立（平均創(chuàng)立時間為1897年）。根據(jù)這六條標(biāo)準(zhǔn)，他們選定的公司有：國際商用機(jī)器公司（IBM）、通用電氣公司（GE）、寶潔公司（P&G）、摩托羅拉公司（MOTOROLA）、惠普公司（HP）、索尼公司（SONY）等共18家。另外還選擇了另外18家公司（包括通用汽車公司、高露潔公司等知名大公司）進(jìn)行對照研究。 經(jīng)過對這18家高瞻遠(yuǎn)矚公司的系統(tǒng)分析和研究，基業(yè)長青總結(jié)了幾條高瞻遠(yuǎn)矚公司的成功經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)家要成為“造鐘師”而不是“報時員”。要建立一套完善的機(jī)制，讓企業(yè)不斷產(chǎn)生持續(xù)的競爭力，企業(yè)家應(yīng)該著眼于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，而不是著眼于個人英雄主義。 高瞻遠(yuǎn)矚公司長盛不衰的法寶是“保存核心、刺激進(jìn)步”,即保存自己的核心理念，通過不斷的刺激進(jìn)步來適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，產(chǎn)生持續(xù)的競爭力，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)自己的使命追求。 高瞻遠(yuǎn)矚公司“保存核心”的方法主要有三種：“利潤之上的追求”、“教派般的文化”、“自己培養(yǎng)經(jīng)理人”。- 12 - 高瞻遠(yuǎn)矚公司“刺激進(jìn)步”的方法主要有三種：“膽大包天的目標(biāo)”、“擇強(qiáng)汰弱的進(jìn)化”、“永不滿足的心態(tài)”。這四點(diǎn)成功經(jīng)驗(yàn)之間有著內(nèi)在的邏輯聯(lián)系，“造鐘”的原理，即企業(yè)制度和文化的設(shè)計(jì)思想，就是企業(yè)的核心理念，企業(yè)要使“鐘”持續(xù)地自動運(yùn)轉(zhuǎn)，就必須堅(jiān)守自己的核心理念，而為了適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境，企業(yè)必須進(jìn)行各種創(chuàng)新，不斷進(jìn)步，這就是“保存核心，刺激進(jìn)步。”要達(dá)到這個目的，必須采取一系列的手段。 市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)是企業(yè)的競爭力。企業(yè)短期的競爭力依賴財(cái)務(wù)周轉(zhuǎn)的能力（資金），中期的競爭力則必須擁有良好的服務(wù)與產(chǎn)品（技術(shù)），長期競爭力則要依靠公司的各級管理者和員工（人才）。因此，能夠凝聚共識的高效能管理團(tuán)隊(duì)和員工隊(duì)伍是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營最重要的資源。市場經(jīng)濟(jì)中，土地、技術(shù)、資本都是死的資源，他們是不能自行升值的，只有人才是活的資源，是一切價值創(chuàng)造的真正源泉。因此能力卓越、態(tài)度忠誠、能夠?yàn)楣景l(fā)展貢獻(xiàn)力量的人，無疑是公司最重要的財(cái)富。企業(yè)如何才能聚集到優(yōu)秀的人才？從另一個角度說，就是如何營造一個有利于吸引人才加盟、培養(yǎng)人才成長，有利人才發(fā)揮才能的環(huán)境?；鶚I(yè)長青研究了高瞻遠(yuǎn)矚公司的成功案例，得出了結(jié)論：優(yōu)秀的企業(yè)管理者要“造鐘”而不是“報時”。（書中把優(yōu)秀的管理者稱為“報時員”，把企業(yè)不斷產(chǎn)生優(yōu)秀人才的機(jī)制稱為“時鐘”。） 企業(yè)要長盛不衰，就必須建立一套基于組織而不是基于企業(yè)家個人的機(jī)制，也就是在組織的層面建立一套不斷吸引優(yōu)秀人才，不斷培養(yǎng)優(yōu)秀人才的機(jī)制。即把企業(yè)打造成一臺自動運(yùn)轉(zhuǎn)的“時鐘”，這臺“時鐘”能夠不斷的自動“報時”。正如基業(yè)長青所說：“高瞻遠(yuǎn)矚公司和對照公司最大的差別不是領(lǐng)袖的素質(zhì)，而是優(yōu)秀領(lǐng)袖的一貫性”；“高瞻遠(yuǎn)矚公司的成功因素是來自于深植于組織里的基本程序和根本動能?！边@里的“基本程序”就是企業(yè)的基本制度和流程?！案緞幽堋本褪遣粩嘧非笞吭?、永不滿足的企業(yè)文化。而所謂機(jī)制就是制度、流程、文化的總和。企業(yè)何以造出這樣的“時鐘”，建立這樣的機(jī)制呢？機(jī)制不是憑空產(chǎn)生出來的，企業(yè)的文化、組織、制度不是無源之水、無本之木。任何制度、任何文化都有其背后的理念支撐，我們必須去探求機(jī)制背后的觀念，即這種機(jī)制的設(shè)計(jì)思想，“造鐘”的原理，“造鐘”的思路。也就是企業(yè)的核心理念，正是因?yàn)橛辛诉@些核心理念，企業(yè)才有了理念演繹出來的文化、組織和制度。企業(yè)的核心理念是企業(yè)固有的屬性，是一個企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)最根本的特征。正如書中所說：“核心價值是一個組織長盛不衰的根本信條，即少數(shù)幾條一般的指導(dǎo)原則；不能與特定的文化或作業(yè)方法混為一談；也不能為了財(cái)經(jīng)利益或短期權(quán)益而自毀立場。” 企業(yè)的核心理念一般包括兩個主要的方面：即企業(yè)的使命和企業(yè)的價值觀。企業(yè)的使命是指一個企業(yè)對自己終極目的的規(guī)定性。企業(yè)的使命闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由，說明組織業(yè)務(wù)的宗旨、哲學(xué)、信念、原則，根據(jù)組織的意愿及服務(wù)對象的性質(zhì)揭示組織的長期發(fā)展前景。企業(yè)的價值觀是企業(yè)做事所奉行的根本原則，是企業(yè)判斷是非的根本標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)中各級管理者和員工行為的準(zhǔn)則。核心理念，顧名思義，是整個企業(yè)的核心。企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、制度、企業(yè)文化都是圍繞著核心理念來展開的。企業(yè)的戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)使命的具體手段，組織和制度又是實(shí)施戰(zhàn)略的手段，企業(yè)文化是激發(fā)員工使命感和塑造員工價值觀的手段?？傊?，核心理念貫穿于整個企業(yè)系統(tǒng)，是戰(zhàn)略制定，組織和制度設(shè)計(jì)、文化建設(shè)的最根本的依據(jù)。高瞻遠(yuǎn)矚公司非常重視維護(hù)自己的核心理念。 在沒有核心理念或者核心理念不清晰的企業(yè)中，各級管理者和員工沒有共同的目標(biāo)，不清楚企業(yè)前進(jìn)的方向，不能體會到自己工作的意義和價值，也沒有從事一項(xiàng)事業(yè)的使命感，因而也無法從工作中得到成就感。這就必然會導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略錯位、組織和制度混亂、企業(yè)文化不良等一系列問題。企業(yè)的內(nèi)耗就會大大增加，戰(zhàn)斗力就會大大降低。相反，核心理念一致的公司內(nèi)部溝通成本極低，理念一致的公司更容易渡過危機(jī)和困難時期，理念一致的公司可以永遠(yuǎn)有一種朝向目標(biāo)的斗志和動力。企業(yè)的制度和組織結(jié)構(gòu)需要被人們認(rèn)同和理解才能真正得到執(zhí)行和有效地運(yùn)行，而理念和文化是支撐企業(yè)制度和組織結(jié)構(gòu)的無形而有力的基礎(chǔ)。核心理念把企業(yè)的各級管理者和員工的思想統(tǒng)一起來，使企業(yè)成為堅(jiān)強(qiáng)的戰(zhàn)斗集體，形成組織的合力，向著共同的目標(biāo)奮斗。因此核心理念的穩(wěn)定性就成為企業(yè)穩(wěn)定的基礎(chǔ)，是企業(yè)長治久安的基礎(chǔ)，進(jìn)而成為企業(yè)長盛不衰的基礎(chǔ)。 一個企業(yè)若想長盛不衰，若想打造一支精誠團(tuán)結(jié)的隊(duì)伍。就必須堅(jiān)守自己的核心理念。企業(yè)一旦認(rèn)定了自己前進(jìn)的道路，不管遇到多大的艱難險阻、驚濤駭浪，也必須堅(jiān)持，不停留，不退縮。最終才能度過重重難關(guān)，實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)?！安还芡庠诃h(huán)境怎么變化，即使環(huán)境不再利于我們擁有這些價值，甚至使我們受到懲罰，我們依然如此?！毕喾?，企業(yè)如果不能堅(jiān)守自己的核心理念，而是機(jī)會主義、見異思遷，就會產(chǎn)生嚴(yán)重的投機(jī)心理和短期行為，企業(yè)的各級管理者和員工也會方向不清、目標(biāo)不明，最終導(dǎo)致軍心渙散、內(nèi)耗嚴(yán)重，企業(yè)就難以形成團(tuán)結(jié)一致的合力，也就難以贏得市場競爭，甚至導(dǎo)致組織解體。 企業(yè)的核心理念是不容改變的，但其他方面卻是可以改變的。這是一枚硬幣的兩面，企業(yè)生存在變幻無常的市場中，要生存、要發(fā)展就必須不斷地改變以適應(yīng)環(huán)境的發(fā)展。僵化不變的企業(yè)無法贏得日益激烈的市場競爭。高瞻遠(yuǎn)矚公司的經(jīng)驗(yàn)是：“除了基本的信念之外，企業(yè)在前進(jìn)時，必須準(zhǔn)備改變本身的一切組織中唯一神圣不可侵犯的東西應(yīng)該是它經(jīng)營的基本哲學(xué)?！?因此，企業(yè)必須區(qū)分什么是核心的理念原則，什么是非核心的具體做法?！霸S多公司因?yàn)榘押诵睦砟钤瓌t和非核心的特定做法混為一談而陷入困境。”企業(yè)的變化必須堅(jiān)守自己的核心理念。 “高瞻遠(yuǎn)矚公司小心地保存和保護(hù)核心價值，但是核心理念的所有表象卻都可以改變和演進(jìn)”?！靶拍畋仨毷冀K放在政策、做法和目標(biāo)之前，如果后面這些東西似乎違反根本信念，就必須改變。” 這就是變與不變的辯證法。不變是變的目的，變是不變的手段。企業(yè)為了保持自己的核心理念，就必須不斷變化以適應(yīng)環(huán)境，而只有通過這種不斷變化，企業(yè)才能夠?qū)崿F(xiàn)自己不變的使命。基業(yè)長青將此稱之為“保存核心、刺激進(jìn)步?！?“保存核心”就是堅(jiān)持企業(yè)的使命和價值觀，堅(jiān)持企業(yè)的選擇，沿著企業(yè)既定的目標(biāo)不斷前進(jìn)?！按碳みM(jìn)步”是通過各種方法不斷創(chuàng)新，不斷進(jìn)步，使企業(yè)不斷的產(chǎn)生新的活力和動力，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境?！氨４婧诵摹迸c “刺激進(jìn)步”是辯證統(tǒng)一的。正如書中所述：“核心理念和追求進(jìn)步的驅(qū)動力之間的強(qiáng)力互動，百般糾結(jié)，無法分開，都全力促進(jìn)組織的最高利益。” 在明確這兩個概念的基礎(chǔ)上，基業(yè)長青系統(tǒng)地研究了高瞻遠(yuǎn)矚公司“保存核心”和“刺激進(jìn)步”的方法。 1、 “保存核心”的方法 高瞻遠(yuǎn)矚公司“保存核心”的方法大體上有三種，一是“利潤之上的追求”，這種方法是用核心理念去塑造員工的觀念，激發(fā)員工的使命感；二是“教派般的文化”，這種方法是用核心理念去規(guī)范員工的行為，塑造員工的價值觀；三是“自家培養(yǎng)經(jīng)理人”，這種方法保證了核心理念的保持和傳承。三種方法成為一個體系，有效地保證了企業(yè)能夠堅(jiān)守自己的核心理念。 志存高遠(yuǎn)“利潤之上的追求”， 這種方法是用企業(yè)的使命去激發(fā)各級管理者和員工，使他們產(chǎn)生超越現(xiàn)實(shí)利益、短期利益的使命感。正如書中寫道的：“高瞻遠(yuǎn)矚公司能夠奮勇前進(jìn)，根本因素在于指引、激勵公司上下的核心理念，亦即核心價值和超越利潤的目的感。” 企業(yè)必須有利潤之上的追求，單純追求利潤最大化只會產(chǎn)生投機(jī)心理和短期行為。企業(yè)會因?yàn)闀簳r的利益蒙蔽了雙眼，而不會有長遠(yuǎn)的眼光。誠然，企業(yè)需要利潤，但利潤不是企業(yè)的目的，利潤只是企業(yè)賴以生存的必要條件?！捌髽I(yè)需要利潤就像人體需要氧氣、食物、水和血液一樣，沒有它們，就沒有生命。但這些東西不是生命的目的。”“利潤不是經(jīng)營層正確的目的和目標(biāo)僅是使所有正確目的和目標(biāo)得以完成的手段?！辈⒎钦f利潤不重要，而是說一個企業(yè)不能把目標(biāo)僅僅局限于利潤最大化上，而應(yīng)該有更高的理想和追求。只追求利潤最大化的企業(yè)就像只追求溫飽的人一樣，是難成大器的。 企業(yè)如果只追求利潤最大化，相應(yīng)地會導(dǎo)致員工也只追求薪資最大化，這樣員工就不能產(chǎn)生干事業(yè)的使命感和成就感，他只是在謀生，而不是在從事一項(xiàng)事業(yè)。他只是被動地應(yīng)付工作，而不是主動地開拓創(chuàng)新。因此它就很難從內(nèi)心深處激發(fā)他的積極性和創(chuàng)造性，他的潛力也很難發(fā)揮，也就很難取得真正的成就。員工只有從內(nèi)心深處真正認(rèn)同了企業(yè)的核心理念，才能激發(fā)出使命感和成就感，成為自覺的戰(zhàn)士，真心誠意地為企業(yè)做貢獻(xiàn)。基業(yè)長青研究發(fā)現(xiàn)，事實(shí)上，他們總是把追求理想的使命和追求現(xiàn)實(shí)的利潤的關(guān)系處理得非常好，奉行的是務(wù)實(shí)的理想主義?！案哒斑h(yuǎn)矚公司不是在短期和長期之間尋求平衡，追求的是短期和長期都有優(yōu)異表現(xiàn)；高瞻遠(yuǎn)矚公司不光是在理想主義和獲利能力之間追求平衡，還追求高度的理想主義和高度的利潤；高瞻遠(yuǎn)矚公司不光是在保持嚴(yán)謹(jǐn)形狀與刺激勇猛的變革行動之間追求平衡，而是兩方面都做得淋漓盡致?！?誠心正意“教派般的文化” 。理論是抽象的，現(xiàn)實(shí)是具體的，理念必須通過文化的形式來貫徹，沒有文化的理念是空中樓閣，是沒有根基的。企業(yè)必須建立以理念為核心的企業(yè)文化，把核心理念落實(shí)到管理者的日常管理中，落實(shí)到員工的日常行為中。在企業(yè)中形成認(rèn)同企業(yè)使命、遵循企業(yè)價值觀的文化氛圍，并不斷強(qiáng)化這種文化氛圍，使其深入人心。企業(yè)必須用文化塑造每個人的顯意識甚至潛意識，進(jìn)而塑造他的行為，最終使得核心理念深入每個人的骨髓，使每位員工在工作中自覺遵循這種理念，充滿激情地展開協(xié)同，自覺地執(zhí)行企業(yè)每一項(xiàng)決策。高瞻遠(yuǎn)矚公司企業(yè)文化的狂熱灌輸強(qiáng)化，以及對不能認(rèn)同理念員工的強(qiáng)烈排斥，幾乎就像宗教布道的狂熱以及對異教徒強(qiáng)烈排斥一樣。因此基業(yè)長青將高瞻遠(yuǎn)矚公司的這種企業(yè)文化稱之為“教派般的文化”。高瞻遠(yuǎn)矚公司的特點(diǎn)和宗教的確有相似之處。但這種宗教般的狂熱畢竟不是宗教，高瞻遠(yuǎn)矚公司“不是要求對個別領(lǐng)袖奴隸式的崇拜”，而是讓員工真心地認(rèn)同企業(yè)的核心理念。這種“教派般的文化”并不代表著專制的集權(quán)，恰恰相反，“高瞻遠(yuǎn)矚公司雖然比對照公司更像教派，但是，高瞻遠(yuǎn)矚公司普遍實(shí)施分權(quán)的制度，并給予員工高度的作業(yè)自主性?！币?yàn)槊鞔_了企業(yè)的核心理念，員工反而擁有了更大的自主權(quán)。他知道什么事情應(yīng)該做，什么事情不應(yīng)該做，大大降低了企業(yè)管理成本和監(jiān)督成本。為了在企業(yè)中形成這種“教派般的文化”，這些高瞻遠(yuǎn)矚公司在招聘人員的時候是非常謹(jǐn)慎的。像選擇信徒一樣嚴(yán)格地去選擇新員工?！胺俏易孱悾湫谋禺??！薄案哒斑h(yuǎn)矚公司的招聘和面試程序通常遠(yuǎn)比對照公司的更復(fù)雜、嚴(yán)密?！币?yàn)樗麄兒芮宄?，如果沒有選到合適的人，企業(yè)對員工的文化整合成本無疑會大大增加。 固本清源“自己培養(yǎng)經(jīng)理人”。 為了保證企業(yè)的核心理念能夠有效地保持和傳承，高瞻遠(yuǎn)矚公司基本上只用自己培養(yǎng)的人擔(dān)任最高層管理者。在18家高瞻遠(yuǎn)矚公司“總長達(dá)1700年的歷史中，只有4位CEO是外聘的，而且只在兩家公司出現(xiàn)過?！蓖ㄓ秒姎夤厩癈EO杰克?韋爾奇被稱為“二十世紀(jì)全球最佳CEO”，是職業(yè)經(jīng)理人的典范，人們或許會以為是優(yōu)秀的韋爾奇造就了成功的通用電氣，但是基業(yè)長青的結(jié)論恰恰相反：是成功的通用電氣造就了優(yōu)秀的韋爾奇?！笆聦?shí)上，整個CEO的選擇過程，一直到最后選定韋爾奇當(dāng)CEO，是傳統(tǒng)的通用電器最優(yōu)秀的一面?！?高瞻遠(yuǎn)矚公司基本上都實(shí)行嚴(yán)格的內(nèi)部晉升制度，因?yàn)樵陂L期的企業(yè)文化的浸淫下，公司內(nèi)部的人已經(jīng)不是原來的單純的個體了，已經(jīng)成為組織中的人，他們的觀念、行為已經(jīng)被企業(yè)文化重新塑造了，這種重塑達(dá)到了這樣的程度，以至于他的一切行為基本上都不會違反企業(yè)的核心理念。正如孔子所說：“從心所欲不逾己?！?他自身已經(jīng)成為企業(yè)核心理念的倡導(dǎo)者，成為企業(yè)文化的宣傳者。而聘請外來的經(jīng)理人則有文化整合的巨大風(fēng)險和成本?！巴馊丝赡艿虼輾Ч镜暮诵?，關(guān)鍵是要培養(yǎng)和提升能夠刺激健全的變革和進(jìn)步，同時又能保存核心的內(nèi)部干才?！?通過這種形式，管理者成為企業(yè)核心理念自覺的維護(hù)者和傳承者，使得企業(yè)的核心理念得以保持，而這種核心理念的保持，有力地保證了企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展。相反，某些企業(yè)由于沒有做到這一點(diǎn)，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人變更的時候，給企業(yè)帶來巨大的震蕩，對企業(yè)的競爭力帶來巨大的破壞?；鶚I(yè)長青總結(jié)了這兩種企業(yè)的差別：高瞻遠(yuǎn)矚公司的情況是：“管理發(fā)展及繼承人計(jì)劃強(qiáng)有力的內(nèi)部人選內(nèi)部卓越領(lǐng)袖的連續(xù)性保存核心、刺激進(jìn)步” 其他公司的情況往往是：“經(jīng)營層發(fā)展計(jì)劃不佳，繼承人規(guī)劃不當(dāng)缺少強(qiáng)有力的內(nèi)部人選領(lǐng)袖斷層公司停頓尋找救世主不能保存核心、刺激進(jìn)步” 當(dāng)然，內(nèi)部培養(yǎng)也不是絕對的，必要時，企業(yè)也可以外聘職業(yè)經(jīng)理人，但是必須保證一個前提： “如果公司覺得必須要外聘最高層經(jīng)理人，也要找和公司核心理念高度一致的人選，他們的管理風(fēng)格可能不同，但是應(yīng)該真心地贊同公司的核心價值。” 2、“刺激進(jìn)步”的方法?；鶚I(yè)長青研究了18家高瞻遠(yuǎn)矚公司的成功案例，總結(jié)出了三點(diǎn)成功經(jīng)驗(yàn)：“膽大包天的目標(biāo)”、“永不滿足的心態(tài)”、“擇強(qiáng)汰弱的進(jìn)化”。企業(yè)不斷發(fā)展前進(jìn)的力量無非兩種：外加的壓力和內(nèi)在的動力。外加的壓力在高瞻遠(yuǎn)矚公司體現(xiàn)為“膽大包天的目標(biāo)”。內(nèi)在的動力則體現(xiàn)為“永不滿足的心態(tài)”。而外生的選擇和內(nèi)生的創(chuàng)新的結(jié)合體現(xiàn)為“擇強(qiáng)汰弱的進(jìn)化”。這三種辦法是一個完整的體系，有力地刺激企業(yè)不斷進(jìn)步，推動企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新。 志在千里“膽大包天的目標(biāo)”。 高瞻遠(yuǎn)矚公司的使命通常都是宏偉而遠(yuǎn)大的，因而離企業(yè)具體的日常行為比較遠(yuǎn)，如何讓員工能夠真切地感受到企業(yè)的使命與自己日常工作的聯(lián)系，把核心理念貫徹到員工的具體行為中去，是企業(yè)必須解決的問題。高瞻遠(yuǎn)矚公司的做法就是設(shè)立“膽大包天的目標(biāo)”。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命，管理者必須為企業(yè)設(shè)立階段性的目標(biāo)，這是不言而喻的，但高瞻遠(yuǎn)矚公司設(shè)立的目標(biāo)是“膽大包天的”，因?yàn)椤澳懘蟀斓哪繕?biāo)”才能真正刺激進(jìn)步。這種“膽大包天的目標(biāo)”往往要求員工有高度的獻(xiàn)身精神，為了完成目標(biāo)，貢獻(xiàn)出自己所有的智慧和力量?！叭绻繕?biāo)不要求高度獻(xiàn)身精神，這種目標(biāo)也不能算是膽大包天的目標(biāo)”。總結(jié)高瞻遠(yuǎn)矚公司的成功經(jīng)驗(yàn)，“膽大包天的目標(biāo)”必須是明確、動人的，讓員工能夠真切地感覺到，從而積極地向著這個目標(biāo)去努力?！澳懘蟀斓哪繕?biāo)是有形而高度集中的東西，能夠激發(fā)所有人的力量，只需略加解釋，或者根本不需要解釋，大家立刻就能了解?！薄皢栴}不在于目標(biāo)的對和錯，問題是要像登月任務(wù)一樣清楚動人，就能刺激進(jìn)步?！?當(dāng)然這種“膽大包天的目標(biāo)”必須符合公司的核心理念，高瞻遠(yuǎn)矚公司“只是追求既能加強(qiáng)本身核心理念，又能反映公司自我定位的膽大包天目標(biāo)?！?自強(qiáng)不息“永不滿足的心態(tài)” ?！澳懘蟀斓哪繕?biāo)”用外加的壓力來刺激進(jìn)步，而另一方面，企業(yè)還需要內(nèi)在的動力，高瞻遠(yuǎn)矚公司刺激進(jìn)步的內(nèi)在動力是永不滿足的心態(tài)，這是企業(yè)持續(xù)進(jìn)步的動力源泉。易經(jīng)上說：“天行健，君子以自強(qiáng)不息。”“高瞻遠(yuǎn)矚公司設(shè)置強(qiáng)大有力的機(jī)制來產(chǎn)生永不滿足的心態(tài)，消除自滿，從而在外部世界發(fā)出要求之前，就刺激變革和改善?！?正是這種永不滿足的心態(tài)，使得高瞻遠(yuǎn)矚公司總是立足長遠(yuǎn)?！案哒斑h(yuǎn)矚公司習(xí)慣于長期投資、建設(shè)和經(jīng)營，他們這樣做的情形比對照公司多多了?！薄岸行φ展究桃獠扇“惨莸膽B(tài)度，犧牲公司長期利益、榨取短期利益的情形并不少見?！?適者生存“擇強(qiáng)汰弱的進(jìn)化” 如果說“膽大包天的目標(biāo)”是一種自上而下的刺激進(jìn)步的方式的話，那么“擇強(qiáng)汰弱的進(jìn)化”就是一種自下而上的刺激進(jìn)步方式。是一種內(nèi)生變化，外加選擇的方式。 企業(yè)既要“保存核心”，又要“刺激進(jìn)步”，這二者是對立統(tǒng)一的。企業(yè)發(fā)展過程中，會遇到各種各樣的機(jī)會，如果不加選擇，企業(yè)就難以保持自己的核心，如果一概拒斥，企業(yè)又難以持續(xù)進(jìn)步。如何平衡這種關(guān)系呢？高瞻遠(yuǎn)矚公司的辦法是“擇強(qiáng)汰弱的進(jìn)化”，企業(yè)能夠整合的資源、能夠把握的機(jī)會是多種多樣的，不確定的，但企業(yè)的選擇必須是確定的，即只選擇符合自己核心理念，并且能夠刺激企業(yè)進(jìn)步的機(jī)會。這種選擇類似于達(dá)爾文的“不定向變異，定向選擇”生物進(jìn)化論。因此，書中把企業(yè)比作“逐漸演進(jìn)的物種”，并將這種方法概括為“擇強(qiáng)汰弱的進(jìn)化”。企業(yè)家不是上帝，因而也無法絕對準(zhǔn)確的預(yù)測未來，企業(yè)在現(xiàn)實(shí)中必然會遇到很多事前無法預(yù)料的變化和機(jī)會。這種變化、這種機(jī)會有著相當(dāng)大的偶然性。高瞻遠(yuǎn)矚公司的高明之處就在于有這種“擇強(qiáng)汰弱的進(jìn)化”的機(jī)制，這種機(jī)制保證了企業(yè)能夠把握這些未曾預(yù)測到的，但有可能給企業(yè)帶來巨大發(fā)展的變化和機(jī)會。比如強(qiáng)生公司意外的進(jìn)入消費(fèi)產(chǎn)品領(lǐng)域，馬立奧特公司借機(jī)進(jìn)入空廚服務(wù)業(yè)，美國運(yùn)通公司無心涉足金融與旅游業(yè)，最后都取得了巨大成功，就是這種“擇強(qiáng)汰弱進(jìn)化”機(jī)制的最好說明。企業(yè)“擇強(qiáng)汰弱”的依據(jù)是什么呢？一方面，是否符合公司的核心理念，另一方面，是否有市場前景。這就是所謂的“定向選擇”。正如古人所說：“弱水三千，吾只作一瓢飲?！?