戰(zhàn)略規(guī)劃全過程

戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略導(dǎo)向整合管理是以戰(zhàn)略為旗幟的，戰(zhàn)略是靈魂，是統(tǒng)帥。本篇對戰(zhàn)略規(guī)劃作一個較系統(tǒng)的闡述。具體內(nèi)容安排如下：戰(zhàn)略管理概述：戰(zhàn)略理論發(fā)展概述、戰(zhàn)略及其體系、戰(zhàn)略管理的概念和基本程序。外部戰(zhàn)略環(huán)境分析：外部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容和分析技術(shù)、一般戰(zhàn)略環(huán)境分析、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析、外部戰(zhàn)略環(huán)境評價技術(shù)。內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境分析：企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容和分析方法、資源和能力分析、管理分析、利益相關(guān)者分析、內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境評價。公司戰(zhàn)略：公司愿景和目標(biāo)、產(chǎn)業(yè)范圍組合、產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向組合、產(chǎn)業(yè)時間組合。業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)單元整體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元基本競爭戰(zhàn)略、不同產(chǎn)業(yè)階段的競爭戰(zhàn)略、不同地位的競爭戰(zhàn)略、核心競爭力營造。職能戰(zhàn)略：職能戰(zhàn)略概述、企業(yè)文化戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略。戰(zhàn)略投資項目：戰(zhàn)略投資項目的概念和發(fā)展周期、戰(zhàn)略投資機會研究、戰(zhàn)略投資項目建議書、戰(zhàn)略投資項目可行性研究、戰(zhàn)略投資項目決策。戰(zhàn)略實施方案：戰(zhàn)略實施的基本思路、戰(zhàn)略導(dǎo)向管理整合、戰(zhàn)略導(dǎo)向人力資源整合、戰(zhàn)略導(dǎo)向投資項目、戰(zhàn)略預(yù)算。第三章戰(zhàn)略管理概述7第一節(jié)戰(zhàn)略理論發(fā)展概述7一、結(jié)構(gòu)學(xué)派8二、能力學(xué)派9三、資源學(xué)派11第二節(jié)戰(zhàn)略的概念與體系12一、戰(zhàn)略12二、戰(zhàn)略體系14第三節(jié)戰(zhàn)略管理的概念和基本程序17一、戰(zhàn)略管理的概念18二、戰(zhàn)略管理的特點18三、戰(zhàn)略管理的原則19四、戰(zhàn)略管理基本程序21第四章外部戰(zhàn)略環(huán)境分析24第一節(jié)外部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容和分析技術(shù)24一、外部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容24二、外部戰(zhàn)略環(huán)境的分析技術(shù)26第二節(jié)一般戰(zhàn)略環(huán)境分析28一、一般戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容28二、宏觀經(jīng)濟環(huán)境分析28第三節(jié)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析30一、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟特性分析30舉例：麻黃制劑產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟特性分析33二、產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素分析36舉例：麻黃制劑產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素39三、產(chǎn)業(yè)生命周期分析40四、產(chǎn)業(yè)變革驅(qū)動因素分析41舉例：麻黃制劑產(chǎn)業(yè)變革驅(qū)動因素44第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析45一、特定市場競爭結(jié)構(gòu)45二、產(chǎn)業(yè)內(nèi)特定戰(zhàn)略集團分析50三、市場占有率分析52第五節(jié)外部戰(zhàn)略環(huán)境評價54一、戰(zhàn)略環(huán)境預(yù)測54二、外部機會和威脅的歸納54舉例：麻黃素外部機會和威脅55三、外部戰(zhàn)略環(huán)境評價技術(shù)56第五章內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境分析60第一節(jié)企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容和分析技術(shù)60一、內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容60二、內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境分析技術(shù)62第二節(jié)資源和能力分析64一、企業(yè)資源和能力在戰(zhàn)略中的作用及其特點64二、財務(wù)分析67三、人力資源分析73四、企業(yè)能力分析75第三節(jié)管理分析81一、戰(zhàn)略管理分析81二、營銷管理分析86三、生產(chǎn)管理分析95四、組織管理分析98五、企業(yè)文化分析100第四節(jié)利益相關(guān)者分析103一、利益相關(guān)者的重要性103二、利益相關(guān)者分析方法103第五節(jié)內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境評價106一、內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢歸納106二、內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境要素評價107第六章公司戰(zhàn)略109第一節(jié)公司愿景和目標(biāo)109一、公司愿景109二、公司目標(biāo)112第二節(jié)產(chǎn)業(yè)范圍組合：成長戰(zhàn)略選擇113一、一體化戰(zhàn)略113二、多樣化戰(zhàn)略119第三節(jié)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向組合：各產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢選擇124一、公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展?jié)摿Ψ治龇椒?24二、戰(zhàn)略態(tài)勢的概念及基本類型129三、穩(wěn)定型戰(zhàn)略130四、發(fā)展型戰(zhàn)略135五、緊縮型戰(zhàn)略140六、混合型戰(zhàn)略144第四節(jié)產(chǎn)業(yè)時間組合：公司可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略145第七章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略149第一節(jié)業(yè)務(wù)單元整體戰(zhàn)略149一、SWOT分析150二、業(yè)務(wù)單元整體戰(zhàn)略152第二節(jié)業(yè)務(wù)單元基本競爭戰(zhàn)略154一、業(yè)務(wù)單元基本競爭戰(zhàn)略的類型154二、業(yè)務(wù)單元基本競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險分析157第三節(jié)不同產(chǎn)業(yè)階段的競爭戰(zhàn)略161一、分散產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略161二、新興產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略162三、成長產(chǎn)業(yè)階段的競爭163四、成熟產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略166五、衰退階段的競爭戰(zhàn)略170第四節(jié)不同產(chǎn)業(yè)地位的競爭戰(zhàn)略171一、不同產(chǎn)業(yè)位次的企業(yè)需要不同的競爭戰(zhàn)略171二、市場領(lǐng)導(dǎo)者的競爭戰(zhàn)略173三、市場挑戰(zhàn)者的競爭戰(zhàn)略177四、市場追隨者的競爭戰(zhàn)略180五、小公司的競爭戰(zhàn)略181第五節(jié)核心競爭力營造183一、企業(yè)核心能力的概念和特性183二、培育核心能力的重要性185三、企業(yè)能力構(gòu)成186四、核心能力的產(chǎn)生始于企業(yè)創(chuàng)新190五、核心能力的培育方法與途徑194第八章職能戰(zhàn)略200第一節(jié)職能戰(zhàn)略概述201一、職能戰(zhàn)略的概念和作用201二、職能戰(zhàn)略的內(nèi)容201第二節(jié)企業(yè)文化戰(zhàn)略202一、企業(yè)文化戰(zhàn)略的概念202二、企業(yè)文化戰(zhàn)略目標(biāo)205三、企業(yè)視覺文化及其政策205第二節(jié)企業(yè)文化戰(zhàn)略218六、企業(yè)理念文化及其政策218第三節(jié)營銷戰(zhàn)略231一、營銷戰(zhàn)略的概念和目標(biāo)231二、營銷核心業(yè)務(wù)及其政策232第四節(jié)品牌戰(zhàn)略239一、品牌戰(zhàn)略的概念和作用239二、品牌基礎(chǔ)及其政策241三、品牌營銷及其政策243第五節(jié)產(chǎn)品戰(zhàn)略247一、產(chǎn)品戰(zhàn)略的概念和目標(biāo)247二、產(chǎn)品核心業(yè)務(wù)及其政策247第六節(jié)技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略255一、企業(yè)技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略的概念和目標(biāo)255二、企業(yè)技術(shù)發(fā)展核心業(yè)務(wù)及其政策256第七節(jié)物流戰(zhàn)略260一、物流戰(zhàn)略的概念和目標(biāo)260二、企業(yè)現(xiàn)代物流核心業(yè)務(wù)及其政策267第八節(jié)人力資源戰(zhàn)略272一、人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)272二、人力資源核心業(yè)務(wù)及其政策272第九節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略275一、財務(wù)戰(zhàn)略的概念275二、籌資及其政策275三、投資戰(zhàn)略282四、股利戰(zhàn)略284第十節(jié)成本戰(zhàn)略290一、成本戰(zhàn)略的概念和作用291二、成本管理核心業(yè)務(wù)及其政策293第九章戰(zhàn)略投資項目308第一節(jié)戰(zhàn)略投資項目的概念及其發(fā)展周期309一、戰(zhàn)略投資項目的概念309二、戰(zhàn)略投資項目發(fā)展周期及其特性311第二節(jié)戰(zhàn)略投資機會研究316一、戰(zhàn)略投資機會研究的概念316二、行業(yè)結(jié)構(gòu)、行業(yè)規(guī)劃與戰(zhàn)略投資機會選擇316三、區(qū)域結(jié)構(gòu)、區(qū)域規(guī)劃與戰(zhàn)略投資機會選擇319第三節(jié)戰(zhàn)略投資項目建議書324一、戰(zhàn)略投資項目建議書的概念324二、戰(zhàn)略投資項目建議書的基本內(nèi)容324三、初步可行性研究及其與可行性研究的區(qū)別327第四節(jié)戰(zhàn)略投資項目可行性研究330一、戰(zhàn)略投資項目可行性研究的概念和作用330二、戰(zhàn)略投資項目可行性研究的基本內(nèi)容331三、戰(zhàn)略投資項目可行性研究程序337第五節(jié)戰(zhàn)略投資項目決策339一、戰(zhàn)略投資項目評價的作用和要求340二、戰(zhàn)略投資項目評價內(nèi)容340三、戰(zhàn)略投資項目可行性研究評估報告大綱344四、戰(zhàn)略投資項目評估程序346第十章戰(zhàn)略實施方案350第一節(jié)戰(zhàn)略實施的基本思路351第二節(jié)戰(zhàn)略導(dǎo)向管理整合351一、戰(zhàn)略導(dǎo)向管理整合基本原理351二、案例352第三節(jié)戰(zhàn)略導(dǎo)向人力資源整合359第四節(jié)戰(zhàn)略預(yù)算360第三章戰(zhàn)略管理概述本章的主題是對戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略規(guī)劃作一個輪廓性的描述，樹立戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略規(guī)劃的總體概念，主要內(nèi)容如下：戰(zhàn)略理論發(fā)展概述：對歷史上出現(xiàn)的三種主要戰(zhàn)略理論各作一個簡要介紹，主要包括結(jié)構(gòu)學(xué)派、能力學(xué)派和資源學(xué)派。戰(zhàn)略及其體系：介紹戰(zhàn)略的概念及公司總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的內(nèi)容和相互關(guān)系。戰(zhàn)略管理的概念和基本程序：介紹戰(zhàn)略管理的概念及基本程序，將戰(zhàn)略規(guī)劃置于整體戰(zhàn)略管理體系中來理解。第一節(jié)戰(zhàn)略理論發(fā)展概述1938年，美國學(xué)者巴納德在經(jīng)理的職能一書中提出“戰(zhàn)略”這一構(gòu)思。1965年，著名學(xué)者安索夫提出“產(chǎn)品/市場戰(zhàn)略”模型，使得“戰(zhàn)略”一詞得到廣泛應(yīng)用。1978年，著名學(xué)者蘇恩提出戰(zhàn)略的層次觀點。可見，戰(zhàn)略理論作為一門單獨的學(xué)科，歷史并不長?？傮w上來說，至今為止，主要的戰(zhàn)略理論學(xué)派有三種，它們是結(jié)構(gòu)學(xué)派、能力學(xué)派和資源學(xué)派。下面，我們對這三種學(xué)派各作一個簡要的介紹。一、結(jié)構(gòu)學(xué)派結(jié)構(gòu)學(xué)派認(rèn)為，企業(yè)競爭戰(zhàn)略主要是指企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)參與市場競爭的方向、目標(biāo)、方針及其策略，主要包括以下三個方面的內(nèi)容:A競爭方向：市場及市場的細分；B競爭對象：競爭對手及其產(chǎn)品和服務(wù)；C競爭目標(biāo)及其實現(xiàn)途徑：如何獲取競爭優(yōu)勢。結(jié)構(gòu)學(xué)派的創(chuàng)立者和代表人物,首推哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾波特教授，他的主要著作是競爭戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢，它們奠定了他的主導(dǎo)地位。波特指出,構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的最關(guān)鍵部分就是企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè),產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)強烈地影響著競爭規(guī)則的確立以及可供企業(yè)選擇的競爭戰(zhàn)略。波特反復(fù)強調(diào):產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析是確立競爭戰(zhàn)略的基石,理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)永遠是戰(zhàn)略分析的起點。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)研究并不是一個全新的領(lǐng)域,戰(zhàn)略管理學(xué)家和經(jīng)濟學(xué)家都對此有過不少研究。波特理論的貢獻在于將產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟學(xué)與企業(yè)競爭戰(zhàn)略融為一體。他將一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)歸結(jié)為五種基本競爭力的相互作用,即進入威脅、替代威脅、買方討價還價能力、供方討價還價能力和現(xiàn)有競爭對手的競爭。其中每種作用力決定于諸多的經(jīng)濟技術(shù)因素和特征。例如，“進入威脅”就受到規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差別、轉(zhuǎn)換成本、資本需求、分銷渠道等因素的制約。五種競爭作用力共同決定著一個產(chǎn)業(yè)的競爭強度和最終盈利潛力，而競爭強度和盈利潛力對一個企業(yè)戰(zhàn)略的形成起著關(guān)鍵作用。波特進一步指出，當(dāng)影響產(chǎn)業(yè)競爭力確定之后，企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急就是辯明自己相對于產(chǎn)業(yè)環(huán)境所具備的優(yōu)勢與劣勢。并在此基礎(chǔ)上，采取適當(dāng)?shù)男袆?，在產(chǎn)業(yè)中建立起進退有據(jù)的地位，成功地對付五種競爭作用力，從而為企業(yè)贏得超常的投資收益。以上述分析為基礎(chǔ)，波特提出三種可供選擇的競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。波特指出，一個企業(yè)采用其中一種戰(zhàn)略作為首要目標(biāo)對贏得成功通常是十分必要的。否則，如果一個企業(yè)未能沿著三個方面中至少一個方向制定自己的競爭戰(zhàn)略，即一個企業(yè)被夾在中間，那么這種企業(yè)的利潤注定是低下的。戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施是戰(zhàn)略管理兩個不可分割的主要環(huán)節(jié)。以競爭優(yōu)勢為中心將二者有機地統(tǒng)一起來是波特企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的又一創(chuàng)新。在他看來,競爭優(yōu)勢是任何戰(zhàn)略的核心所在，每一基本戰(zhàn)略都涉及通向競爭的迥然不同的途徑以及為建立競爭優(yōu)勢來框定競爭類型的選擇，因此,實施競爭戰(zhàn)略的過程實質(zhì)上就是企業(yè)尋求、維持、創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的過程。為了系統(tǒng)識別和分析企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源,波特提出了價值鏈概念。他認(rèn)為，每個企業(yè)的價值鏈都是由以獨特方式聯(lián)結(jié)在一起的各種功能構(gòu)成的，主要包括內(nèi)部儲運功能、生產(chǎn)功能、外部儲運功能、市場及銷售功能、服務(wù)這五種基本功能，以及采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)四種輔助功能。一個企業(yè)與其競爭對手的價值鏈差異就代表著競爭優(yōu)勢的潛在來源。企業(yè)正是通過比其競爭對手更廉價或更出色地開展這些重要的戰(zhàn)略活動來贏得競爭優(yōu)勢的。在結(jié)構(gòu)學(xué)派中，除波特外，具有廣泛影響的還有哈佛大學(xué)商學(xué)院的安德魯斯教授，他在企業(yè)戰(zhàn)略概念一書中所提出的戰(zhàn)略理論及其分析框架，一直被視為企業(yè)競爭戰(zhàn)略的理論濫觴。正如國際著名學(xué)術(shù)刊物哈佛商業(yè)評論在回顧企業(yè)戰(zhàn)略理論發(fā)展史時指出:“企業(yè)競爭戰(zhàn)略的理論框架在很大程度上是由安德魯斯所構(gòu)想的。”二、能力學(xué)派從競爭戰(zhàn)略的完整概念出發(fā)，戰(zhàn)略應(yīng)是一個企業(yè)“能夠做的”(企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢)和“可能做的”(外部的機會和威脅)之間的有機組合。波特競爭戰(zhàn)略理論的重心是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)當(dāng)然是企業(yè)競爭環(huán)境的關(guān)鍵組成部分，但是，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征只是企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略的主要依據(jù)之一。波特理論從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)入手，對一個企業(yè)“可能做的”方面進行了透徹的分析和說明,但對企業(yè)“能夠做的”方面卻缺乏足夠的分析。正是由于結(jié)構(gòu)學(xué)派的這種局限性，能力學(xué)派就出現(xiàn)了。能力學(xué)派是一種強調(diào)以企業(yè)特有能力為出發(fā)點來制定和實施企業(yè)競爭戰(zhàn)略的理論思想，該學(xué)派有兩種具有代表性的觀點，一是漢默和普拉哈拉為代表的“核心能力觀”；二是以斯多克、伊萬斯和舒爾曼為代表的“整體能力觀”?！昂诵哪芰τ^”是指蘊含于一個企業(yè)之中且具有明顯優(yōu)勢的個別技術(shù)和生產(chǎn)技能的結(jié)合體，“整體能力觀”主要表現(xiàn)為組織成員的集體技能和知識以及員工相互交往方式的組織程序。兩種能力觀都強調(diào)企業(yè)內(nèi)部行為和過程所體現(xiàn)出的特有能力,但“核心能力觀”注重企業(yè)價值鏈中的個別關(guān)鍵優(yōu)勢,而“整體能力觀”則強調(diào)價值鏈中的整體優(yōu)勢。在對一些大公司成敗案例研究的基礎(chǔ)上，能力學(xué)派指出：20世紀(jì)90年代以來，企業(yè)競爭的基本邏輯發(fā)了變化，在90年代以前，市場處于相對平穩(wěn)的狀態(tài)下,企業(yè)戰(zhàn)略仍可基本維持不變,企業(yè)競爭猶如國際象棋賽爭奪棋盤中的方格一樣,是一場爭奪位置的定位戰(zhàn)爭,通常以其十分明確的市場細分來獲得和防衛(wèi)其市場份額，企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵就是選擇在何處進行競爭,至于選擇何種競爭方式的問題是處于第二位。但是，在90年代以來激烈動蕩的市場環(huán)境中，競爭能否成功,取決于對市場趨勢的預(yù)測和對變化中的顧客需求的快速反應(yīng)。在這種競爭態(tài)勢下,企業(yè)戰(zhàn)略的核心不在于公司產(chǎn)品和市場定位,而在于其行為反應(yīng)能力，戰(zhàn)略重點在于識別和開發(fā)難以模仿的組織能力,這種組織能力是將一個企業(yè)與其競爭對手區(qū)分開來的標(biāo)志。能力學(xué)派的理論創(chuàng)新表現(xiàn)在如何識別和培育企業(yè)核心能力的理解上。在能力學(xué)派看來,如何識別核心能力已成為一個企業(yè)能否獲取競爭優(yōu)勢的首要前提。能力學(xué)派認(rèn)為,培育核心能力,并不意味著要比競爭對手在研究開發(fā)方面投入更多的資金,也不是要使其各個事業(yè)單元垂直一體化，事實上,核心能力來自于企業(yè)組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí),來自于經(jīng)驗規(guī)范和價值觀的傳遞,來自于組織成員的相互交流和共同參與。能力學(xué)派理論創(chuàng)新的另一個方面是如何制定和實施企業(yè)競爭戰(zhàn)略的政策主張。有關(guān)學(xué)者對企業(yè)核心能力、核心產(chǎn)品、最終產(chǎn)品及其關(guān)系做過一個著名而生動形象的比喻:“一個實行多角化經(jīng)營的公司猶如一棵大樹,樹干和主樹枝是核心產(chǎn)品,較小的樹枝是事業(yè)單元,樹葉、花和果實就是最終產(chǎn)品,提供養(yǎng)分、支撐和穩(wěn)定性的根部系統(tǒng)就是核心能力。”能力學(xué)派主張,要建立一個企業(yè)的長期領(lǐng)導(dǎo)地位,就必須在核心能力、核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品三個層面上參與競爭,并成為勝利者。能力學(xué)派認(rèn)為,企業(yè)高級管理層特別是首席執(zhí)行官(CEO),應(yīng)用大量時間來制定其競爭戰(zhàn)略架構(gòu)及其行動方案：l以企業(yè)的核心能力為基礎(chǔ)制定戰(zhàn)略目標(biāo)；l圍繞核心能力進行組織變革并確保每個戰(zhàn)略目標(biāo)所要求的專門技能和資源；l監(jiān)測競爭戰(zhàn)略實施效果,并將測評效果與員工報酬結(jié)合起來；l CEO必須親自領(lǐng)導(dǎo)競爭戰(zhàn)略的制定和實施,并讓一線經(jīng)理積極介入。三、資源學(xué)派資源學(xué)派是競爭戰(zhàn)略的綜合理論分析框架，其某些理論觀點在20世紀(jì)80年代中期就出現(xiàn),經(jīng)過以后的長足發(fā)展,目前已成為企業(yè)競爭戰(zhàn)略研究領(lǐng)域中占主導(dǎo)地位的理論學(xué)派。資源學(xué)派試圖將公司的內(nèi)部分析(即能力學(xué)派的分析)與產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的外部分析(即結(jié)構(gòu)學(xué)派的分析)結(jié)合起來,從而在上述兩種研究方法之間架起一座橋梁。顯而易見,從結(jié)構(gòu)學(xué)派到能力學(xué)派再到資源學(xué)派,企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論經(jīng)歷了一個否定之否定的發(fā)展過程。從這種意義上說,資源學(xué)派是競爭戰(zhàn)略理論的集大成者。強調(diào)資源問題的重要性,是資源學(xué)派的理論出發(fā)點和基礎(chǔ)。資源學(xué)派主要理論代表人物是柯林斯和蒙哥馬利。在他們看來，資源是一個企業(yè)所擁有的資產(chǎn)和能力的總和。一個企業(yè)要獲得佳績,就必須發(fā)展出一系列獨特的具有競爭力的資源并將其配置到擬定的競爭戰(zhàn)略中去。那么，在一個企業(yè)所擁有的各類資源中,哪些資源可以成為企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)呢?在實踐中又如何識別和判斷不同資源的價值呢?對此,柯林斯和蒙哥馬利認(rèn)為,資源價值的評價不能局限在企業(yè)本身,而要將企業(yè)的資源置于其所面對的產(chǎn)業(yè)環(huán)境,并通過與其競爭對手所擁有資源進行比較,從而判斷其優(yōu)勢和劣勢。在此基礎(chǔ)上，柯林斯和蒙哥馬利提出資源價值評價的五項標(biāo)準(zhǔn):A不可模仿性：資源是否難以為競爭對手所復(fù)制；B持久性：判斷資源價值貶值的速度；C占有性：分析資源所創(chuàng)造價值為誰占有；D替代性：預(yù)測一個企業(yè)所擁有的資源能否為另一種更好的資源代替；E競爭優(yōu)勢性：在自身資源和競爭對手的資源中,誰的資源更具有優(yōu)越性。通過上述五個方面的評價,通常能夠表明一個企業(yè)資源的總體狀況,從而為制定和選擇競爭戰(zhàn)略提供一個堅實可靠的基礎(chǔ)。第二節(jié)戰(zhàn)略的概念與體系一、戰(zhàn)略一般認(rèn)為，戰(zhàn)略由產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用四種要素構(gòu)成。（一）產(chǎn)品與市場范圍產(chǎn)品與市場范圍說明企業(yè)屬于什么行業(yè)以及在所處行業(yè)中的地位。由于大行業(yè)往往過寬，其產(chǎn)品和技術(shù)涉及很多方面，經(jīng)營的內(nèi)容也過于廣泛，產(chǎn)品與市場的范圍常常需要用分行業(yè)來描述，這樣可以清楚地表達企業(yè)的共同經(jīng)營主線。（二）增長向量增長向量又稱成長方向，它不涉及企業(yè)目前產(chǎn)品與市場的態(tài)勢，而是說明企業(yè)經(jīng)營運行的方向，即從現(xiàn)有產(chǎn)品與市場組合向未來產(chǎn)品與市場組合移動的方向，如表31所示。 表31 企業(yè)增長向量矩陣l市場滲透是通過目前的產(chǎn)品與市場的市場份額增長達到企業(yè)成長的目的。l市場開發(fā)是為企業(yè)產(chǎn)品尋找新的消費群，使產(chǎn)品承擔(dān)新的愿景，以此作為企業(yè)成長的方向。l產(chǎn)品開發(fā)是創(chuàng)造新的產(chǎn)品，以逐步替代現(xiàn)有產(chǎn)品，從而保持企業(yè)成長的勢態(tài)。l多種經(jīng)營則獨具特色，它的產(chǎn)品與市場都是新的，企業(yè)步入了一個新的經(jīng)營領(lǐng)域。在前三種選擇，企業(yè)的共同經(jīng)營主線是明晰的，要么是開發(fā)新的市場，要么是開發(fā)新產(chǎn)品，或是兩者同時進行。但是，在多種經(jīng)營中，共同經(jīng)營主線就顯得不夠清楚了。（三）競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢說明是企業(yè)某一產(chǎn)品與市場組合的特殊屬性，憑借這種屬性可以給企業(yè)帶來強有力的競爭地位。美國戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾.波特（Machel Porter）提出了三種可供選擇的競爭優(yōu)勢，如圖31所示。（四）協(xié)同作用協(xié)同作用常常被描述為1+12的效果，這意味著企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)單元聯(lián)合起來所產(chǎn)生的效益要大于各個業(yè)務(wù)單元各自努力所創(chuàng)造的效益總和。安索夫?qū)f(xié)同作用劃分成：銷售協(xié)同作用，即企業(yè)各種產(chǎn)品使用共同的銷售渠道和倉庫等；運行協(xié)同作用，即在一個業(yè)務(wù)單元里運用別一個單位的管理經(jīng)驗與專門技能。如果協(xié)同作用使用不當(dāng)，也會產(chǎn)生負的協(xié)同作用，產(chǎn)生1+12的結(jié)果，這就是所謂的內(nèi)耗。二、戰(zhàn)略體系對于一般企業(yè)來說，大致需要三個層次的戰(zhàn)略，即總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，這三個層次戰(zhàn)略的地位和內(nèi)容各不相同，它們之間的關(guān)系是：總體戰(zhàn)略分解為業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)單元分解為職能戰(zhàn)略；總體戰(zhàn)略統(tǒng)帥業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略統(tǒng)帥職能戰(zhàn)略。圖32形象地描述了總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略之間的關(guān)系。如果企業(yè)希望從整體上獲得成功，那么企業(yè)必須要將這三者有機地結(jié)合起來，以使其整體發(fā)力，也就是說經(jīng)理們要從這三個層次來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略。如果企業(yè)僅從事一項產(chǎn)業(yè)，那么企業(yè)的公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的戰(zhàn)略就是一樣的，也就是說這兩種戰(zhàn)略的決策權(quán)都將集中在企業(yè)的高層管理者手中。請看圖33。如果企業(yè)跨行業(yè)經(jīng)營，而且有許多不同的經(jīng)營活動，則企業(yè)的戰(zhàn)略層次就如同前面所提到的三個層次的戰(zhàn)略組合，即總體戰(zhàn)略為最高層，其次為業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，最后是職能戰(zhàn)略。請看圖34所示。總體戰(zhàn)略是研究企業(yè)要去哪兒和企業(yè)應(yīng)該經(jīng)營哪些事業(yè)以使企業(yè)長期獲利等，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱領(lǐng)，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng)。總體戰(zhàn)略需要回答企業(yè)應(yīng)該經(jīng)營哪些事業(yè)以使企業(yè)的長期利益達到最大化。因此，總體戰(zhàn)略注重把握企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，同時努力將企業(yè)內(nèi)部各個部門間的資源進行有效的戰(zhàn)略配置，并以企業(yè)的整體為對象。總體戰(zhàn)略強調(diào)“做一件正確的事情”。該層次的戰(zhàn)略以價值為取向，并以抽象的原則為基礎(chǔ)，忽略具體性原則。該層次戰(zhàn)略注重深遠性和未來性，代表了企業(yè)的發(fā)展方向。在總體戰(zhàn)略思考中，企業(yè)需要考慮一體化戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略、戰(zhàn)略聯(lián)盟和收購戰(zhàn)略。必要時將考慮企業(yè)重組以增強企業(yè)的整體效率?？傮w戰(zhàn)略具有如下特點：總體戰(zhàn)略體現(xiàn)了企業(yè)全局發(fā)展的整體性與長期性；它的制定與推選主要由企業(yè)高層的管理人員來執(zhí)行；總體戰(zhàn)略與企業(yè)的組織形態(tài)關(guān)系密切。業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，經(jīng)營管理某一個戰(zhàn)略單位的戰(zhàn)略計劃，是總體戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略，為企業(yè)的整體目標(biāo)服務(wù)。因此，業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略更加考慮企業(yè)如何在特定的市場上獲取競爭優(yōu)勢。比如，如何發(fā)現(xiàn)新的商機，以及在什么樣的市場和什么時候推出什么樣的產(chǎn)品，提供什么樣的服務(wù)等等。業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略要思考企業(yè)在市場中的自我定位以及取得競爭優(yōu)勢的方法和在不同產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段中所采用的不同策略等等。該層次的管理者需要努力識別最穩(wěn)固的同時也最有盈利性的市場區(qū)域，以發(fā)揮其競爭優(yōu)勢。如果從戰(zhàn)略構(gòu)成要素的角度來看，核心競爭力的營造與競爭優(yōu)勢的建立是該層次戰(zhàn)略的重要組成部分。職能戰(zhàn)略考慮如何有效組合企業(yè)內(nèi)部資源來實現(xiàn)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略。它更注重企業(yè)內(nèi)部主要職能部門的短期戰(zhàn)略計劃，以使職能部門的管理人員能夠清楚地認(rèn)識到本職能部門在實施企業(yè)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略中的責(zé)任與要求。該戰(zhàn)略將思考如何提升企業(yè)的運作效能以使企業(yè)獲得較佳的效率、品質(zhì)、創(chuàng)新和顧客回應(yīng)方面的能力。由于該戰(zhàn)略直接處理諸如生產(chǎn)、市場、服務(wù)等最為一線的事物，因此，該戰(zhàn)略更強調(diào)“如何將一件事情做正確”。對戰(zhàn)略三個層次的劃分使得戰(zhàn)略在制定與實施的過程中能夠促使企業(yè)各管理層進行充分的協(xié)商與密切的合作。而總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略體系。表32對三個層次戰(zhàn)略的特點作了比較。表32三個層次戰(zhàn)略的比較特點戰(zhàn)略層次公司級業(yè)務(wù)單元級職能級性質(zhì)明確程度可衡量程度頻率時期所起作用對現(xiàn)狀的差距承擔(dān)的風(fēng)險盈利潛力代價靈活性資源協(xié)調(diào)要求觀念型抽象以判斷評價為主定期或不定期長期開創(chuàng)性大較大大較大大部分具備高中間中間半定量化定期或不定期中期中等中中等中中等中部分具備中等執(zhí)行型確切通?？啥慷ㄆ诙唐诟纳圃鲅a性小較小小較小小基本具備低第三節(jié)戰(zhàn)略管理的概念和基本程序一、戰(zhàn)略管理的概念戰(zhàn)略管理是由美國企業(yè)家安索夫在其1976年出版的從戰(zhàn)略計劃趨向戰(zhàn)略管理一書中首先提出來的。1979年，安索夫又出版了戰(zhàn)略管理論一書。安索夫認(rèn)為：戰(zhàn)略管理，是指將企業(yè)日常營運決策同長期計劃決策相結(jié)合而形成的一系列管理業(yè)務(wù)。美國學(xué)者斯坦納認(rèn)為，戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)愿景，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件認(rèn)定企業(yè)目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實并使企業(yè)愿景最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。此外，還有其它許多學(xué)者和企業(yè)家也提出了對戰(zhàn)略管理的不同見解。綜觀不同學(xué)者和企業(yè)家的不同見解，戰(zhàn)略管理可以歸納為兩種類型，即廣義的戰(zhàn)略管理和狹義的戰(zhàn)略管理。廣義的戰(zhàn)略管理是指運用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進行管理，其代表人物是安索夫。狹義的戰(zhàn)略管理是指對戰(zhàn)略管理的制定、實施、控制和修正進行的管理，其代表人物是斯坦納。目前，居主流地位的是狹義的戰(zhàn)略管理。在狹義戰(zhàn)略管理觀下，戰(zhàn)略管理包括以下幾點含義：l戰(zhàn)略管理是決定企業(yè)長期問題的一系列重大管理決策和行動，包括企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、評價和控制。l 戰(zhàn)略管理是企業(yè)制定長期戰(zhàn)略和貫徹這種戰(zhàn)略的活動。l戰(zhàn)略管理是企業(yè)處理自身與環(huán)境關(guān)系過程中實現(xiàn)其愿景的管理過程。二、戰(zhàn)略管理的特點明白了戰(zhàn)略管理的概念之后，我們來分析戰(zhàn)略管理的特征。盡管戰(zhàn)略學(xué)者對戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵有不同的認(rèn)識，但是，對于戰(zhàn)略管理的特征，卻基本上理解相似。概括起來，戰(zhàn)略管理具有如下特征：l總體性：戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展的藍圖，制約著企業(yè)經(jīng)營管理的一切具體活動。l長遠性：戰(zhàn)略管理通常著眼于未來3至5年或更長遠的目標(biāo)，考慮的是企業(yè)未來相當(dāng)長一段時期內(nèi)的總體發(fā)展問題。l指導(dǎo)性：戰(zhàn)略管理確定企業(yè)在一定時期內(nèi)發(fā)展目標(biāo)以及實現(xiàn)這一目標(biāo)的基本途徑。l現(xiàn)實性：戰(zhàn)略管理一切從現(xiàn)有基礎(chǔ)出發(fā)，建立在現(xiàn)有的主觀因素和客觀條件基礎(chǔ)上。l競爭性：戰(zhàn)略管理的目的是為了獲得市場競爭的勝利。l風(fēng)險性：戰(zhàn)略管理以對環(huán)境的估計為基礎(chǔ)的，然而環(huán)境總是處于不確定的變化趨勢中，任何戰(zhàn)略管理都伴隨有風(fēng)險。l創(chuàng)新性：企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的發(fā)展變化需要戰(zhàn)略管理具有創(chuàng)新性，因循守舊的戰(zhàn)略管理無法適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的發(fā)展變化。l穩(wěn)定性：戰(zhàn)略一經(jīng)制定后，在較長時期內(nèi)要保持穩(wěn)定，以利于貫徹執(zhí)行。l戰(zhàn)略管理必須與企業(yè)管理模式相適應(yīng)：戰(zhàn)略管理不應(yīng)脫離現(xiàn)實可行的管理模式；同時，管理模式也必須適應(yīng)戰(zhàn)略管理的要求而調(diào)整。l戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)術(shù)、策略、方法、手段相適合：一個好的戰(zhàn)略管理如果缺乏實施的力量和技巧，也不會取得好的成績。三、戰(zhàn)略管理的原則戰(zhàn)略管理有助于企業(yè)走向成功之路。但是，不正確的戰(zhàn)略管理有時會適得其反。因此，戰(zhàn)略管理要遵循科學(xué)的原則。一般認(rèn)為，戰(zhàn)略管理要遵循以下五條原則：適應(yīng)環(huán)境原則；全過程管理原則；全員參與原則；整體最優(yōu)原則；反饋修正原則。適應(yīng)環(huán)境原則。企業(yè)是社會大系統(tǒng)的一個組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受企業(yè)內(nèi)外各種環(huán)境因素的影響。這些環(huán)境因素有些間接作用于企業(yè)，如政治、法律、經(jīng)濟、技術(shù)、文化等；另外一些因素則直接作用于企業(yè)，如政府、顧客、供貨商、債權(quán)人、股東、員工、競爭者等。戰(zhàn)略管理就是要在清楚這些環(huán)境因素的基礎(chǔ)上，分析機會和挑戰(zhàn)，并采取相應(yīng)的措施。所以，有人說，戰(zhàn)略管理就是要實現(xiàn)企業(yè)與環(huán)境的和諧。全過程管理原則。戰(zhàn)略管理是一個過程，大致包括以下步驟：戰(zhàn)略制定；戰(zhàn)略實施；戰(zhàn)略控制；戰(zhàn)略評價和修訂。要想取得戰(zhàn)略管理的成功，必須將戰(zhàn)略管理作為一個完整過程來加以管理，忽視其中任何一個階段都不可能取得戰(zhàn)略管理的成功。例如，許多企業(yè)也制定了發(fā)展戰(zhàn)略，但忽視了戰(zhàn)略實施，從而使戰(zhàn)略管理成為紙上談兵。全員參與原則。由于戰(zhàn)略管理是全局性的，并且有一個制定、實施、控制和修訂的全過程，所以戰(zhàn)略管理決不僅僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略管理部門的事，在戰(zhàn)略管理的全過程中，企業(yè)全體員工都將參與。當(dāng)然，在戰(zhàn)略管理的不同階段，員工的參與程度不一樣的。在戰(zhàn)略制定階段，主要是最高層管理者的工作和責(zé)任；一旦進入戰(zhàn)略實施的控制階段，企業(yè)中基層管理者及全體職工的理解、支持和全心全意的投入是十分重要的。整體最優(yōu)原則。戰(zhàn)略管理要將企業(yè)視為一個整體來處理，要強調(diào)整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。整體最優(yōu)原則體現(xiàn)在：A戰(zhàn)略管理不強調(diào)企業(yè)某一個局部或部門的重要性，而是通過制定企業(yè)的愿景、目標(biāo)來協(xié)調(diào)各單位、各部門的活動，使它們形成合力。B在戰(zhàn)略實施過程中，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、資源分配方法等的選擇，取決于它們對戰(zhàn)略實施的影響。C在戰(zhàn)略評價和控制過程中，戰(zhàn)略管理更重視各個部門、單位對企業(yè)實際愿景、目標(biāo)的貢獻大小。反饋修正原則。戰(zhàn)略管理涉及的時間跨度較大，一般在五年以上。在戰(zhàn)略實施過程中，環(huán)境因素可能會發(fā)生變化。此時，企業(yè)只有不斷地跟蹤反饋方能保證戰(zhàn)略的適應(yīng)性。也可以這么說，對戰(zhàn)略管理的評價和修訂意味著新一輪戰(zhàn)略管理的開始。因此，戰(zhàn)略管理實質(zhì)上是一種滾動式管理，只有持之以恒，都能確保戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)。四、戰(zhàn)略管理基本程序戰(zhàn)略管理由環(huán)境審視、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價的控制這四個階段組成，每個階段又包括了許多具體步驟，本書所稱的戰(zhàn)略規(guī)劃包括環(huán)境審視、戰(zhàn)略制定及戰(zhàn)略實施中的項目和預(yù)算。戰(zhàn)略管理的動態(tài)過程如圖35所示。（一）環(huán)境審視 通過分析外部環(huán)境因素，可以明白企業(yè)面臨的機會和挑戰(zhàn)；通過分析內(nèi)部環(huán)境，可以明白企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。將內(nèi)外因素結(jié)合起來，就為戰(zhàn)略管理規(guī)劃提供了一個基礎(chǔ)。（二）戰(zhàn)略制定確定企業(yè)愿景：企業(yè)愿景是指在企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素分析的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)應(yīng)該從事什么業(yè)務(wù)，它的顧客是誰，企業(yè)要向自己的顧客提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)。設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)：戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在追求其愿景的過程中所要達到的特定地位，也就是企業(yè)活動在一定時期內(nèi)所要取得的主要結(jié)果。例如，本企業(yè)未來三年的戰(zhàn)略目標(biāo)是實現(xiàn)利潤總額增長5%。制定企業(yè)戰(zhàn)略：這里的戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而做出的較長時期和活動綱領(lǐng)。制定企業(yè)政策：企業(yè)政策是企業(yè)活動的方針性規(guī)定，是實施戰(zhàn)略的保證，它到企業(yè)的具體經(jīng)營管理活動之中。主要的企業(yè)政策包括：營銷政策、研究和開發(fā)政策、生產(chǎn)政策、采購政策、人事政策、財務(wù)政策和會計政策。（三）戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略管理實施是借助于實施體系和實施措施來實現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標(biāo)過程。這里的實施體系主要指戰(zhàn)略實施的組織體系。這里的實施措施包括以下內(nèi)容：項目：為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須要完成的重大項目。預(yù)算：即一定時期內(nèi)的財務(wù)收支預(yù)計。程序，即具體的操作步驟。（三）戰(zhàn)略評價和控制戰(zhàn)略評價和控制就是將戰(zhàn)略實施的實際結(jié)果與預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)進行比較，檢查兩者的偏差程度，并采取有效措施予以糾正重大偏差，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。當(dāng)戰(zhàn)略實施結(jié)果與預(yù)定確定的戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)重大差距時，如果分析的結(jié)果是由于內(nèi)外環(huán)境因素的變化而使戰(zhàn)略目標(biāo)不恰當(dāng)，則必須修改原來確定的戰(zhàn)略目標(biāo)，這一過程就是戰(zhàn)略修正。第四章外部戰(zhàn)略環(huán)境分析外部戰(zhàn)略環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略的一個重要變量，進行戰(zhàn)略規(guī)劃的首要任務(wù)是對外部戰(zhàn)略環(huán)境作詳細的分析。本章介紹外部戰(zhàn)略環(huán)境分析的架構(gòu)和方法，主要包括以下內(nèi)容：外部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容和分析技術(shù)：介紹外部戰(zhàn)略環(huán)境的概念、內(nèi)容和分析技術(shù)。一般戰(zhàn)略環(huán)境分析：分析一般戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容，并對宏觀經(jīng)濟環(huán)境作簡要的分析。產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析：包括產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟特性分析、產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素、產(chǎn)業(yè)生命周期和產(chǎn)業(yè)變革驅(qū)動因素。企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析：包括產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析和產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團分析。外部戰(zhàn)略環(huán)境評價技術(shù)：介紹如何在外部戰(zhàn)略環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，對外部戰(zhàn)略環(huán)境做出評價。第一節(jié)外部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容和分析技術(shù)一、外部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容企業(yè)是環(huán)境中的一個子系統(tǒng)，各種外部因素都會對企業(yè)產(chǎn)生影響。但是，企業(yè)不可能也沒有必要對與企業(yè)相關(guān)的所有外部環(huán)境因素都進行詳細的分析研究。不同產(chǎn)業(yè)類型的企業(yè)，有不同的外部相關(guān)環(huán)境因素，對環(huán)境研究的需要也不盡相同。因此，各類企業(yè)在進行環(huán)境分析時，應(yīng)該有重點地抓住關(guān)鍵環(huán)境因素，這些因素就是戰(zhàn)略環(huán)境因素。確定戰(zhàn)略環(huán)境因素之后，要找出這些對本企業(yè)目前和未來具有較大影響的萌芽或潛在影響因素，然后科學(xué)地預(yù)測其發(fā)展的趨勢，發(fā)現(xiàn)環(huán)境中蘊涵著的有利機會及主要威脅。因此，進行戰(zhàn)略環(huán)境分析的第一步就要界定戰(zhàn)略環(huán)境與一般環(huán)境的區(qū)別。一般來說，戰(zhàn)略環(huán)境與一般環(huán)境的區(qū)別如下：戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響是全局性的而非局部性的。構(gòu)成戰(zhàn)略環(huán)境的要素應(yīng)是對企業(yè)有全局性重要影響的要素，這些要素發(fā)生變化時，將對企業(yè)的整體產(chǎn)生重大影響，企業(yè)為適應(yīng)這些戰(zhàn)略環(huán)境要素的變化就必須采取涉及整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的行動。戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響是現(xiàn)在和未來的而不是過去的。戰(zhàn)略環(huán)境是動態(tài)的而不是靜止的。企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境要素是指對當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營與前途具有戰(zhàn)略性影響的變量。按照戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響層級不同，外部戰(zhàn)略環(huán)境可以分為三個層次：一般戰(zhàn)略環(huán)境、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境，它們各自的含義如下：一般戰(zhàn)略環(huán)境：無論其產(chǎn)業(yè)分布，對所有企業(yè)都會產(chǎn)生影響的重大環(huán)境因素。例如，宏觀經(jīng)濟形式的變化、稅率的變化、政治局勢的變化和民族矛盾的產(chǎn)生等等。這些因素的影響沒有產(chǎn)業(yè)特性，它對一定范圍內(nèi)的所有企業(yè)都會產(chǎn)生影響。產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境：對某一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)來說，產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是比一般戰(zhàn)略環(huán)境更有直接影響的環(huán)境因素，它的特點是對產(chǎn)業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)都有影響，但對產(chǎn)業(yè)外的企業(yè)幾乎沒有影響。企業(yè)只要處于某一產(chǎn)業(yè)內(nèi)，基本上難以避免產(chǎn)業(yè)環(huán)境的因素。企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境：對特定企業(yè)重大影響的外部環(huán)境因素，是特定企業(yè)最直接的外部戰(zhàn)略環(huán)境。一般來說，不同的企業(yè)會有不同的特別戰(zhàn)略環(huán)境因素。二、外部戰(zhàn)略環(huán)境的分析技術(shù)一方面，外部戰(zhàn)略環(huán)境處于不斷的變化之中，但是，不同的外部環(huán)境的變化速度不同；另一方面，有的外部環(huán)境非常復(fù)雜，而有的外部環(huán)境則相對簡單。外部環(huán)境的這些不同性質(zhì)具有不同的戰(zhàn)略意義。企業(yè)應(yīng)該關(guān)注環(huán)境的性質(zhì)對戰(zhàn)略制定帶來的影響。環(huán)境是靜態(tài)的還是動態(tài)的，是簡單的還是復(fù)雜的要給予明確。不同性質(zhì)的環(huán)境要采用不同的方法來進行分析。在靜態(tài)環(huán)境中，企業(yè)可能根據(jù)歷史性的分析來預(yù)測未來。歷史性分析包含兩個部分：將企業(yè)自己內(nèi)部的資源和目前的發(fā)展與企業(yè)過去的經(jīng)歷作對比，從而來檢測自己是否已經(jīng)有所提高，或是具備了從前所不具備的競爭能力。根據(jù)自己目前所取得的產(chǎn)業(yè)歷史資料來對自己所在的產(chǎn)業(yè)進行歷史性分析，從而根據(jù)分析的結(jié)果來對產(chǎn)業(yè)的未來進行預(yù)測。由于所處環(huán)境比較簡單，比較穩(wěn)定，因此根據(jù)這些歷史性分析結(jié)果對未來所進行的預(yù)測比較準(zhǔn)確，也是可行的。如果企業(yè)所處的環(huán)境是動態(tài)的，僅僅依靠對歷史性的分析則顯得不夠。動態(tài)的環(huán)境有許多不確定的和動蕩的因素，單純的依靠歷史性分析所得出的結(jié)果往往無法預(yù)測將來，因此要進行較為復(fù)雜的組合分析。組合分析是對將來進行幾種不同情況的可能性假設(shè)。分析每種可能性假設(shè)所產(chǎn)生的“好”和“不好”兩種可能性結(jié)果，再將幾種可能性假設(shè)進行組合，從而對將來進行預(yù)測。如果企業(yè)所處的環(huán)境非常復(fù)雜，企業(yè)也許沒有足夠的能力對將來進行各種可能性的假設(shè)。同時，復(fù)雜的環(huán)境也限制了企業(yè)對未來進行各種假設(shè)。因此，企業(yè)可以將環(huán)境問題分解，讓各個部門自己去處理它們各自的環(huán)境問題。這樣化整為零，有效地分析了企業(yè)所處的環(huán)境問題，這是企業(yè)分析復(fù)雜環(huán)境的有效途徑。如果企業(yè)所處的環(huán)境既復(fù)雜又動蕩，那么企業(yè)只有根據(jù)自己多年建立起來的經(jīng)驗來對未來環(huán)境進行大膽的預(yù)測。這種經(jīng)驗也能幫助企業(yè)形成自己的戰(zhàn)略能力，從而獲得競爭優(yōu)勢。以上所述環(huán)境性質(zhì)及其與環(huán)境分析方法的關(guān)系如圖41所示。第二節(jié)一般戰(zhàn)略環(huán)境分析一、一般戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容一般戰(zhàn)略環(huán)境是對一定范圍內(nèi)所有企業(yè)都會發(fā)生影響的外部因素，所以，它具有廣泛性，包括的內(nèi)容較多。一般來說，主要包括以下幾個方面：宏觀經(jīng)濟環(huán)境：包括GDP的變化；利率；通貨膨脹率；工資物價控制；可任意支配收入；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場需求。政治環(huán)境：包括政府的穩(wěn)定性；特殊經(jīng)濟政策；反托拉斯立法；環(huán)保立法；外貿(mào)立法；對外國企業(yè)態(tài)度和就業(yè)立法。社會文化環(huán)境：包括生活方式；就業(yè)預(yù)期；保護消費者運動；結(jié)婚率；人口增長率；人口年齡分析；人口遷移和文化及亞文化。技術(shù)環(huán)境：包括國家研究開發(fā)支出；R.D支出；科技研究重點專利保護；新產(chǎn)品和新技術(shù)的商品化。二、宏觀經(jīng)濟環(huán)境分析宏觀經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r及其規(guī)律可以用經(jīng)濟高漲、經(jīng)濟衰退和經(jīng)濟復(fù)蘇等進行描述。經(jīng)濟高漲。其主要表征是國民經(jīng)濟增長速度較快，國民收入提高，有效需求高，市場購銷兩旺。經(jīng)濟衰退。經(jīng)濟衰退的表征主要是經(jīng)濟增長速度大幅度下降，以至零增長負增長，市場萎縮，人民購買力下降，有效需求嚴(yán)重不足。經(jīng)濟復(fù)蘇。經(jīng)濟復(fù)蘇是指經(jīng)濟擺脫衰退的陰影，逐步走出低谷。其主要表征是，經(jīng)濟開始緩慢增長，市場逐漸繁榮，人們收入水平有所提高，需求逐漸增加，生產(chǎn)得到恢復(fù)。第三節(jié)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析一個產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境以及它們的變化趨勢往往決定了該產(chǎn)業(yè)的競爭方式和利潤前景,對于那些毫無吸引力的產(chǎn)業(yè),最好的公司也難以獲得滿意的利潤；相反，有吸引力的產(chǎn)業(yè)中，弱小的公司也能獲得較好的經(jīng)營業(yè)績。公司戰(zhàn)略管理者必須隨著產(chǎn)業(yè)內(nèi)各種事件的發(fā)生不斷地更新他們的戰(zhàn)略思考和不斷重新考慮戰(zhàn)略思考，不斷地向產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境學(xué)習(xí)，敏銳地洞察出產(chǎn)業(yè)中最近發(fā)生的一切，除此之外，別無選擇。產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是指一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有企業(yè)都會面臨的戰(zhàn)略環(huán)境，主要包括以下內(nèi)容：l 產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟特性；l 產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素；l 產(chǎn)業(yè)生命周期；l 產(chǎn)業(yè)變革驅(qū)動因素。一、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟特性分析不同產(chǎn)業(yè)的競爭狀況和競爭方式不同。在有的產(chǎn)業(yè)中,各個競爭力量可能會比較柔和,而在另一個產(chǎn)業(yè)中,競爭則可能是激烈的,甚至可能是你死我活的。而且,產(chǎn)業(yè)之間的差別還體現(xiàn)在對下面各個競爭因素的關(guān)鍵程度上:價格、產(chǎn)品質(zhì)量、性能特性、服務(wù)、廣告和促銷、新產(chǎn)品的革新。在某些產(chǎn)業(yè)中,價格競爭占主要地位;而在其他一些產(chǎn)業(yè)中,競爭的核心可能會集中在質(zhì)量上,或者集中在產(chǎn)品性能上,或者集中在顧客服務(wù)上,或者集中在品牌形象上。在有些產(chǎn)業(yè)中,市場競爭所提出的挑戰(zhàn)要求公司同供應(yīng)商、客戶甚至一些關(guān)鍵的競爭對手進行合作以促進下一輪產(chǎn)品革新的誕生,創(chuàng)造一個全新的市場機會。為什么會產(chǎn)生這些不同呢？主要原因之一是不同產(chǎn)業(yè)有不同的經(jīng)濟特性。產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟特性是產(chǎn)業(yè)在經(jīng)濟方面所具有的不同特點。不同的產(chǎn)業(yè)會有不同的經(jīng)濟特性。所以產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境競爭分析往往首先要從整體上把握產(chǎn)業(yè)中最主要的經(jīng)濟特性。一般來說，產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟特性主要表現(xiàn)在以下幾個方面：市場規(guī)模:小市場一般吸引不了大的或新的競爭者；大市場常能引起公司的興趣,因為它們希望在有吸引力的市場中建立穩(wěn)固的競爭地位。競爭角逐的范圍：市場是地區(qū)性的，還是全國性的或國際性的。市場增長速度:快速增長的市場會鼓勵其它公司進入，增長緩慢的市場使市場競爭加劇,并使弱小的競爭者出局。產(chǎn)業(yè)在成長周期中所處的階段:是處于初始發(fā)展階段、快速成長階段、成熟階段、停滯階段還是衰退階段，不同階段的吸引力不同。競爭廠家的數(shù)量及相對規(guī)模:產(chǎn)業(yè)是被眾多小公司所細分還是被幾家大公司所壟斷。購買者的數(shù)量及相對規(guī)模：購買者的數(shù)量有多少，相對規(guī)模有多大。產(chǎn)業(yè)鏈向前整合或向后整合的程度如何：完全整合、部分整合和非整合公司之間往往會產(chǎn)生競爭差異及成本差異。分銷渠道：分銷渠道的種類。變革速度：產(chǎn)品生產(chǎn)工藝革新和新產(chǎn)品技術(shù)變革的速度。規(guī)模經(jīng)濟：產(chǎn)業(yè)中的公司能否實現(xiàn)采購、制造、運輸、營銷或廣告等方面的規(guī)模經(jīng)濟。生產(chǎn)能力利用率：生產(chǎn)能力利用率的高低是否在很大程度上決定公司能否獲得成本生產(chǎn)效率。生產(chǎn)過剩往往降低價格和利潤率,而緊缺時則會提高價格和利潤率。必要的資源以及進入和退出市場的難度:壁壘高往往可以保護現(xiàn)有公司的地位和利潤,壁壘低則使得該產(chǎn)業(yè)易于被新進入者入侵。產(chǎn)業(yè)盈利水平：處于平均水平之上，還是處于平均水平之下。高利潤產(chǎn)業(yè)吸引新進入者,產(chǎn)業(yè)環(huán)境蕭條往往會加速競爭者退出。根據(jù)以上所述，我們將產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟特性的主要內(nèi)容及其戰(zhàn)略意義歸納如表41所示。 表41產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟特性的戰(zhàn)略重要性經(jīng)濟特性戰(zhàn)略重要性市場規(guī)模小市場一般吸引不了大的或新的競爭者；大市場常常引起公司的興趣，因為他們希望能夠并在有吸引力 的市場中已經(jīng)建立穩(wěn)固地位的競爭者。市場增長率快速增長的機會鼓勵公司進入該市場；緩慢增長的市場使市場競爭加劇，并使弱小的競爭廠商出局。生產(chǎn)力過剩、緊缺過剩往往會降低價格和利潤率，緊缺則會提高價格和利潤率。產(chǎn)業(yè)盈利水平高利產(chǎn)業(yè)吸引新的進入者；產(chǎn)業(yè)環(huán)境蕭條往往會增加退出。進入退出障礙壁壘高往往可以保護現(xiàn)有公司的地位和利潤；壁壘低則使得該產(chǎn)業(yè)輕易被新進入者突破障礙。對購買者來說，產(chǎn)品是一個高價位產(chǎn)品追尋低價的競爭者將增加產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的購買者的權(quán)力增加，因為他們可以輕易的轉(zhuǎn)換賣者。技術(shù)變革迅速提高了風(fēng)險因素；投資的技術(shù)設(shè)施或設(shè)備往往在尚未破損之前就已經(jīng)陳舊過時”。資本條件資本需求往往使投資決策成為一個關(guān)鍵的因素，時間框架成為一個重要的因素，成為一個進入和退出障礙。垂直一體化提高資本需求；在全線事例、部分事例和非事例的企業(yè)之間往往會產(chǎn)生競爭差異和成本差異。規(guī)模經(jīng)濟具有成本競爭力所必需的規(guī)模和市場份額的提高。產(chǎn)品革新迅速縮短產(chǎn)品壽命周期；因為存在交替領(lǐng)先的機會，所以風(fēng)險會增加。舉例：麻黃制劑產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟特性分析1、麻黃制劑的主要內(nèi)容麻黃制劑主要是感冒藥，一般來說，感冒藥包括西藥、中成藥、中西復(fù)方制劑。其中以西藥種類最多，市場容量也最大，占整個感冒藥市場的70%。西藥感冒藥主要品種：吳太集團的感康、上海施貴寶的日夜百服嚀等系列、上海強生的泰諾系列、東盛藥業(yè)的白加黑和兒童用藥小白、中美史克的新康泰克、撲感敏、四川楊天制藥的力克舒、感冒通、速效傷風(fēng)膠囊、海南亞洲制藥的快克、寧波大紅鷹的達諾日夜片、通化茂祥藥業(yè)公司的泰克等等。中成藥：依據(jù)病因，將感冒分為風(fēng)寒型、風(fēng)熱型和暑熱型三種，在用藥上也有區(qū)別。風(fēng)寒感冒：主要有風(fēng)寒感冒沖劑、感冒清熱沖劑、荊防敗毒飲、正源丹等；風(fēng)熱感冒：主要有風(fēng)熱感冒沖劑、銀翹解毒片、羚羊感冒片、感冒清熱沖劑、板藍根顆粒沖劑、雙黃連口服液、咳嗽則可選桑菊感冒片、參蘇丸；暑濕感冒：主要有藿香正氣水、午時茶顆粒沖劑等。中西復(fù)方制劑：三九感冒靈、感冒清、康必得等。西藥感冒藥主要品種都含麻黃堿，中西復(fù)方制劑中也有的含有麻黃堿，中成藥基本上不含麻黃堿。2、產(chǎn)業(yè)規(guī)模由于各方面的條件所限制，中國企業(yè)的麻黃制劑基本上只能以國內(nèi)市場為目標(biāo)市場。所以，我們對產(chǎn)業(yè)規(guī)模的分析就只分析國內(nèi)市場。感冒藥是非處方藥，2001年中國非處方藥市場總規(guī)模約為260億元，其中，感冒治療藥物約占非處方藥市場的20%左右，銷售總額約為52億人民幣。中、西感冒藥比例仍維持在3：7的比例，所以，西藥感冒藥市場銷售總規(guī)模大約是37億人民幣。由于大部分西藥感冒藥都含有麻黃堿，所以，麻黃制劑總規(guī)模大約為30億人民幣。產(chǎn)業(yè)規(guī)模適中，對大投資者吸引力不夠，但對中小投資者有吸引力。3、生產(chǎn)力過?；蚓o缺一方面，從制藥行業(yè)的特點來說，生產(chǎn)過程并不復(fù)雜，重要的是藥方和營銷，所以，生產(chǎn)能力的擴展，并不復(fù)雜。另一方面，不同制劑的生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)設(shè)備有一定的共性，所以，其他制劑的生產(chǎn)能力可以轉(zhuǎn)產(chǎn)麻黃制劑。整體來說，由于生產(chǎn)能力的擴展的容易和轉(zhuǎn)產(chǎn)的可能性，麻黃制劑生產(chǎn)能力一般不會出現(xiàn)緊缺狀況。4、產(chǎn)業(yè)盈利水平制藥行業(yè)的投資有兩