德克士4P策略分析

德克士4P策略分析一、德克士簡介德克士（Dicos）是中國的一家西式快餐連鎖快餐廳，與“康師傅”同屬于頂新國際集團(tuán)。德克士炸雞1994年建立于中國成都。1996年，德克士被頂新集團(tuán)收購，2002年，在“2002年中國連鎖百強(qiáng)”中，德克士以6.97億元的銷售額穩(wěn)居西式快餐第3位。2003年，獲得“2002年度中國優(yōu)秀特許品牌”， 至2013年，德克士在中國設(shè)有超過2000家餐廳。德克士，中國西式快餐特許加盟第一品牌，與肯德基、麥當(dāng)勞并列為中國三大西式快餐。與肯德基和麥當(dāng)勞相比，德克士采取了以特許加盟為主導(dǎo)、農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略、差異化營銷的發(fā)展戰(zhàn)略，成就了中國西式快餐第三品牌。二、德克士4P策略分析1、產(chǎn)品策略分析（Product）產(chǎn)品是企業(yè)經(jīng)營的第一步，產(chǎn)品能否吸引顧客尤為重要。德克士在產(chǎn)品策略上選擇了本土化和差異化的經(jīng)營戰(zhàn)略。首先，德克士不同于西方的快餐店，它根據(jù)中國人的口味偏好和飲食習(xí)慣研發(fā)出多款中西結(jié)合產(chǎn)品，更適合中國人的口味，尤其是米漢堡、玉米濃湯、鮮肉芙蓉堡、咖喱雞飯等等。此外，德克士還推出照燒雞肉飯、紅燴牛肉飯等飯類產(chǎn)品，主要是針對中國的消費者喜食米飯的習(xí)慣開發(fā)的特色餐飲。其次，德克士是源于美國德州炸雞發(fā)展而來，炸雞是德克士的主打產(chǎn)品士在烹雞方式上著力創(chuàng)新，采用開口鍋炸制并以此與其他品牌產(chǎn)生鮮明區(qū)別，成品雞肉金黃酥脆，外酥里嫩，鮮美多汁。德克士還結(jié)合地方特色，推出了米漢堡、蔬菜濃湯、羊肉漢堡等具有地方特色的產(chǎn)品。在產(chǎn)品質(zhì)量方面，德克士也是花費了一番功夫。首先，運用產(chǎn)品交叉比例策略，提高炸雞在整個營業(yè)額中的比例，以提高德克士的品牌知名度。其次，德克士為了提高炸雞品質(zhì)，從雞的品種選擇、飼養(yǎng)、分割、腌漬、烹調(diào)到炸每一個流程都經(jīng)過慎重選擇。德克士在不斷追求產(chǎn)品差異化的同時，非常重視客戶的實際需求，其在開發(fā)新產(chǎn)品過程中都要經(jīng)過若干人試吃后才能最終確定產(chǎn)品配料和工藝，正式推出后還要看其受歡迎程度，進(jìn)一步將之歸于常態(tài)產(chǎn)品、季節(jié)產(chǎn)品和淘汰產(chǎn)品三類。德克士的本土化結(jié)合差異化的戰(zhàn)略，使得德克士在中國穩(wěn)扎西式快餐第三品牌的局面。2、價格策略分析（Price）價格在市場營銷組合中與產(chǎn)品、渠道、和促銷相比，是影響交易成敗的關(guān)鍵因素，同時又是市場營銷組合中最難以確定的因素。企業(yè)定價的目標(biāo)是促進(jìn)銷售，獲取效益。這要求企業(yè)既要考慮成本的補(bǔ)償，又要考慮消費者對價格的接受能力，從而使定價策略具有買賣雙方雙向決策的特征。德克士的主要消費人群是20-30歲的年輕群體，主要是休閑及聚餐，這類群體易接受新鮮事物，但是消費能力相對較低。德克士的平均客單價為23元，更易被消費者接受。此外，德克士以雞肉為主要原材料烹飪產(chǎn)品，雞肉成本相對較低，從而在制定相比于其他西餐廳較低價格的同時實現(xiàn)了利潤的最大化。德克士在定價上緊隨快餐類產(chǎn)品的市場均價，根據(jù)市場需求和原料價格不斷做出調(diào)整，以適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境。產(chǎn)品實惠低價，非常符合目標(biāo)消費群體的消費能力。并且德克士在各個地方都有發(fā)放優(yōu)惠券，搞一些全國性的活動，而各個地方的連鎖店也根據(jù)自己的地方特色制定一些優(yōu)惠活動來吸引消費者的注意，激發(fā)購買興趣。3、分銷渠道策略分析（Place）德克士在發(fā)展初期，與其他快餐一樣，著力搶占中國大城市作為其主要銷售場所并與一線快餐品牌產(chǎn)生正面對抗。1996到1998兩年間，就在全國13個大城市建立了54家直營店。但受品牌影響力小、運營成本居高不下等眾多因素困擾，德克士連續(xù)虧損，經(jīng)營狀況不容樂觀。在這種情況下，德克士被迫關(guān)閉其在北京、上海、廣州等地區(qū)的門店以緩解經(jīng)營壓力。德克士在分析市場形勢后，重新制定渠道策略，第一，特許加盟。1999年德克士推出了特許加盟的辦法，即“加盟連鎖為主、直營連鎖為輔”的戰(zhàn)略。在加盟連鎖方式上，德克士以特許加為主盟、合作加盟為輔。這兩種不同的加盟方式主要是考慮到中小投資者不同的環(huán)境及經(jīng)營理念，以及針對不同類型的加盟方式設(shè)計合理的加盟策略，使得吸引了大批投資者。第二，地點選擇。德克士吸取教訓(xùn)，開始采取“農(nóng)村包圍城市”的擴(kuò)張方式，從當(dāng)時肯德基、麥當(dāng)勞無暇顧及的二三線城市起步，在進(jìn)入城市選擇上，德克士選擇地級市和縣級市。這些城市由于國際快餐巨頭尚未進(jìn)入，西式快餐較少，人們對新鮮食物和口感充滿期待；而且所選地區(qū)收入相對較高，有消費企業(yè)產(chǎn)品的能力，市場前景廣闊。在商圈選擇上，除了秉承在“城市內(nèi)最繁華地段或人流量最大的大型超市或商場”這一基本地選址要求外，德克士主要選擇在主商圈、社區(qū)以及學(xué)校周圍等商圈進(jìn)行其不同規(guī)格店鋪的選址。 德克士的選址戰(zhàn)略避實就虛，避免了和肯德基、麥當(dāng)勞的正面對抗，使德克士在幾乎是西式快餐空白的市場得到快速發(fā)展。在很多城市，由于最先進(jìn)入，德克士成為該城市的西式快餐第一品牌，即便是后來肯德基或麥當(dāng)勞也進(jìn)入了該市場，但不論是品牌影響力還是單店的營業(yè)額，德克士也都處在領(lǐng)先地位。第三，投資成本。以便更好的向全國推廣。相比肯德基、麥當(dāng)勞，德克士的普遍投資額僅為一二百萬元，并且運營成本也被限定在適當(dāng)范圍，從而降低德克士餐廳的成本，也就提高了市場競爭力。加上德克士選址在二三線城市，物業(yè)租金相對低廉。以及品牌、進(jìn)入市場時間先后順序等因素。在一定程度上，降低了德克士加盟店的投資成本和投資規(guī)模，提升投資報酬率，增強(qiáng)了市場生存力。德克士靈活的特許加盟模式和低成本擴(kuò)張策略以及農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略，使得德克士迅速發(fā)展。2005年德克士開店總數(shù)達(dá)到500家。就店鋪數(shù)量而言，德克士與排名第二的麥當(dāng)勞總店數(shù)700家差距不大，截至2013年9月24日為止，德克士在中國大陸31個省、直轄市、自治區(qū)，共400余個城市設(shè)有超過2000家餐廳。四、促銷策略分析（Promotion）4、促銷（Promotion） 眾所周知，在中國西式快餐市場上，肯德基和麥當(dāng)勞兩大巨頭憑借其巨大的規(guī)模和品牌影響力占有著很大的市場份額。如何在激烈的市場競爭環(huán)境下站穩(wěn)腳跟并不斷擴(kuò)大市場占有率是德克士不斷探索的問題。除了本土化和差異化的產(chǎn)品選擇、合理的市場定價、“集中二三線城市”的選址擴(kuò)張策略，德克士還采取了諸多促銷手段實現(xiàn)其大發(fā)展。首先，德克士在其餐飲店附近著力加大宣傳投入，其并沒有像其他餐飲店一樣向路人發(fā)放傳單，而是直接采用發(fā)放優(yōu)惠券的方式吸引路人進(jìn)店就餐，借此在贏得更多消費者的同時擴(kuò)大了德克士的品牌影響力。除此之外，針對經(jīng)常光顧德克士的人群，德克士推出了“德意卡”，持卡人除了在日常消費中享受正價產(chǎn)品八折優(yōu)惠外，還可以在每月18的“卡友日”當(dāng)天享受所有產(chǎn)品“買一送一”的特別優(yōu)惠。出于消費轉(zhuǎn)換成本的考慮，持卡消費者更傾向于選擇來德克士用餐，從而為德克士穩(wěn)定了很大一部分消費人群。 在廣告宣傳上，德克士抓住了中國人重感情的心理特征，拍攝的廣告大多表現(xiàn)了全家其樂融融、朋友親密無間、同事相互支持的溫馨場景，得到了眾多電視觀眾和其潛