海爾的SWOT分析及環(huán)境分析.doc

精品文檔海爾的SWOT分析國貿10-3 林錦雄2011年6月23日目錄海爾的SWOT分析2行業(yè)分析4海爾集團營銷策略的調整和完善5海爾的競爭優(yōu)勢6海爾優(yōu)勢6一 高科技質量占據(jù)市場制高點6二 以無形盤有形，專吃休克魚6三 國際星級量條龍服務7四三分天下兩分在外7海爾營銷策略7（一）.產品定價、定位及其品牌戰(zhàn)略8海爾產品核心競爭力9 海爾的SWOT分析 海爾集團是世界第四大白色家電制造商，也是中國電子信息百強企業(yè)之首。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，重點發(fā)展科技、工業(yè)、貿易、金融四大支柱產業(yè)，2005年，海爾全球營業(yè)額實現(xiàn)1039億元（128億美元）。下面是有關海爾的SWOT分析：優(yōu)勢：海爾有9種產品在中國市場位居行業(yè)之首，3種產品在世界市場占有率居行業(yè)前三位，在智能家居集成、網(wǎng)絡家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術領域處于世界領先水平。在國際市場彰顯出發(fā)展實力。創(chuàng)新驅動型的海爾集團致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。目前，海爾累計申請專利6189項（其中發(fā)明專利819項），擁有軟件著作權589項。在自主知識產權基礎上，海爾還主持或參與了近百項國家標準的制修訂工作，其中，海爾熱水器防電墻技術、海爾洗衣機雙動力技術還被納入IEC國際標準提案，這證明海爾的創(chuàng)新能力已達世界級水平。 在創(chuàng)新實踐中，海爾探索實施的OEC管理模式、市場鏈管理及人單合一發(fā)展模式均引起國際管理界高度關注，目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾市場鏈管理還被納入歐盟案例庫。海爾人單合一發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應收提供創(chuàng)新思維，被國際管理界譽為號準全球商業(yè)脈搏的管理模式。海爾的企業(yè)文化是被全體員工認同的企業(yè)領導人創(chuàng)新的價值觀。海爾企業(yè)文化分三個層次，最外層是物質文化，這個屬于表層文化；中間層是制度行為文化，如規(guī)章制度等；最深層的也是最重要的是海爾精神文化。精神文化的核心是價值觀，而海爾的價值觀就是兩個字：創(chuàng)新。這是海爾最大的特點。海爾的科研人員平均每個工作日開發(fā)1.3個新產品，每個工作日申請2.5項專利，是中國企業(yè)中獲專利數(shù)量最多爾的企業(yè)。第二，海爾管理者的戰(zhàn)略定位準確。 在張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導下，海爾集團先后實施了名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略。海集團在一開始花了7年的時間只做了冰箱一個產品。從1992年起，海爾開始了多元化戰(zhàn)略，如今早已進入到了國際化的發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)展速度讓人吃驚。另外我認為海爾的“人是人才，賽馬不相馬”的人才機制也很值得學習，海爾在用人方面一直秉承這公開、公平、公正的原則；“迅速反應，馬上工作”的工作作風讓海爾充滿朝氣和活力，展現(xiàn)了海爾人市場觀和服務觀。海爾的優(yōu)勢還有在不同時期企業(yè)組織結構的正確調整；在“日事日畢，日清日高”的先進管理模模式下，海爾的員工們都具有較高的職業(yè)素質；海爾擁有自己良好的營銷渠道。劣勢：海爾的多元化使得自身的優(yōu)勢表現(xiàn)的不是太過明顯，涉及的領域太過廣泛并不利于自身的更好的發(fā)展。海爾的洗衣機空調冰箱等在行業(yè)中具有領先地位，可是其他產品都沒有成為同種產品中的佼佼者，這可以說是泛濫化的品牌延伸；海爾集團某些固有的戰(zhàn)略優(yōu)勢及營銷思維，難以適應國際市場的要求，從而海爾在國際市場上難以有很大的突破。海爾實行的是各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨立核算，考慮問題往往從本部出發(fā)，忽視整個企業(yè)的利益，影響事業(yè)部間的協(xié)作。海爾在傳播和公關技巧方面也十分欠缺，這將使中國未來的收購企業(yè)十分困難。海爾公關方面欠缺很大一部分原因在于海爾在聘任機制上存在一定的問題，只注重對技術，知識的考察忽略了對個人能力的考察。海爾這些年發(fā)展得實在是太快了，以至于我們毫不懷疑它的國際化。信息化進行得如火如荼，內部的信息化還好說，外部的信息化，尤其是與國內供應商、分銷商的電子數(shù)據(jù)交換，卻一直處于兩難境地，采購和分銷成本的降低仍然難以徹底實現(xiàn)。海爾的愿望是好的，它希望它的供應商和分銷商的信息化水平都能夠跟上它自己，但實際情況與預計卻是大相徑庭，沒有人能跟得上海爾的步伐，海爾最終是孤掌難鳴。試問有哪些家能夠真正與海爾實現(xiàn)網(wǎng)上訂單？個別用戶的點菜式訂貨究竟是不是新聞噱頭？國情所限，方法必須變通，結果仍然是回到原來的電話、傳真訂貨流程去，“信息化”徒勞無功。外部環(huán)境的不配套、不同步，是導致海爾外部信息化不成功的重要原因，這也許是海爾始料未及的，但也可能就算是知道這個結果，也要硬著頭皮上，誰讓它是海爾呢！海爾就是要處處爭第一！機會：海爾之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海爾的企業(yè)文化，有生于無海爾的文化觀 人人是人才，賽馬不相馬海爾的人才觀先謀勢，后謀利海爾的戰(zhàn)企業(yè)如同斜坡上的球市場無處不在，人人都有市 品牌是帆，用戶為師海爾的品牌營銷企業(yè)生存的土壤是用戶海爾的服務走出去、走進去、走上去國際化的海爾管理的本質不在于“知”而在于“行”海爾的管理之。海爾在未來的時間里要想取得長足的發(fā)展，必須繼續(xù)以海爾的企業(yè)文化為基準。同時要注重科技創(chuàng)新實現(xiàn)企業(yè)信息化。同時伴隨著國際化的趨勢越來越強，海爾面臨著巨大的機遇和挑戰(zhàn)。海爾的發(fā)展機會在于要把握住時代脈搏，與時俱進，不斷創(chuàng)新。海爾未來的發(fā)展方向主要依靠三個轉移。一是內部組織結構的轉移；二是國內市場轉向國際市場，不是指產品出口，而是說要海外建廠、辦公司；三是要從制造業(yè)轉向服務業(yè)，做到前端設計，后端服務。在這種情況下，還而應抓住機會，迎接挑戰(zhàn)，創(chuàng)世界名牌。威脅：目前，海爾仍然面臨著很多威脅，伴隨著家電企業(yè)的不斷興起，技術的不斷完善，海爾必須不斷的提高科學技術創(chuàng)新水平，進而提高自己的優(yōu)勢。此外還而應該向多產業(yè)方向發(fā)展，以提高自己的競爭力。 面對海爾的信息化，國內同行們大約是一邊看海爾外部信息化的熱鬧，一邊加緊自身內部信息化的推進，這就是海爾所面臨的威脅，競爭對手的虎視眈眈使海爾如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也許是英雄，但不一定是成功者。海爾外部信息化的停滯不前，也給國內的信息化產業(yè)當頭一棒；可以預見到，一旦外部信息化的時機成熟，從技術角度上講，誰也不會比誰慢多少；倘若撇開這些年來的海爾品牌宣傳效應不談，海爾競爭對手們外部信息化的成長也只是旦夕之間。 總結：任何一個企業(yè)在發(fā)展過程中總會面臨著這樣或者那樣的問題。我們要防微杜漸。 面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略、啟動創(chuàng)造資源、美譽全球的企業(yè)精神和人單合一、速決速勝的工作作風，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！行業(yè)分析海爾作為一個多元化發(fā)展的企業(yè)，對于目標產業(yè)的選擇進入都有自己獨特的理念和方式， 一個企業(yè)能否成長，第一個決定性因素就是主持這個企業(yè)經(jīng)營的企業(yè)家是否具備足夠的素質、知識和能力，或者說第一決定性因素就是這個企業(yè)能否擁有一個具備足夠素質、知識和能力的企業(yè)家。東方經(jīng)營之神松下幸之助說：“一個企業(yè)的興衰，70%的責任在于企業(yè)家?！蔽鞣焦芾韺W宗師德魯克說：“一個企業(yè)組織只能在企業(yè)家的思維空間之內成長?！闭驗檫@樣，人們總是把克萊斯勒的復興、GE的強大歸因于企業(yè)家艾科卡和韋爾奇。總之，一個企業(yè)倘若要成功，首先必須擁有一個卓越的、志存高遠的企業(yè)家。海爾集團在首席執(zhí)行官張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導下，先后實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，2005年底，海爾進入第四個戰(zhàn)略階段全球化品牌戰(zhàn)略階段。創(chuàng)業(yè)24年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。2007年，海爾品牌價值高達786億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續(xù)6年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌。2005年8月，海爾被英國金融時報評為“中國十大世界級品牌”之首。2006年，在亞洲華爾街日報組織評選的“亞洲企業(yè)200強”中，海爾集團連續(xù)第四年榮登“中國內地企業(yè)綜合領導力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。 海爾集團營銷策略的調整和完善 .創(chuàng)新營銷觀念。在市場經(jīng)濟發(fā)展的早期，商品處于供不應求狀態(tài)，生產商由于能為社會提供稀缺的商品而在渠道內處于支配地位，于是，企業(yè)加人了對)房、設各、技術的投資以形成較強競爭力的企業(yè)生產制造功能。信息的流向是由生產商向中間商，生產商將自己的營銷戰(zhàn)略強加給中間商，中間商服從生產商，應生產商要求進行調整營銷策略，同意或被迫進行持續(xù)互動。但是，越來越多的現(xiàn)象表明，市場格局的變化使營銷渠道系統(tǒng)內權力由生產商逐步轉向零售商，零售商逐步居于舉足輕重的地位。首先，市場供求發(fā)展為有效供給人于有效需求的買方市場，即消費者成為稀缺資源，由于零售商處于渠道的最前沿，最能夠接近和直接影響目標市場顧客，因而成為產品流向市場的“守門人”。其次激烈的市場競爭，促使零售商通過擴張兼并、連鎖經(jīng)營、特許經(jīng)營等方式急劇增人了自己的規(guī)模，零售業(yè)的集中程度人人提高?？刂苾r格的權力機制已經(jīng)轉移到了零售商于中。再次，隨著全球經(jīng)濟一體化的趨勢加強，地區(qū)之間銷售渠道的差別正口趨減少。零售商業(yè)的國際化發(fā)展，進一步帶動了生產商開拓國際市場的能力，生產商的國際化也更加依賴渠道網(wǎng)絡的國際化。 一、研究背景與問題提出 家電行業(yè)是目前國內諸行業(yè)中競爭最激烈、市場化程度最高的行業(yè)之一。經(jīng)過20年的發(fā)展，海爾集團已經(jīng)形成了相對成熟的渠道策略，而所建立的銷售網(wǎng)絡也為海爾的高速發(fā)展做出了重要的貢獻。但隨著營銷環(huán)境的變化，尤其是連鎖商業(yè)的迅速擴張并口益成為家電銷售的主渠道，渠道組成結構轉向扁平化，渠道管理中心轉向終端市場，渠道成員關系從交易型轉向關系型，傳統(tǒng)的營銷渠道模式已經(jīng)不能適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要，目前家電企業(yè)的競爭已經(jīng)在一定程度上轉變?yōu)榍郎细偁?。而對這種變化，海爾必須調整和完善自身的渠道策略，在新型渠道關系中把握主動，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。海爾的競爭優(yōu)勢海爾的ERP信息系統(tǒng)采用的是SAP。原材料管理，生產管理，成品管理以及與之相對應的庫存管理，交貨管理，配送管理都是非常嚴密，也非常精細的，如果非要說競爭優(yōu)勢，就是這個點。實際上是海爾的物流體系讓海爾家電的生產、制造、流通各環(huán)節(jié)取得了競爭優(yōu)勢。海爾優(yōu)勢一 高科技質量占據(jù)市場制高點 二 以無形盤有形，專吃休克魚 在兼并原青島紅星電器公司時，海爾首先派企業(yè)文化、資產管理、規(guī)劃發(fā)展、資金調度和咨詢認證五大中心的人員開赴紅星，開始貫徹和實施企業(yè)文化先行的戰(zhàn)略。隨后，張瑞敏總裁親自到紅星解釋80/20管理抽，灌輸關鍵的少數(shù)決定非關鍵多數(shù)這個人和責任的理念。進而，他們從分析企業(yè)虧損引伸出OEC管理方式，簡稱：日事日畢，日清日高，即今天的工作必須今天完成，今天完成的事情必須比昨天有質的提高，明天的目標必須比今天更高一點。員工每人都有一張三E卡，每天按要求填寫，收入以這張卡為依據(jù)。全新的海爾觀念，使原紅星員工受到強烈震憾。集團還組織員工參觀海爾冰箱公司，使他們親眼目睹了海爾科學有序的管理現(xiàn)場，領略到其精髓責任到人的涵義。還地原來紅星廠那些人，還是那些設備，海爾也沒注入資金，只是派來幾位領導，紅星廠在被兼并后三個月開始扭虧為盈。 三 國際星級量條龍服務 海爾集團于1996年向裕推出國際星級一條龍服務。其核心內容是從產品的設計、制造到購買，以上門設計服務到上門安裝，從產品使用到回訪服務，不斷滿足用戶新的要求，并通過具體措施使開發(fā)、制造、售前、售中、售后、回訪個環(huán)節(jié)的服務制度化、規(guī)范化。這種國際星級服務細致到上門服務時先套上一副腳套，干活時先在地上鋪一塊墊布，以免弄臟地面，服務完畢后，再用不著抹布把電器擦干凈。由于海爾在提供化用戶煩惱為零的星級服務方面達到國際先進水平，1996年海爾集團通過不滿意率為零，獲得了美國優(yōu)質服務科學協(xié)會頒發(fā)的五星鉆石獎。 四三分天下兩分在外 張瑞敏從宏觀角度，把世界經(jīng)濟格局分為十大經(jīng)濟協(xié)作區(qū)，由此確定三分天下的市場全球化戰(zhàn)略布局，即國內市場銷售1/3，海外市場銷售8/3，境外建廠輻射1/3。這里的1/3不是指銷售量，而是三種不同的經(jīng)營方式。 在出口及市場國際化方面，海爾一反常規(guī)先在發(fā)達國家創(chuàng)出名牌，將自己置身于與強手的競爭中，獲得迅猛的發(fā)展，再占領發(fā)展中國家。目前海爾已分別在北美、歐共體、中東等重點市場發(fā)展了30多家海爾專營點、5500多個經(jīng)營點，并通過這些專營商使海爾在國際市場上的市場份額及聲譽不斷提高，取得良好的市場效果。同時，海爾以設備與技術作為投資在印尼建立起擁有51%股份的合資廠，這將對海爾產品打入印尼及馬來西亞等東南亞周邊國家起到很好的促進作用。海爾營銷策略（一）.產品定價、定位及其品牌戰(zhàn)略 （1）.定價定位 “要么不干，要干就要爭第一”，海爾名牌戰(zhàn)略的核心思想就是要干最好的，爭最優(yōu)、創(chuàng)最佳、追求卓越。海爾這個名牌并不是靠鋪天蓋地的廣告狂轟濫炸吹出來的，而是憑借高科技，以質量取勝。 在目前國內市場冰箱大戰(zhàn)、空調大戰(zhàn)、彩電大戰(zhàn)愈演愈烈的條件下，許多廠商都采取了降價銷售、買“一”送“一”清倉大甩賣、特價銷售等促銷手段。這些促銷手段，有一個共同的缺陷，即眼睛只盯著某種具體商品，希望通過這些宣傳促銷活動，提高該商品銷售額和市場占有率。這些行為在很大程度上仍然停留在以推銷產品為中心的“產品促銷”階段。相反，海爾集團公司所開展的這些宣傳促銷活動，則已不是僅僅針對某種具體產品而進行的，而是都集中于一個共同的目標海爾品牌。自從長虹為了成為彩電行業(yè)的壟斷者，產品價格全面下降30，挑起了第一次彩電價格大戰(zhàn)以來，在中國的家電市場，已經(jīng)有不下數(shù)十家家電企業(yè)曾經(jīng)提起價格的屠刀，因此，降價似乎已經(jīng)成了占領市場的不二法則。然而我們仔細觀察不難發(fā)現(xiàn)，作為家電企業(yè)的老大，海爾似乎總是遠離降價，其所有產品都始終如一的保持著較高的價格。 “雙動力”洗衣機剛推出市場之際，其2780元的市場價格也比其它洗衣機產品普遍高出300500元。而它的市場占有率始終占據(jù)市場的前三名，在大多數(shù)產品的高端市場，牢牢占據(jù)著老大的位置。這一切，都是因為海爾堅定地實施品牌戰(zhàn)略的結果。憑借其良好的品牌形象打價值戰(zhàn)，而不是打價格戰(zhàn)，正是海爾高人一籌的定價策略。（2.）品牌戰(zhàn)略所謂品牌戰(zhàn)略就是把品牌看成企業(yè)發(fā)展的第一要素，強調通過品牌樹立企業(yè)及產品的差異化形象。品牌使海爾集團在參與國內外的市場競爭中獲得了持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢，表現(xiàn)出強勁的競爭力。海爾有句格言：“質量是產品的生命，信譽是企業(yè)的靈魂，產品合格不是標準，用戶滿意才是目的?！焙柸酥?，只有給市場提供了最滿意的產品和服務，才會給企業(yè)回報最好效益。海爾品牌策略的核心是凸現(xiàn)服務優(yōu)勢和強調技術與創(chuàng)新。在缺乏誠信和好的服務理念的時期，海爾的策略更加關注于服務。這時期，海爾以其獨特性、差異性、價值性和延展性獲得了消費者的信賴。海爾品牌的獨特性，除表現(xiàn)在產品質量、服務、信譽等方