民營企業(yè)績效管理案例分析PPT課件

.,1,民營企業(yè)績效管理案例SJ公司,小組成員：陳旭、劉琬、劉璐、武悅、梁先婷,2015年3月,.,2,公司背景,SJ公司是一家以經(jīng)營玩具產(chǎn)品為主要業(yè)務(wù)的民營企業(yè)。公司成立于1995年，成立初期員工不足40人，業(yè)務(wù)領(lǐng)域主要是局限在玩具產(chǎn)品銷售這一塊。公司在成立初期沒有實施什么系統(tǒng)的績效管理，也不存在相應(yīng)的考核體系。每到年底，公司讓每個員工交一份自己一年所做的工作總結(jié)，但分紅的結(jié)果基本是總經(jīng)理SJ一人說了算。獎金發(fā)放的根據(jù)主要是按每個人的職務(wù)和資歷，而且差距不是很大?；诋?dāng)時的企業(yè)規(guī)模比較小、人員也比較少，SJ對每個人情況都有大體上的了解，評價也還算公正，另外大家干的事差不多，矛盾并不突出。,.,3,2000年以后，公司得到了迅速的發(fā)展，業(yè)務(wù)領(lǐng)域從以前單獨的銷售擴(kuò)充為玩具的開發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)加工、市場營銷及售后服務(wù)四大環(huán)節(jié)，形成了玩具產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)鏈化經(jīng)營。人員也從最初的幾十人發(fā)展到幾百人。不過隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和業(yè)務(wù)復(fù)雜性的增加，公司管理也遇到一些問題。對于獎金發(fā)放的問題越來越頭疼！鑒于此，公司于2006成立了專門的人力資源部，構(gòu)建了一套專門的績效考核體系。不過，這套績效考核體系似乎還不如以前沒有的好，不僅招致了越來越多的人對公司的抱怨，有些人干脆選擇了離職，面對前線日益旺盛的需求市場，再看看公司后方的員工倒戈，頓時讓總經(jīng)理沒了頭腦。,.,4,故事開始了,2011年5月16日，總經(jīng)理SJ再也忍受不住了，決定召開公司高層臨時會議，公司生產(chǎn)部、設(shè)計部、市場部、財務(wù)部和人力資源部等相關(guān)負(fù)責(zé)人出席并集中商討公司的績效改革問題,.,5,公司制訂的目標(biāo)太高了，無法完成；員工的目標(biāo)太低了，干勁不足啊。,生產(chǎn)部主任張碩首先發(fā)言：,.,6,設(shè)計部主任吳冬冬發(fā)言：,不是說紅包多就沒事了，還得看如何發(fā)；李偉來公司最晚，工資最低，但去年自己一人就開發(fā)4個新產(chǎn)品，但獎金在破例情況才和其他人的一樣！再不加工資人家就走了,.,7,接下來發(fā)言的是銷售部的陳闖主任：,員工的績效管理水平未與企業(yè)的發(fā)展同步提高,人力資源部門就是添亂.績效考核中末位淘汰嚴(yán)格卡死.卻沒有相應(yīng)的績效反饋,.,8,財務(wù)部主任楊勝秋滿腔怒火發(fā)言：,我們的工作中規(guī)中矩，無法與績效考評中“創(chuàng)新能力”這一指標(biāo)及其評定標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)，360度考評讓部門外的其他人員打分能保證公平嗎？,.,9,一直默不出聲的人力資源部主任丁曉梅終于聽不下去了：,我們有義務(wù)開發(fā)公司的績效考核系統(tǒng)，可你們直線部門也有針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋的義務(wù)啊，等到出現(xiàn)了問題，大家默不作聲，把責(zé)任都推給我們?nèi)肆Y源部，這又合適嗎？,.,10,案例中的問題分析,.,11,案例中的問題分析,本應(yīng)該分工和共贏成了對立互相埋怨的局面,.,12,為什么中國民營企業(yè)績效考評總是難以發(fā)展呢？,.,13,？,SJ公司總經(jīng)理面對日益嚴(yán)重的企業(yè)運(yùn)營情況，向某管理咨詢公司HK求助。公司建議向同是民營企業(yè)的華為公司學(xué)習(xí)，尋求解決之道。那么華為是怎樣推行公司的績效管理的呢？華為的績效管理是否能給帶來奇跡呢？,.,14,1、WHY華為績效管理的目的是什么,華為績效管理的目的就是將公司的目標(biāo)使命化，華為有多成功取決于每一位員工在多大程度上實現(xiàn)自己的工作目標(biāo)。,華為的3W績效管理,.,15,和而不同的硬性考核分步法,同：和競爭企業(yè)中興通訊一樣，華為在績效考核中也實施強(qiáng)制分布原則，這也是眼下許多企業(yè)用來優(yōu)化內(nèi)部人力資源架構(gòu)的通用做法?？冃Э己税凑諉T工比例來固定分配，分為ABCD四個檔次，A檔次一般占員工總數(shù)的5%左右，B檔次占45%，C檔次占45%，還有5%的員工將被視作最后一檔：待查。三級主管以下季度考、中高層管理人員半年述職一次，在考核的同時，設(shè)定下季度的目標(biāo)。,.,16,和而不同的硬性考核分步法,異：公司不是把績效考核僅僅當(dāng)作一種增壓獎懲的依據(jù)，績效考核的根本目的不是為了裁員，而是為了通過考核把大家放在適合的崗位上，保證每個人的能力都是能夠?qū)崿F(xiàn)績效目標(biāo)的，然后通過個人績效目標(biāo)的實現(xiàn)來完成公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。它通過以責(zé)任、員工能力、貢獻(xiàn)為核心的績效標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)的評價手段和價值分配機(jī)制將公司的目標(biāo)與員工的個人需求和利益捆綁在一起，從而將公司的目標(biāo)內(nèi)化為員工個人的使命和責(zé)任。,華為的考核規(guī)定“對不勝任工作的員工，應(yīng)該安排培訓(xùn)以促使其業(yè)績改進(jìn)，或者調(diào)整崗位。如果培訓(xùn)或換崗后仍不能勝任的，才進(jìn)行淘汰考慮?！?.,17,2、WHAT華為績效管理考什么,華為績效考核機(jī)制,基于公司戰(zhàn)略分層分級述職，即PBC(個人績效承諾)承諾和期望績效的完成程度,基于各級職位按任職資格標(biāo)準(zhǔn)，考核員工實際能力是否達(dá)到任職要求,責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向、關(guān)鍵事件個人行為的結(jié)果評價考核,.,18,具體的績效考核,比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，要讓客戶找到感覺，這是我們公司一貫的要求和宗旨。（客戶滿意度）,中、高級干部要分程度不同的關(guān)注中、長期利益；基層員工主要關(guān)注現(xiàn)實任務(wù)的完成，以及自我進(jìn)步。為此，華為實行了權(quán)重不同的，分別關(guān)注長期、中期、短期利益的績效管理架構(gòu)。,思想道德品質(zhì)誠信的考核，突出對團(tuán)隊績效的重視,.,19,個人資質(zhì)團(tuán)隊素質(zhì)組織文化,.,20,1、努力量化業(yè)務(wù)指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)用數(shù)字說明工作的完成情況。比如，“招聘成功率”及“新聘員工的離職率”代替了原來的“是否招到人”的考核條目。2、綜合平衡記分卡的應(yīng)用。華為從戰(zhàn)略指標(biāo)體系到每一個人的PBC（個人事業(yè)承諾）指標(biāo)，都經(jīng)過評分記分卡來達(dá)到長短、財務(wù)非財務(wù)等各個方面的平衡。3、全球技術(shù)服務(wù)部為了保證績效管理有效實施，開發(fā)了績效管理的電子化流程。所有員工每季度在考評電子流中進(jìn)行個人績效承諾，主管則通過考評電子流進(jìn)行量化考核和業(yè)務(wù)改進(jìn)溝通。另外機(jī)關(guān)職能部門各級主管和辦事處主管一樣，都需要簽訂績效承諾書，績效目標(biāo)每季度上網(wǎng)公布。,3、HOW華為績效管理怎樣考,.,21,4、考評結(jié)果的反饋應(yīng)用?？荚u結(jié)果一方面作為升遷和薪酬依據(jù)，另一方面作為績效改進(jìn)的內(nèi)容之一。5、績效管理與人力資源開發(fā)管理中的其他模塊相互呼應(yīng)，形成了相互作用的整體。華為的績效做得好，不僅在于績效管理內(nèi)部從績效計劃、績效實施與管理、績效評估到績效反饋形成了系統(tǒng)的良性循環(huán)，還在于與人力資源開發(fā)管理中的其他模塊相互呼應(yīng)，形成了相互作用的整體。,.,22,6、HR與職能部門密切配合，實現(xiàn)了為實現(xiàn)公司總體利益的共贏。,.,23,民營企業(yè)績效管理的特點和啟示,1、相對于國企來說，民營企業(yè)的績效管理更具商業(yè)的純粹性，少了一些行政約束和政策性指標(biāo)要求，基本上是以企業(yè)經(jīng)營