汽車工業(yè)正處于徹底變革的時(shí)期-形成精益生產(chǎn)

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你我共享汽車工業(yè)正處于徹底變革的時(shí)期形成精益生產(chǎn)摘要：德國和歐洲汽車工業(yè)處于徹底變革的時(shí)期，其推動(dòng)力來自日本豐田的精益生產(chǎn)原則。描述了精益生產(chǎn)的意義和要點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)了其核心是由富有活力的員工組成的團(tuán)隊(duì)，提出了對(duì)歐洲汽車工業(yè)行動(dòng)要求需采取的步驟和措施。關(guān)鍵詞：汽車工業(yè)、精益生產(chǎn)、精益企業(yè)、團(tuán)隊(duì)當(dāng)前，汽車工業(yè)正處在一個(gè)徹底變革的時(shí)期。其推動(dòng)力來自日本汽車制造廠商在整個(gè)世界市場上連續(xù)取得的成績，它們決然把所創(chuàng)建的企業(yè)移往美國和歐洲。在此期間，世界聞名的關(guān)于全球范圍汽車制造商經(jīng)營方式的MIT研究報(bào)告，首先揭示了日本的奧秘所在，并歸因于采用了豐田公司構(gòu)想的被稱為精益生產(chǎn)的新的工業(yè)化原則。它的生產(chǎn)效率高出大量生產(chǎn)以數(shù)量級(jí)計(jì)，而且在許多方面是與現(xiàn)行的作法截然不同的。因此，為了實(shí)現(xiàn)這種變化，要下大決心，這大多是處在前所未有危機(jī)的情況下才會(huì)作出的。這正如它迫使美國汽車制造商，在其國山市場上接受來自遠(yuǎn)東的競爭。今天，美國人在實(shí)行必要的轉(zhuǎn)變方面已暫時(shí)領(lǐng)先?，F(xiàn)在，歐洲制造廠商也感到迫切需要采取行動(dòng)以投入競爭。這場競爭從1997年開始，在歐洲取消所有進(jìn)口限制后將要爆發(fā)。本文就是針對(duì)這種情況提出究竟應(yīng)采取哪些措施。1轉(zhuǎn)變的推動(dòng)力不論德國或是歐洲的汽車工業(yè)現(xiàn)正處于一個(gè)徹底變革的時(shí)期?，F(xiàn)有的系統(tǒng)要?jiǎng)偃慰梢灶A(yù)見的任務(wù)和挑戰(zhàn)，僅約510的外伸改善余地是不夠的。更需要的是，在各個(gè)不同的方面，使生產(chǎn)效率的提高有個(gè)量的飛躍。對(duì)這種轉(zhuǎn)變起決定作用的推動(dòng)力，主要有如下三個(gè)方面：（1）用戶已變得更有主見和挑剔，對(duì)品牌的信任也不如以往。用戶對(duì)汽車有著極不相同的要求，他們?cè)谧鞒鲑徺I決定之前，往往要考察世界各國的產(chǎn)品及其服務(wù)質(zhì)量。（2）目前，生產(chǎn)廠商之間的競爭十分激烈，至遲從1997年開始，歐洲將成為世界各國生產(chǎn)廠商進(jìn)行競爭的主要地區(qū)，因?yàn)椋侥菚r(shí)所有的進(jìn)口限制將全部取消，歐洲會(huì)成為世界最大的市場。日本生產(chǎn)廠商，其中主要是那些在精益生產(chǎn)實(shí)踐中取得領(lǐng)先的廠商，將使其生產(chǎn)效率的優(yōu)勢充分發(fā)揮作用。這種情況在美國已經(jīng)出現(xiàn)，在那里，日本在市場上所占的份額從1960年的0開始，至今已達(dá)30。照此發(fā)展下去，不僅是這個(gè)第三生產(chǎn)大國將裝上更強(qiáng)有力的彈簧，而且歐洲進(jìn)口商必須忍受損失3050的進(jìn)口額度。因此，歐洲也還只有67年的美好時(shí)光?？蓮浹a(bǔ)巨大的效益虧損。（3）從另一個(gè)方面考慮，汽車工業(yè)作為一個(gè)整體的繼續(xù)存在，始終是個(gè)問題。平時(shí)駕車上班的途中堵塞、在過境通道處長時(shí)間的排隊(duì)等待、以及在高速公路上的慢速行駛，都使交通系統(tǒng)遭受非議和名聲不佳，汽車駕駛者都在考慮是否可采用其它運(yùn)輸工具替代。公眾意識(shí)日益加強(qiáng)地轉(zhuǎn)向汽車對(duì)環(huán)境的影響。成年人希望對(duì)自然界和他們的孩子加以保護(hù)。他們會(huì)支持或至少同意接受盡量減少廢氣和嗓聲的義務(wù)，同時(shí)建立交通安靜小區(qū)，其結(jié)果必然導(dǎo)致駕駛汽車的開支增加和其活動(dòng)范圍受到限制。工業(yè)界必須會(huì)同政府部門、工會(huì)和地方當(dāng)局一起研究適應(yīng)環(huán)保要求的公路交通方案，這包含了交通聯(lián)網(wǎng)的問題，當(dāng)然也應(yīng)使公路交通本身更為有效和安全。為此就要求添置基礎(chǔ)設(shè)施，這如同擴(kuò)大鐵路和遠(yuǎn)程通信一樣，必然涉及到需要大量的經(jīng)費(fèi)。但是，環(huán)境問題并不是有了汽車駕駛才引起的，而是在工業(yè)化過程中早已出現(xiàn)，卻一直未引起注意，或是污染物質(zhì)被再循環(huán)利用。這涉及原材料生產(chǎn)和精煉、能源的消耗、工廠的廢氣、廢水以及廢屑等。德國如同我們?cè)S多的歐洲鄰國一樣，不言而喻是一個(gè)工業(yè)國家。我們必須注意到，在技術(shù)公害正在蔓延開來的同時(shí)，還是有很多年輕人有志于投身工業(yè)。最后。所有制造商特別重要和普遍關(guān)心的要求是，進(jìn)一步發(fā)展配套供應(yīng)工業(yè)，它是革新的源泉，又是開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、維修和售后服務(wù)等環(huán)節(jié)中的合作伙伴。這種生產(chǎn)機(jī)制轉(zhuǎn)換之一即是委托加工的趨向，也即把生產(chǎn)任務(wù)轉(zhuǎn)移給外廠協(xié)作，盡力使企業(yè)本身只是從事最核心部分的工作。這些配套廠通過自身相應(yīng)的進(jìn)取精神，將能保證得到一個(gè)穩(wěn)定增長的市場。對(duì)此，將來也可把在歐洲沒有工廠的日本制造商看作潛在的用戶，這方面的開拓從兩方面來看是值得的：一方面它帶來新的銷售機(jī)遇：另一方面，可從日本這所嚴(yán)厲的學(xué)校中學(xué)到他們的職業(yè)道德，這也使將來發(fā)展傳統(tǒng)客戶的業(yè)務(wù)時(shí)，保證有贏利。如果綜合歸納一下各個(gè)行業(yè)的共同要求，則可提出以下的一些目標(biāo)。在社會(huì)對(duì)汽車工業(yè)及其產(chǎn)品可接受的條件下，繼續(xù)保持汽車工業(yè)；提高工業(yè)過程的效率；使工作崗位更有吸引力；發(fā)掘配套廠的潛力。2精益生產(chǎn)的意義汽車工業(yè)對(duì)整個(gè)工業(yè)發(fā)展有著決定性的影響。由于汽車工業(yè)的規(guī)模、汽車產(chǎn)品的復(fù)雜性、汽車工業(yè)與各個(gè)經(jīng)濟(jì)部門多層次的聯(lián)系、以及它與許多企業(yè)超公司范圍的合作方式，使汽車工業(yè)成了發(fā)展其他行業(yè)的先驅(qū)，并使許多部門有可能存在，對(duì)此，三個(gè)工業(yè)發(fā)達(dá)地區(qū)都對(duì)這種發(fā)展作出了不同程度的頁獻(xiàn)（圖1）。這種貢獻(xiàn)方式反映了各地區(qū)自身的主要要求，也反映了他們的傳統(tǒng)與文化背景。每一個(gè)國家根據(jù)自身的經(jīng)驗(yàn)，提供了問題的答案：一個(gè)社會(huì)是怎樣生產(chǎn)商品的？這里首先是歐洲國家的回答。作為汽車產(chǎn)品的發(fā)源地，它在開始階段主要是著眼于開發(fā)性能良好的產(chǎn)品及其手工生產(chǎn)的方式。接著是美國的問答，它瞄準(zhǔn)了大量生產(chǎn)、可靠性及低成本。Henry Ford中斷了傳統(tǒng)的手工生產(chǎn)方式而提供了先進(jìn)的工作方法，構(gòu)思和實(shí)現(xiàn)了勞動(dòng)分工。保證制造的零、部件可以互換。便于裝配。然而。功績應(yīng)當(dāng)歸功于Alfred P.Sloan，他是通用汽車公司的創(chuàng)始人和多年的總裁。根據(jù)他的生產(chǎn)原則，才形成了真正意義上的工業(yè)，其間他引人了整套的市場營銷、資金籌措和通過每年變換車型來促銷等手段，并創(chuàng)建了舊車市場。然而，他最重要的功績，也許是在責(zé)任制和集中控制的基礎(chǔ)上，建立了一個(gè)工業(yè)管理系統(tǒng)，由此。通用汽車公司作為唯一的汽車企業(yè)，未受損害地度過了世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)，并立即成為領(lǐng)導(dǎo)市場的先驅(qū)者。它的管理系統(tǒng)已成了各個(gè)行業(yè)的樣板。對(duì)于這種大量生產(chǎn)的系統(tǒng)，歐洲生產(chǎn)廠商開始時(shí)表現(xiàn)猶豫，并只是部分地接受。而美國汽車工業(yè)卻藉此在50年代末期達(dá)到其歷史最高水平。這種系統(tǒng)是以美國的現(xiàn)實(shí)為依據(jù)的，如國土遼闊，原材料和能源儲(chǔ)藏豐富，以及有可供任意使用的勞動(dòng)力。它從開始直至達(dá)到最成熟的階段，歷時(shí)約60年。這就是工業(yè)第一次革命。今天，在本世紀(jì)末，已顯露出一個(gè)更廣泛的變革跡象，并將對(duì)各個(gè)行業(yè)產(chǎn)生深刻的影響。我們有理由將它稱為工業(yè)第二次“革命”。這次，新的發(fā)展來自日本，它是第三個(gè)，也是最年輕的汽車生產(chǎn)地區(qū)。這可追溯到50年代，它反映了日本的現(xiàn)實(shí)，這在很多方面都與美國形成了顯明的對(duì)照：國土狹小，原材料、能源、資金及熟練工人都嚴(yán)重短缺。這種似乎由困境所產(chǎn)生的系統(tǒng)，卻體現(xiàn)了日本式的職業(yè)道德：“少投入多產(chǎn)出”，“錢少也能過”，“始終追求完美和協(xié)調(diào)”?！熬嫔a(chǎn)”無缺損的生產(chǎn)，或“精益企業(yè)”靈捷、高效的企業(yè)，是對(duì)我們時(shí)代要求的大有希望的回答。未來工業(yè)的設(shè)想是，充分利用由于社會(huì)限制所形成的活動(dòng)空間，為產(chǎn)品創(chuàng)造價(jià)值。這種影響涉及整個(gè)工業(yè)的生產(chǎn)效率。由于現(xiàn)在有可能做到，根據(jù)各個(gè)顧客的要求生產(chǎn)相適應(yīng)的產(chǎn)品，這將對(duì)購貨行為乃至國民經(jīng)濟(jì)發(fā)生影響。對(duì)環(huán)境的損害將降低到無法避免的最低限度。由于信奉這樣的格言：一開始就要把應(yīng)做的事情做好，必將使資金投入最少。對(duì)材料、能源、有害物質(zhì)、投資和時(shí)間同樣地是這樣，因?yàn)闀r(shí)間也是一種非常重要的資源。精益企業(yè)對(duì)職業(yè)的影響也是不相同的。一方面，由于大幅度提高效益后，大量的勞動(dòng)力將不可避免地會(huì)遭到解雇。對(duì)于他們來說，要在工業(yè)之外開辟新的活動(dòng)范圍。這是政府和工會(huì)一項(xiàng)十分緊迫的任務(wù)，要防止出現(xiàn)困難情況。另一方面，對(duì)于那些能留在工業(yè)部門的企業(yè)員工，職業(yè)視野大大地?cái)U(kuò)大了。并產(chǎn)生新的有吸引力的職業(yè)形象，這就使得在工業(yè)界工作重又引起了人們的興趣。精益企業(yè)的概念來自豐田公司的豐田英二和小野耐一的設(shè)想。就像他們的偉大榜樣Ford和Sloan一樣，豐田和小野憑著堅(jiān)韌不拔的毅力動(dòng)手建廠，終于實(shí)現(xiàn)了建立起一個(gè)不再有累贅、浪費(fèi)和差錯(cuò)的工業(yè)體系的設(shè)想。這種改革延續(xù)了近20年。免不了會(huì)有挫折。這個(gè)新系統(tǒng)個(gè)別的方面在西方世界只是少量地和零星地能見到，如看板法、全面質(zhì)量管理以及機(jī)器人學(xué)等。感謝MIT研究小組的努力，使我們很快地了解對(duì)精益企業(yè)系統(tǒng)的報(bào)導(dǎo)和評(píng)價(jià)。MIT的研究成果以及關(guān)于兩個(gè)工業(yè)系統(tǒng)傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)和未來的精益生產(chǎn)之間的比較分析，已經(jīng)有德文版書籍，其書名為“Diezweite Revolutioninder Automobilindustrie（汽車工業(yè)的第二次革命）”，法蘭克福市（菜茵河上）Campus出版社出版（作者：JimHomac，Daniel Jones和Danie Roos）。1991年6月底又出版了一本英文原版書籍：“TheMachine that changed the World（改變了世界的機(jī)器）”。這本書現(xiàn)在德國汽車工業(yè)制造商和配件供應(yīng)商中已被宣布為員工培訓(xùn)的必讀教材，如同以前美國汽車企業(yè)所做的那樣。將產(chǎn)品開發(fā)方面的深化作為精益企業(yè)最重要的要素，這已經(jīng)由Kim Clark和富士本高廣領(lǐng)導(dǎo)下的哈佛研究室著手研究，其綜合報(bào)告的原來題目是“Product Development Performance（產(chǎn)品開發(fā)實(shí)施）”，而德文版題目是“Produkten twick lungmit System”，也由法蘭克福市Campus出版社出版。 有關(guān)精益企業(yè)體制優(yōu)越性的證據(jù)確實(shí)并不缺乏。借助于精益企業(yè)體制，日本汽車生產(chǎn)商已贏得了美國市場30的份額。直接威脅著美國國內(nèi)三家大量生產(chǎn)的大公司和歐洲進(jìn)口商，最近幾年里，它們的銷售額已明顯地下降了。但是，美國的制造商在這種危急關(guān)頭下，也獲得了前所未有的推動(dòng)力以實(shí)現(xiàn)迅速見效的改革。美國的員工通過合資企業(yè)，獲得學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)的機(jī)會(huì)，例如通用和豐田合資的Nummi汽車廠，加拿大通用和鈴木的Cami汽車廠或福特/馬自達(dá)以及克萊斯勒/三菱等。通過上述合資企業(yè)或是日本生產(chǎn)廠商在美國開設(shè)的工廠（移植），都提供了證據(jù)，表明精益企業(yè)體制已傳到西方工業(yè)國家中。美國職工處于國內(nèi)環(huán)境下，也能在日本人領(lǐng)導(dǎo)的工廠中取得績效，它能與在日本取得的績效相媲美。只有通過這種在實(shí)踐中學(xué)習(xí)的方式，才能揭開日本成就的神話。就這方面來說。今天的美國汽車生產(chǎn)商在企業(yè)轉(zhuǎn)換機(jī)制的過程中，比之于歐洲同行己有了明顯的優(yōu)勢，而后者至今由于限制進(jìn)口的錯(cuò)誤決策，把處理危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)一開始就人為地拒之于自己家門之外。圖2表明大量生產(chǎn)廠在一系列重要的可比參數(shù)的平均效益差異，如開發(fā)的工作量和時(shí)間、裝配的工作量和質(zhì)量以及庫存等。歐洲的效益虧損，不作掩飾并得到公開承認(rèn)，是相當(dāng)大的。由此形成了需確實(shí)采取行動(dòng)的迫切性。3精益企業(yè)的要點(diǎn)新的工業(yè)體制是依靠什么來取得效益的優(yōu)勢呢？它較少是某個(gè)職能部門的作用，而更多是各方面配合的智能化合作的結(jié)果。這是它與舊體制之間的差異所在。整個(gè)擴(kuò)展了的企業(yè)，即包括外部的配套供應(yīng)廠和貿(mào)易公司在內(nèi)，應(yīng)理解為一個(gè)系統(tǒng)。它們瞄準(zhǔn)目標(biāo)并按照調(diào)節(jié)回路的原理進(jìn)行控制。系統(tǒng)中到處都存在著調(diào)節(jié)回路，其最重要的一個(gè)，是由用戶直接到開發(fā)和生產(chǎn)的回路。在西方工業(yè)國家中，一段時(shí)間以來也在宣傳的工業(yè)過程的概念，在這里也就是提供效益的運(yùn)載工具。在我們這里過去常用的過程的涵義是，細(xì)化的工作程序守則和工作步驟的調(diào)節(jié)活動(dòng)，與此相反，在精益企業(yè)中則是樸素地指創(chuàng)造價(jià)值鏈，所有生產(chǎn)活動(dòng)都是根據(jù)它對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)造價(jià)值的貢獻(xiàn)來衡量的，那些一無貢獻(xiàn)的活動(dòng)將被全部清除。精益生產(chǎn)的核心是由那些富有活力的員工組成的團(tuán)隊(duì)。這些員工都需經(jīng)過基本訓(xùn)練或培養(yǎng)，有個(gè)人責(zé)任心和自主決策的職權(quán)。這樣的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)為本部門創(chuàng)造價(jià)值。為了盡可能最好地完成自己的任務(wù)，它會(huì)確定采取哪些技術(shù)和組織管理。同樣地，它作出決定，實(shí)施可能和連續(xù)的改進(jìn)。單是技術(shù)起不了作用。組織管理是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種手段，而不是目的。管理意味著發(fā)揮積極性和建立激勵(lì)機(jī)制，而不是控制和命令。就此而言，組織管理完全是水平的而不是遞階式的。其運(yùn)行是按照數(shù)據(jù)處理中熟知的客戶服務(wù)器的原則。采用這種運(yùn)行方式的結(jié)果是，在精益企業(yè)中。只有很少的間接的或占公共成本的員工。這一點(diǎn)與我們手工方式的傳統(tǒng)是相仿的。任務(wù)全部是由團(tuán)隊(duì)到團(tuán)隊(duì)完成的。例如，機(jī)床的調(diào)整、刀具的更換、原材料的采購以及機(jī)床和工作場地的清理等等，都是團(tuán)隊(duì)的固定任務(wù)。利用U字形排列機(jī)床，可實(shí)現(xiàn)一個(gè)操作工人同時(shí)看管多臺(tái)機(jī)床。精益企業(yè)的另一個(gè)非常重要的組成部分，是建立一個(gè)能從根本上發(fā)現(xiàn)和排除缺陷的系統(tǒng)。在豐田公司被稱為5個(gè)為什么的原則，意味著一旦發(fā)現(xiàn)出錯(cuò)或缺陷，就要究根刨底地尋找原因。在提出5個(gè)問題之后，人們終究可以找到產(chǎn)生弊端的根由，這樣就能徹底地加以克服。應(yīng)用這個(gè)原則就意味著。如果裝配線上的每個(gè)員工一旦發(fā)現(xiàn)了差錯(cuò)。而他本人又無法很快排除的話，則都能立即中斷裝配線。它不是繼續(xù)生產(chǎn)那些有缺陷的車輛或部件后，再將它們從裝配線上搬離出去，進(jìn)行返工或修理，像我們通常所做的那樣，而是把它作為一件偶然的生產(chǎn)事故來對(duì)待，以便在消除出錯(cuò)原因后，能真正順利地生產(chǎn)出無可指責(zé)的產(chǎn)品無需返修。為了使每個(gè)員工能了解工作進(jìn)展的實(shí)際狀況。就必須采用相對(duì)較簡單但內(nèi)容很廣泛的信息系統(tǒng)。精益生產(chǎn)的又一個(gè)要點(diǎn)是實(shí)施無保險(xiǎn)網(wǎng)絡(luò)的工作方案。那些材料緩沖、時(shí)間緩沖、生產(chǎn)能力緩沖及人員緩沖都是那種保險(xiǎn)網(wǎng)絡(luò)的實(shí)例。它們往往掩蓋了以至難于排除薄弱環(huán)節(jié)和瓶頸，這正象由于河水漲潮后，要再發(fā)現(xiàn)河床中的暗礁就變得困難了。這種無保險(xiǎn)網(wǎng)絡(luò)的工作方式迫使員工的注意力高度集中，并仔細(xì)地對(duì)待機(jī)床和設(shè)備。最后，這種企業(yè)又是一個(gè)自學(xué)習(xí)的系統(tǒng)：經(jīng)驗(yàn)被轉(zhuǎn)化成改進(jìn)措施。在精益生產(chǎn)中，員工提出改進(jìn)建議的數(shù)量，約是大量生產(chǎn)企業(yè)的100倍。通過團(tuán)隊(duì)的連續(xù)性，團(tuán)隊(duì)內(nèi)各個(gè)成員及團(tuán)隊(duì)整體得到學(xué)習(xí)成長。精益企業(yè)的要點(diǎn)歸納起來有如下幾點(diǎn)：整個(gè)企業(yè)作為一個(gè)系統(tǒng)；動(dòng)態(tài)的團(tuán)隊(duì)作為精益企業(yè)的核心；系統(tǒng)可以迅速地發(fā)現(xiàn)和排除缺陷；內(nèi)容廣泛的信息系統(tǒng)；工作不用保險(xiǎn)網(wǎng)絡(luò)；不斷努力以求改進(jìn)。不要錯(cuò)誤地以為精益生產(chǎn)只是強(qiáng)調(diào)人的作用而忽視技術(shù)。與此相反，應(yīng)該記住：人相對(duì)技術(shù)而言，始終占有主導(dǎo)地位。在實(shí)際的影響中，精益企業(yè)體制在許多方面正好與大量生產(chǎn)的體制完全相反。一個(gè)新的工業(yè)企業(yè)文化已占主要地位，許多今天流行的工作方過在明天將不再有其位置。因此，對(duì)于這種轉(zhuǎn)變，不僅會(huì)遇到來自中層管理部門的阻力，因?yàn)樗麄儗⑹ド鏅?quán)利，而且也會(huì)遇到來自工會(huì)和企業(yè)管理委員會(huì)的阻力，因?yàn)樗麄兊臋?quán)力基礎(chǔ)將消失。4歐洲汽車工業(yè)的行動(dòng)要求歐洲限制進(jìn)口的方針，從兩方面來說都表明是目光短淺和錯(cuò)誤的。首先，它偽裝成一個(gè)始終完美的世界，因而長期來嚴(yán)重地延誤了實(shí)施前所未有的轉(zhuǎn)向精益企業(yè)的必要過程。其次，它們幫助了日本競爭的成功，即讓日本用從歐洲得到的投入，為其在歐洲創(chuàng)業(yè)提供大量資金，而歐洲恰由于昂貴的轎車型式和較高的銷售價(jià)格，過去和現(xiàn)在都被迫人為地削弱了人們購買的意向。現(xiàn)在是該行動(dòng)了！究竟應(yīng)采取哪些步驟與措施呢？這里，將最重要之點(diǎn)簡要地列出：41企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，必須提倡精益企業(yè)有效聯(lián)合的精神，并通過生動(dòng)的榜樣作證明；應(yīng)該撤除金字塔及命令式的組織結(jié)構(gòu)；對(duì)新一代成年職工必須制訂其深造的方向，為此要提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)。42生產(chǎn)必須引用精益生產(chǎn)的哲理，零庫存、無返修與零廢品應(yīng)提高到生產(chǎn)原則來對(duì)待。對(duì)特殊情說必須說明理由，并盡快地排除，對(duì)于短期的重復(fù)的批量，則要求快速調(diào)整：僅根據(jù)用戶訂單生產(chǎn)，兩周內(nèi)供貨。直按通過銷售部門列人計(jì)劃。初步目標(biāo)：每輛轎車裝配工作量16人小時(shí)，每100輛車少于50個(gè)缺陷，具體數(shù)字必須根據(jù)基準(zhǔn)點(diǎn)比較后得出；生產(chǎn)組織管理必須通過負(fù)責(zé)解決問題的團(tuán)隊(duì)來支持以下的設(shè)想，即跟蹤缺陷要直追根源（5個(gè)為什么），直按在車間層委派責(zé)任部門將中間管理和間按部門減少到最低限度。引人探索連續(xù)改進(jìn)過程的方法，在加強(qiáng)管理的前提下逐步提高自動(dòng)化程度。員工必須從相互間的感情交流得到激勵(lì)而發(fā)揮自己的能力，工資系統(tǒng)必須根據(jù)團(tuán)隊(duì)的成績而不是個(gè)人的績效。43產(chǎn)品開發(fā)初步目標(biāo)：開發(fā)每一輛新型汽車平均工作量170萬人小時(shí)（具體數(shù)字根據(jù)產(chǎn)品說明書得出）；設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)強(qiáng)調(diào)制造友好;在生產(chǎn)時(shí)應(yīng)盡可能減少那些調(diào)整和適配的措施；新產(chǎn)品在批量投產(chǎn)三個(gè)月后必須達(dá)到原來的生產(chǎn)效益水平：在即將批量投產(chǎn)前不再作技術(shù)上的改動(dòng);強(qiáng)有力地委以責(zé)任地將配套廠納入產(chǎn)品開發(fā)工作中；將整套部件轉(zhuǎn)包給配套廠；外協(xié)配套件目標(biāo)要大于50；組織一個(gè)精干的、綜合的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，并處于強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)和人事管理之下。該負(fù)責(zé)人相當(dāng)于有完全決策權(quán)限的產(chǎn)品傳教士；充分利用并行工程的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；對(duì)其他可供選擇的解決方法盡可能早地作出最后決定，不能由于害怕爭論而把棘手的問題拖延下來，不因貪方便而按受不可能的妥協(xié)，這最終只會(huì)引起混亂。根據(jù)目標(biāo)價(jià)位由上而下定出初步的成本目標(biāo)：將價(jià)值工程作為輔助手段：重視團(tuán)隊(duì)的工作連續(xù)性，由此在產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，集體學(xué)習(xí)以至經(jīng)驗(yàn)曲線也會(huì)產(chǎn)生效果。44配套供應(yīng)商配套供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)與生產(chǎn)廠商一樣，有類似的生產(chǎn)和產(chǎn)品開發(fā)的組織管理結(jié)構(gòu)。生產(chǎn)廠要委以配套商產(chǎn)品開發(fā)的責(zé)任。因此，配套供應(yīng)商必須竭力爭取具備系統(tǒng)處埋的能力，這也叫做具有系統(tǒng)開發(fā)和項(xiàng)目管理的能力。在第一層的配套