知識的產生、傳遞及其實用性

營運知識1. 導言投資于知識可以得到最好的回報。本杰明富蘭克林為什么突然之間人們對知識產生了濃厚的興趣？人們召開一次又一次會議，在學術和商業(yè)期刊上發(fā)表了成百上千篇文章，試圖把握這一難以捉摸的主題。企業(yè)內知識咨詢的增長及廣泛的討論表明，人們日益相信，掌握知識對企業(yè)的成功甚至可能對企業(yè)的生存至關重要。本書的目的之一就是要著力說明這一新近出現的重新關注知識現象。所謂重新關注是因為知識是一個古老的主題，柏拉圖、亞里士多德及他們之后許多哲學家都曾對其投入過極大的熱忱。如同莫里哀筆下的偽君子突然之間驚喜地發(fā)現他一生都在高談闊論一樣，企業(yè)家們新近發(fā)現，他們所從事的事業(yè)無不依賴知識。即便在核心能力、知識結構、專家系統(tǒng)、戰(zhàn)略重點等現代管理科學概念出現之前，好的企業(yè)主管也同樣看重其雇員的經驗和技能，即他們的知識?，F在，許多企業(yè)已經認識到，它們需要較為深入地掌握（盡管可能是不自覺地）關于公司的知識，以助其在今天和明天的經濟中獲得成功。企業(yè)家們的認識與戰(zhàn)略家和經濟學家的新理論不謀而合，新的企業(yè)理論重新關注能力或資源。傳統(tǒng)經濟學把企業(yè)看作是黑匣子，研究資源進入黑匣子，產品走出黑匣子，以及企業(yè)參與的市場環(huán)境。今天，許多學科的理論家們把他們的注意力放在黑匣子內部的基本動力之上，即：蘊藏于企業(yè)內部生產有價值的產品和服務的日常運作中的知識。多方面的因素導致了如今的知識繁榮。清醒地認識到知識的重要性是其原因之一，而感受到新的全球性競爭壓力和嚴峻的現實是其動力之一。瞬息萬變的市場與日益激烈的競爭促使企業(yè)尋求在各自的領域中如何獲得持久的優(yōu)勢地位。當然，這種尋求也有其負面效應。理論、時尚、秘訣及銀彈已經成為美國商界處理在競爭性經營中經常遇到的錯綜復雜的難題的萬應靈方。其中一些建議證明物有所值。例如，質量控制已經產生不可否認的利益，并已成為工商管理的基本規(guī)范之一。但也有許多受到高度吹捧的管理概念卻名不符實，未能兌現其承諾。對高深理論的失望促使企業(yè)去尋找某種更為基本的東西，某種對運營、生產及創(chuàng)新更為重要和不可或缺的東西。結果是，工商管理界已經認識到，一個組織及其雇員掌握的知識是組織運作的核心。盡管知識在其運動過程中無疑會產生流行時尚或不實之詞，但知識本身是值得關注的，因為知識告訴企業(yè)如何運作，如何運作得更好。精簡機構的趨勢也促進了對知識的興趣，因為精簡的原則是你必須真正懂得可能被精簡的事物的價值。經驗豐富的航空和宇航工程師在裁員時期離開了崗位，離開的同時他們也把珍貴的知識帶出了大門，因而在某些情況下，公司又不得不重新雇請他們回來，以使一些重要的工作得以繼續(xù)。一些可以精簡的中層管理人員去職后證明，他們曾經是重要的知識協調人和知識綜合人；失去他們對企業(yè)造成的損失遠大于他們的職務所表明的職責。福特公司出現過這么一個公司健忘癥案例：福特公司新車開發(fā)人員希望重新復制金牛（Taurus）原車型設計組的成功之處，但沒有人能夠記起或曾經記錄下當年設計時有什么獨到之處。國際收割機公司也有過同樣的經歷：俄羅斯官員商請國際收割機公司為他們建設一家新的卡車廠，因為該公司年前曾經在俄羅斯建過一家卡車廠；但令人遺憾的是，國際收割機公司內部竟沒有一個人知道這項年前的工程。忽視知識使他們付出了代價，因而，許多企業(yè)正在努力爭取更好地理解所掌握的知識、所需要掌握的知識以及如何管理好這些知識。它們中的一些組織機構錯誤地認為，技術可以替代有經驗的工作人員的技藝和判斷。本書一個重要的內容是討論知識和技術的關系。關于技術可以替代人的知識或可以創(chuàng)造出其等價物的設想，已經一再被證明是錯誤的。相反，技術的進步增進了人們對知識和知識管理的興趣。例如，計算機網絡的發(fā)展為個人在組織內外交流信息和知識方面提供了新的方式。LotusNotes和萬維網(TheWorldWideWeb)等技術的開發(fā)利用，使得某些形式的結構性知識更易于收集、存貯和分送至桌面。近來互聯網和局域網的迅速推廣證明，電子技術在通訊和尋求知識方面正在發(fā)揮著日益重要的作用。企業(yè)開始意識到技術對提高知識工作的潛力，而這種潛力只有當他們更多地理解知識的開發(fā)和分享后才能成為現實。本書的主要目的是要初步探討什么樣的知識存在于組織內部。知識在日常生活和工作中，看起來是怎樣的，聽起來又是怎樣的？知識在哪些方面有別于數據和信息？誰擁有知識？哪里有知識？誰在運用知識？我們談論知識時究竟談論的是什么？其次，我們關注如何對待知識。我們在運用知識時必須面對的主要文化和行為是什么？在知識工作中使用技術的最佳方式是什么？知識的特殊功能和技藝是什么？一項成功的知識工程看起來是怎樣的？你怎樣知道它是成功的？我們能夠采用什么方法和標準來予以評價？我們對于這些問題的解答，至少初步回答了組織內有關知識的基本問題，即：星期一早上我應做些什么以幫助我們的組織更有效率、有成效和創(chuàng)造性地運用知識？最后，本書將提供一個關于企業(yè)如何運作的總體框架，企業(yè)家們可以借此有效地改進工作。呈獻在本書中的研究成果，是我們與公司經理們就知識如何在組織中發(fā)生作用而展開的廣泛討論后逐步形成的。數年前，在開始一項關于信息管理的新方法的研究項目時，我們請來大約家委托公司的經理們，其中包括惠普公司、IBM、AT&T和美國航空公司等。我們問他們，他們目前不知道而又最需要知道的東西是什么？怎樣才能最有效地幫助他們知道所需要知道的東西？出乎意料的是，幾乎所有這些來自成功企業(yè)的精明的經理們都認為：我們真不知道如何去管理公司里那些具有附加價值的信息和知識。這些公司都是一些極其復雜的組織。其中有一些還是曾經幫助發(fā)動信息革命的高技術公司；它們是信息時代的龐然大物。但是，他們承認，他們沒有有效的方法和手段來管理信息，也不知道如何更好地使用這些信息。所以，我們用了兩三年時間集中研究信息：探討為什么信息未能很好地管理，信息管理究竟意味著什么，以及我們的委托公司應該做哪些具體的改進以獲得信息和使用信息。在與這些公司一起工作期間，我們逐步了解到信息在他們中間是如何發(fā)揮良好作用（或不起作用）的。我們發(fā)現，我們的委托公司真正需要的是真知灼見。他們在尋找最好的方式、新的想法、有創(chuàng)意的協作以及突破性的工藝流程，而這些是信息無論怎樣管理也無法提供的。因此，我們逐漸認識到，這些只能來自于有效地利用知識。此外，他們所需要的知識相當一部分顯然早已存在于其組織內部，只是在需要時無法得到或無從得到?；萜展究偨浝鞮普拉特曾經說過（惠普公司實驗室前任主管也曾說過類似的話），如果惠普公司熟知惠普的所知，惠普會獲得三倍的利潤。這句話表達了許多公司經理們關于知識潛在價值的共同信念。當然，在這些公司中，甚或所有的企業(yè)中，知識是得到了利用和交流的。最后，我們想到了知識市場，在每一個組織中都有這樣的知識市場在運行，這些知識市場中有知識的買家、賣家和經紀商。不過，這些知識市場未能有效運行。這些知識市場未被確認，未能得到很好組織，且通常發(fā)生于局部，甚至受到企業(yè)文化的歧視而不是扶持。因此，知識市場是極不完善的機制，很難產生和交流真知灼見。這使我們逐步地得到這么一個清晰的認識，即研究機構中知識的管理及其失誤已成為當務之急。最后，知識成為我們研究和討論的新焦點（其實是重新回到知識問題上來；在大學研究生院時，我們就曾研究過知識問題，研究過智力發(fā)展史和知識社會學）。我們直覺中知道，知識在很多組織中處于十分重要的核心地位。經濟學家西德尼溫特爾曾把工商企業(yè)描述為知道如何做事的組織。一家公司確實是一群人組織起來或者生產產品，或者提供服務，或者兩者兼而有之。他們的生產能力有賴于他們目前的所知和蘊涵在生產設備和生產流程的知識。一家企業(yè)的物質資產只具有有限的價值，除非企業(yè)的員工知道如何運用這些資產。如果用知道如何做事來定義企業(yè)，那么，知識對于企業(yè)就具有十分重要的意義。了解知識在組織中的作用，有助于回答這樣一個基本問題，即：為什么有些企業(yè)常盛不衰？員工、技術、產品以及商業(yè)環(huán)境隨著時間的推移不斷變化，那么，還留下什么？或者象經濟學家時常問道的，剩余價值是什么？是什么使得某些企業(yè)常盛不衰？我們堅定地相信企業(yè)產生知識并繼承知識的方式是企業(yè)常盛不衰的根本原因之一。我們相信，將來關于組織知識的研究將有助于揭開企業(yè)常盛不衰的奧秘。在我們把注意力轉向知識時，湯姆斯圖爾特在1994年發(fā)表于財富雜志的一篇文章中告誡企業(yè)，應少關注他們所擁有，多關注他們所知道的，這是他們的智力資本。此后，彼得德魯克爾證實，知識是后資本主義社會新的競爭基礎；斯坦福大學經濟學家保羅羅墨認為，知識是唯一具有無限價值的資源，其資產價值將隨著使用而增長。1995年，兩位日本學者野中育二郎和竹內弘武發(fā)表了創(chuàng)造知識的公司(TheKnowledge-CreatingCompany)，這是一項關于日本企業(yè)產生并使用知識的具有開創(chuàng)性意義的研究。同年，多蘿西倫納德巴頓發(fā)表了一份翔實的關于制造企業(yè)中知識的作用的研究成果：知識的源泉（Well-springsofKnowledge）。還有其它幾本書規(guī)勸企業(yè)經理們對知識進行管理重點不在討論如何去做已經出現在書市上。道氏化學公司、斯堪迪亞公司、麥肯錫咨詢公司、安永咨詢公司以及IBM咨詢公司等，都任命了知識主管和智力資本總監(jiān)，監(jiān)督他們各自公司的知識資源。他們通過知識管理達到節(jié)約、改進和提高生產效率的目的。這樣的事例已屢見不鮮：在瑞士霍夫曼羅氏制藥公司，1993-1994年的一項知識管理創(chuàng)議改革了開發(fā)新藥的申報程序。任何新藥在獲準上市前必須向瑞士聯邦藥品管理署和歐洲有關當局提交卷帙浩繁的文件。由于這一創(chuàng)議，采取了重大改進措施，幾種新藥的申報和獲準比以往縮短了幾個月，每天可以節(jié)省100萬美元。1996年，新英格蘭五家醫(yī)療中心的領銜心臟外科醫(yī)師互相觀摩心臟手術，并在相互學習的基礎上廣泛交換了意見。其結果是，他們心臟搭橋手術的死亡率降低了24%,即比預期減少了74例死亡。在惠普公司和其它許多高技術公司中，需要有效運用和支持復雜計算機產品的產品知識數量在過去數年里急劇膨脹。必須幫助客戶尋找到解決產品問題的辦法，而這可能涉及到硬件、軟件和通訊產品等，這些產品又在不斷變化中?；萜展景l(fā)現很難找到足夠的好的技術人員為客戶提供良好的技術支持。所以，1995年惠普公司啟用一個稱作案例診斷的知識管理工具，以捕捉技術支持知識，供在世界各地的惠普公司員工使用。其結果十分顯著，令人振奮：平均電話提問次數減少三分之二，每次電話提問的費用下降50%，惠普公司由于從這個系統(tǒng)獲得有效幫助因此可以少聘用一些技術支持代理人員。以上只是我們在本書中將要具體描述的諸多知識管理案例中的少數幾例。我們在本書中描述的知識管理案例所涉及的公司列表如下。此外，我們還選用了一些匿名案例，這是因為有些公司不愿意透露企業(yè)名稱。越來越多的工商界領導人和咨詢界人士認為知識是組織的首要資產，是獲得持久競爭優(yōu)勢的關健。知識工作者、創(chuàng)造知識的公司、知識資產以及知識杠桿等都已成為耳熟能詳的詞匯。知識會議和研討會如雨后春筍，遍地開放。在工商界，人們熱烈討論著關于知識創(chuàng)議的潛在利益。我們相信，這份熱烈是合乎情理的。本書要傳遞的核心意見是，一家企業(yè)唯一持久的競爭優(yōu)勢，只能來自于其集體所擁有的知識和如何有效地運用這些知識，以及它如何主動地獲取和運用新的知識。本書將要描述的具體案例所涉及的組織機構名錄：安達信咨詢公司波音公司英國石油公司布克曼實驗室查佩拉爾鋼鐵公司大通曼哈頓銀行克萊斯勒汽車公司可口可樂公司聯邦科學與工業(yè)研究組織大伊智制藥公司道氏化學公司安永咨詢公司福特汽車公司通用汽車公司惠普公司霍舍斯特藥業(yè)公司霍夫曼羅氏制藥公司休斯航天與通信公司IBM公司IDEO麥克唐納道格拉斯公司麥肯錫咨詢公司 微軟公司莫比爾石油公司孟山都公司全國半導體公司紐約證券交易所歐文斯科寧公司桑丁國家實驗室半導體技術公司森科產品公司西昆特電腦公司斯坎迪亞公司電訊技術公司得克薩斯儀器公司公司時代生活雜志社美國陸軍楊魯別根公司AndersenConsultingBoeingBritishPetroleumBuckmanLaboratoriesChaparralSteelChaseManhattanChryslerCoca-ColaSIRODai-IchiPharmaceuticalsDowChemicalErnst&YoungordGeneralMotorsHewlett-PackardHoeschst-CelaneseHoffman-LaRocheHughesSpaceandCommunicationsIBM公司McDonnellDouglas（已經被波音公司收購）Mckinsey&CompanyMicrosoftMobileOilMonsantoNationalSemiconductorNYNEXOwens-CorningSandiaNationalLaboratoriesSematechSencoProductsSequentComputerSkandiaTeltechTexasInstruments3MTimeLifeU.S.ArmyYoung&Rubican注釋見理查德拉梅爾特編：FundamentalIssuesinStrategy(Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1993);喬維艾尼多西、弗朗哥梅特巴編：OrganizationandStrategyintheEvolutionoftheEnterprise(London:Macmillan,1996);辛西婭蒙哥馬利編：Resource-basedandEvolutionaryTheoriesoftheFirm(Boston:Kluwer,1995)。第一位分析這些及其相關知識問題的現代經濟學家是弗里茨麥基盧普。見其三卷本著作：Knowledge:ItsCreation,DistributionandEconomicSignificance(Princeton,N.J.:PrincetonUniversityPress,1980-1984);由麥基盧普編輯的TheStudyofInformation:InterdisciplinaryMessage(NewYork:Wiley,1983)是一本關于信息和知識的好的至今仍有用的專家論文選集。關于流行時尚的最好總結見羅伯特?？藸査?、尼丁諾里亞及詹姆斯伯克利所著BeyondtheHype:RediscoveringtheEssenceofManagement(Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1992)；另見艾琳夏皮羅著FadSurfingintheBoardroom(Reading,Mass.:Addison-Wesley,1995)。關于那項工作的結果可在詹姆斯麥克吉、勞倫斯普魯薩克所著ManagingInformationStrategically(NewYork:Wiley,1992),托馬斯達文波特著ProcessInnovation(Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1993)，及托馬斯達文波特與拉里普魯薩克合著InformationEcology(NewYork,OxfordUniversityPress,1997)。西德尼溫特：OnCoase,Competence,andtheCorporation，見奧利弗威廉森、西德尼溫特編：TheNatureoftheFirm(OxfordUniversityPress,1994),第189頁。見1997年出版分別由湯姆斯圖爾特（DoubledayCurrency）和利夫埃德文森、邁克爾馬龍編著同冠名以智力資本(IntellectualCapital)的兩部著作。關于這一主題，另可參見喬治馮克羅、約翰魯斯編輯的更具有學術性的論文集ManagingKnowledge(London:Sage,1996)；關于知識管理工具，見魯迪拉格爾斯編KnowledgeManagementTools(Boston:Butterworth-Heinemann,1996)；關于知識管理和組織設計，見保羅邁爾斯編KnowledgeManagementandOrganizationalDesign(Boston:Butterworth-Heinemann,1996)及拉里普魯薩克著KnowledgeinOrganizations(Boston:Butterworth-Heinemann,1997)。2. 第一章談論知識時，我們在談論什么？說到底，新經濟并不存在于技術之中，無論這技術代表的是微芯片，還是全球電訊網絡。新經濟存在于人的頭腦里。艾倫韋伯知識既不是數據，也不是信息，雖然知識與這二者都有聯系，且他們之間的差異也往往只是程度問題。我們之所以從這些人們比較熟悉的名詞術語開始，一是因為對于它們人們耳熟能詳，二是因為參考這兩個人們比較熟悉的名詞術語便于我們更好地理解知識。對于數據、信息和知識的混淆它們之間的差異及其各自的內涵，已經導致極大浪費，一些企業(yè)耗費巨資投資于技術創(chuàng)意卻沒有得到它們所需要的或想要得到的東西。企業(yè)往往在并不確切了解其所需的情況下，投下巨資開發(fā)某一系統(tǒng)，其結果是，該系統(tǒng)自然無法為其提供其所需。盡管聽起來這都是一些基本的名詞術語，但仍有必要強調數據、信息和知識是不可相互替換這一概念。組織機構的成功與失敗，往往取決于你是否確切地知道，在它們三者中間你需要什么，你擁有什么，你用它們能做或不能做什么。理解這三者的各自內涵，并加以融會貫通，是知識工作成功的關健。所以，我們認為，最好先對這三個名詞術語做一個簡要的比較，并說明將數據轉換為信息、將信息轉換為知識的要素。知識的定義在定義之前，我們先對這些名詞做出限定。我們知道，一些研究者在確認數據、信息和知識之外，還進一步描述了智慧、遠見、決心、行動等等。但我們注意到，企業(yè)很難區(qū)分三個相關聯的概念，所以，我們不想涉及更多的概念。實際上，我們將把智慧、遠見這些更高層面的概念歸于知識的范疇。而決心和行動，是在說明用知識做事的需要，所以，我們將其放在用知識做事分項下，而沒有另立門戶。做出以上限定之后，讓我們進入定義。數據數據是有關事件的一些離散的、互不關聯的客觀事實。3在有關組織機構中，數據通常是有關交易的分門別類的結構性記錄。如顧客駕車到加油站加油，這筆交易可用數據加以描述：何時加油、加多少加侖、付多少錢等。但數據無法說明顧客為什么到這家加油站而沒有去另一家，也不能預測這位顧客是否會再次光顧這家加油站。這些數據更沒有說明這家加油站是經營有方還是經營不善，沒有說明這家加油站是在走向衰落，還是走向興旺。彼得德魯克曾經說過，信息是具有關聯性和目的性的數據。這就是說，數據本身缺乏關聯性和目的性?，F代組織機構通常在某種技術系統(tǒng)中儲備數據。這些數據由財務、會計、市場營銷等部門登錄入系統(tǒng)。過去，這些數據庫一直由公司的中央信息系統(tǒng)部門集中管理，并對公司的管理層和其它部門的需求負責。近來，數據管理有非集中化趨向，可以應個人的需求出現在電腦屏幕上。不過，數據的基本結構、登錄和使用方式依然如故。從數量來講，公司用成本、速度和容量來評價數據管理，即：獲得或提取一條數據的成本是多少？我們進入系統(tǒng)提取數據的速度有多快？系統(tǒng)能容納多少數據？數據管理的質量評估尺度是，數據的及時性、相關性及清晰度，即：在我們需要時能否得到？是否正是我們之所需？我們能否從中獲得啟示？所有的組織機構都需要數據。一些行業(yè)嚴重依賴于數據，如銀行、保險公司、公用事業(yè)部門以及國稅署、社會保障署等政府部門。保存記錄是這些數據文化的核心，有效的數據管理是它們成功的關健。有效跟蹤數以百萬計的交易是它們的業(yè)務范圍。不過，對于許多公司（包括一些數據大戶）來說，數據多并不總是比數據少好。企業(yè)有時堆積數據，因為數據是真實的，從而制造了科學準確的錯覺。有些企業(yè)認為，只要收集足夠的數據，客觀正確的決策就會自然產生。這個觀點在以下兩個方面是錯誤的：第一，數據太多會使真正有價值的數據淹沒在數據的汪洋大海之中難以識別而發(fā)揮作用；第二，也是更為根本的是，數據本身沒有特寫特定意義。數據僅描述了所發(fā)生事件的部分事實，數據無法提供對事件的判斷或解釋，也就無法為行動提供持久可靠的基礎。盡管決策的原始依據包括數據，但數據無法告訴你去做什么。數據本身無法說明其自身是否重要或毫不相關。當然，總體說來，數據對于組織機構是十分重要的，因為數據是產生信息的基本原始素材。信息信息是產生變化的數據。象許多信息的研究者一樣，我們把信息描述為message，通常采用文件的形式，或訴諸聽覺或視覺的交流。如同任何message，信息也有發(fā)件人和收件人。信息意味著要改變收件人感知某事的方式，影響他的判斷和行為。信息是產生變化的數據。Inform一詞的原意是賦以形式,而信息則意味著要塑造收件人，使其對事物的認識和看法發(fā)生某些改變。因此，嚴格地講，是收件人，而不是發(fā)件人，才能確定他所得到的message是否真的是信息，即他是否真的因此而有所感悟。一篇雜亂無章的備忘錄，在作者看來是信息，而收件人卻認為是噪音。唯一可以成功交流的message是無意間流露發(fā)件人卓越智慧或判斷力的信息。信息通過軟硬件網絡在組織機構中流動。硬件網絡有著可見的、確定無疑的基礎結構：電纜、投遞車、衛(wèi)星盤片、郵局、地址、電子郵箱等。這些網絡傳送的信息包括電子郵件，傳統(tǒng)郵件或稱慢件，郵包和互聯網信息。軟件網絡不是那么具有具體形態(tài)可以具體看到。它很特別。有時某人遞給你一份記錄或一篇文章的復件，上面注明供參考，這就是通過軟件網絡傳遞信息的一個實例。信息管理的數量概念傾向包括聯系與交換。我們擁有多少份電子郵件帳戶或有多少LotusNotes用戶？在規(guī)定的時間段里發(fā)送了多少信件？信息管理的質量概念則考量信息的效用。信息是否給予我某些新的見解？是否可以幫助我了解情況，有助于決策或解決問題？與數據不同，信息具有意義，如前面提到的德魯克的定義，信息具有相關性和目的性。信息不僅僅可能影響接收者，其本身也具有某種形態(tài)：它是為某種目的而組成的。數據在其制造者添加了意義之后就成為了信息。我們以多種不同的方式對數據附加價值，便可以把數據轉換為信息。讓我們考慮幾種重要的方法，這些方法的英文首字母都是。關聯：我們知道為什么目的收集數據分類：我們知道分析的單元或數據的關健成份計算：數據已經經過數學或統(tǒng)計學的分析修正：數據中的錯誤已經被刪除壓縮：數據以更為簡明的形式得到歸納計算機可以對數據增加這些價值，將數據轉換為信息。但計算機不能使數據上下相關聯，分類、計算、壓縮通常也必須借助人的幫助。貫穿本書始終，我們將要討論的一個問題是信息（或知識）與傳遞信息（或知識）的技術的混淆。在媒體即是信息（TheMediumIstheMessage）一書中，馬歇爾麥克盧漢曾經預言，電視將把人類帶進地球村，從而結束世界沖突。近來，又有人斷言，互聯網擁有改變世界的力量。這些論斷都是在說，信息技術不僅僅是我們的工作方式，而且要改變我們人類本身。我們在本書中將要提出的一個重要觀點是，媒體并不是信息，盡管媒體可能強烈地影響信息。傳送的事物比傳送的工具更為重要。擁有電話并不能保證或促成妙語連珠的談話；擁有一臺最新潮的激光唱機，如果只是用來聽用卡祖笛合奏的波爾卡舞曲，也同樣毫無意義。在電視問世之初，許多評論家說，這一新的媒體將提高國家的文化和政治水平。顯然，這一預言并未成為事實。就此推論，對今天的企業(yè)管理者說來，擁有更多的信息技術，未必會改善信息的狀態(tài)。知識知識產生于工作的大腦大多數人直覺地感到，知識比數據或信息更為廣泛，更為深入，更加豐富。人們說到有知識的人，是指某人對某一領域具有透徹、廣博而可信的把握，他既受過良好的教育又富于智慧。人們不會說一份備忘錄、一本手冊或者一個數據庫是有知識的甚或富于知識的，即便它出自有知識的人士或集體之手。既然認識論學者傾注畢生精力來理解認識事物的意義，我們便無需給出認識的定義。這里，我們要提供的是知識的實用定義，這將有助于我們在討論組織機構內的知識時達成共識，便于交流。我們的定義表述了知識之所以具有價值的特征以及不便于管理的特點。知識是結構性經驗、價值觀念、關聯信息及專家見識的流動組合。知識為評估和吸納新的經驗和信息提供了一種構架。知識產生于并運用于知者的大腦里。在組織機構里，知識往往不僅僅存在于文件或文庫中，也根植于組織機構的日常工作、程序、慣例及規(guī)范之中。這一定義首先澄清的是，知識并不是單純或簡單的。知識是不同成份的組合。知識既是結構性的，又是流動的。知識是直覺的，因此難以用語言來捕捉或完全以邏輯術語來理解。知識存在于人們中間，是人類復雜性和不可預測性的重要部分。雖然我們傳統(tǒng)地認為資產是明確而具體的，但知識資產卻很難界定。由于科學家研究的方法不同，原子既可以是波束也可以是粒子，而知識既可以被看作是過程也可以被看作是積累。知識產生于信息，如同信息產生于數據。如果信息要轉變?yōu)橹R，人類必須身體力行，而不能借助外力。這一轉變過程也可以一組英文首字母為的單詞來表述：*比較：關于這一情形的信息與我們已知的其它情形相比較有怎樣的區(qū)別？*推論：這一信息對于決策和行動具有何種含意？*聯系:這一知識與其它知識有何關聯?*談話:其他人如何考慮這一信息?顯然，這些創(chuàng)造知識的活動發(fā)生于人們中間和人們的交往之中。我們在檔案中發(fā)現數據，在函件中發(fā)現信息，而知識卻是從個人、知識群體，甚至有時從組織機構的日?；顒又蝎@得。知識通過書籍、文件這樣的結構性媒體傳播，在人與人的接觸中傳遞。運行中的知識我們發(fā)現知識更有價值的原因之一，是知識比數據和信息更貼近行動。知識能夠也應該用知識所導致的決策或行動來評估。例如，好的知識能有效提高產品開發(fā)與生產的效率。我們可以運用知識就市場戰(zhàn)略、競爭對手、銷售渠道及產品和服務生命周期等做出明智的決策。在本章后半部分和本書的其它章節(jié)，我們將描述知識密集型組織機構的特征。當然，因為知識和決策通常存在于人們的頭腦里，所以很難探尋知識與行動間的軌跡。我們觀察并分析了一百多例組織機構中知識管理的案例。我們對其中大多數經理們提出了如下問題：你們如何區(qū)分數據、信息和知識？他們中間許多人實際上沒有硬性區(qū)分數據、信息和知識。從他們的回答中可以看出，他們中間大多數人將知識與信息（甚至數據）混為一談。許多人指出，他們只是在他們所擁有的上面附加價值，使其從數據的層面向知識的層面提升。例如，克萊斯勒汽車公司將開發(fā)新車的知識存入一套系列叢書，稱之為工程知識文庫。這套系列叢書（實際上是計算機文檔）的目的，是作為電子存儲器，記錄下汽車研制小組在研制過程中所獲得的知識。其中一部書的負責人得到一組撞擊試驗的結果，供其編入文庫。但他認定這些試驗結果是數據，因此他鼓勵提供者在試驗數據的基礎上增加某些價值，如：試驗結果的來龍去脈為什么進行撞擊試驗？與其它車型、前些年份以及競爭對手車型的試驗結果的比較情況？這些試驗結果對保險杠或底盤的設計具有什么意義？也許很難確定具體在哪個點上數據轉變?yōu)樾畔⒒蛑R，但卻可以很容易地看到從數據向信息和知識提升的軌跡。知識也會從價值鏈條上滑落，回到信息或數據的層面。我們稱之為知識降格的最普遍的原因，是過于龐雜。安達信咨詢公司的一位知識管理經理告訴我們，我們在知識交流文獻庫中存放了太多的知識（且不論還有大量的數據和信息），以至我們的咨詢人員莫明所以，無從下手。它們中間許多知識已經降格為數據。埃斯庫羅斯（525-456B.C.古雅典三大悲劇作家之一譯注）在25個世紀以前就曾清晰地提出過類似的觀點，知道有用的東西，而不是太多東西的人，是聰明的。知識是如此難以捉摸的概念，因此有必要進一步說明其重要的組成部分，如經驗、真理、判斷和直覺。經驗公司在聘請專家時，是在購買經驗基礎之上的見識知識是通過長時間的經驗積累的，這些經驗也包括我們從課堂、書本、教師以及非正式學習渠道吸收的經驗。經驗指的是過去我們所做的事和發(fā)生在我們身上的經歷。經驗和專家是相關詞，兩者都源于一個拉丁語動詞，意思是付之于試驗。專家對某一學科或問題有著深入知識的人，是經過經驗的試驗和訓練的人才。經驗的主要益處之一，是為觀察和理解新情況、新事件提供了一種歷史的透視。產生于經驗的知識，辯認出熟悉的模式，能夠將過去所發(fā)生的與現在所發(fā)生的兩者聯系起來。在商界運用經驗，可以簡單到如同一位老手確認銷售下降是季節(jié)性現象，不必驚慌失措；也可以復雜到如一位公司經理注意到公司里出現了不易覺察的過去曾經導致問題的自滿跡象，或如一位科學家感覺到新的研究思路將可能導致有用結果。這些經驗基礎之上的見識正是企業(yè)支付酬金的目的，因為這些見識說明為什么經驗是珍貴的。腳踏實地的真理經驗把抽象的理念轉變?yōu)閷嶋H的知識。借用美國陸軍經驗教訓中心（CALL,CenterforArmyLessonsLearned）的用語，知識擁有腳踏實地的真理，豐富的真知來自于實地的經歷，是腳踏實地的，而不是出于高深莫測的理論或抽象。顯然，有效的知識轉移對于陸軍來說至關重要。在軍事行動中，知道將會發(fā)生什么和去做什么是生死攸關的大事。腳踏實地的真理意味著知道什么真正有用，什么沒用。美國陸軍經驗教訓中心的專家們作為觀察員參加真實的軍事行動，并傳播他們通過圖片、錄像、情況介紹和戰(zhàn)場模擬所獲得的知識。例如，90年代初在索馬里和盧旺達獲得的經驗教訓傳遞給參加1994年海地行動的部隊。第一批進入海地的部隊逐屋搜查武器的經歷，也被錄像提供給后續(xù)部隊作指導。美國陸軍成功的知識管理的一個重要方面是它的戰(zhàn)后回顧計劃。這項作業(yè)包括，審查在一項任務或行動中預計會發(fā)生什么，實際發(fā)生了什么，兩者之間為什么會有差異，從差異可以獲得什么樣的經驗和教訓。士兵和軍官在公開、協作和信任的氣氛中相聚在一起做戰(zhàn)后回顧。陸軍經驗教訓中心戰(zhàn)后回顧的結果很快被寫入陸軍條例，或編入正式程序和訓練計劃。戰(zhàn)后回顧計劃啟動之初并不作為知識管理的工具，而是完善與責任等價值觀念的回歸。這些價值觀念在越南戰(zhàn)爭期間承受了巨大的損害。陸軍領導人采用了戰(zhàn)后回顧計劃，旨在尋求腳踏實地的真理以恢復這些價值觀念。起初，戰(zhàn)后回顧計劃用之于訓練任務中，后來用之于所有類型的任務。經過過去的若干年的實踐，陸軍認識到在戰(zhàn)后回顧計劃中他們獲得了知識，找到了學習的工具。在陸軍廣泛的知識經驗中的另一個突破，產生于一位高級軍官的思考。這位高級軍官在其戎馬生涯的后期閱讀了托爾斯泰的戰(zhàn)爭與和平。他感到震驚，震驚于托爾斯泰對拿破侖戰(zhàn)爭各戰(zhàn)役的描繪與軍事學院課堂里的講授有著如此巨大的差異。托爾斯泰的描繪豐富、真實、言之有物（實際上托爾斯泰采訪過這些戰(zhàn)役的老兵），而課堂里的講授蒼白、抽象。腳踏實地的真理與理性分析間的鴻溝觸發(fā)了如陸軍經驗教訓中心這樣的創(chuàng)新。我們同樣可以看到，商戰(zhàn)中實際運用的策略與商學院講授的理論之間存在著差異。不過，我們相信，企業(yè)經理們已經認識到現實生活中的知識或腳踏實地的真理的重要性。他們使用的某些語言體現了他們的認識。他們交流商戰(zhàn)故事，談論戰(zhàn)壕里的生活。換言之，他們分享真實經驗的細節(jié)和意義，因為他們懂得，日常、繁雜甚至有時凌亂的實際工作的知識通常比理論教條更為珍貴。復雜性經驗與現實在知識中的重要意義表明，知識有能力處理復雜的事物。知識不是一個僵化的、排斥異已的結構。它能夠以復雜的方式處理復雜的事物。這是知識價值的重要源泉之一。盡管會為復雜的問題尋找簡單的答案，或以裝作它們并不存在的方式處理某些不確定因素，知識仍舊是多多益善，知道得多通常比知道得少更易獲得好的決策，雖然少似乎更清晰、更確定。確定和清晰往往以忽略重要因素為代價。同時兼具明確與錯誤是經常發(fā)生的事。在組織機構中的意義識別一書中，卡爾韋克說，需要用復雜的感知系統(tǒng)去記錄和規(guī)范復雜的事物。他還評論道：如果人們回避比較，就會產生誤以為正確的幻覺但是，在動態(tài)的、不斷變化的競爭性環(huán)境中，誤以為正確的幻覺是短暫的，很快會煙消云散。依賴于單一的沒有矛盾沖突的數據來源，會給人以無所不知的感覺。但是，這些數據存在著未被覺察的缺陷，他們將導致不切實際的行動。7知識自知有所不知。許多聰慧的男人和女人曾經指出，一個人越有知識，越對自己的所知感到不足。而你所不知的事物可能傷害到你，這一點特別重要。最近，一家基因工程公司開發(fā)了一個蕃茄新品種，比現在市面上的品種晚些采摘、晚些運輸，因而比現在在超市上可以買到的品種更有味道。公司的科學家們具有開發(fā)蕃茄新品種所需要的一切專業(yè)知識，但卻不具備足夠的種植知識。例如，在種植蕃茄方面有經驗的菜農也許會告訴他們，任何單一品種的蕃茄不可能在所有氣候條件下都能生長良好。他們的蕃茄新品種只來自于一個類別。它在某些地區(qū)生長成功，在其他地區(qū)卻未必成功。他們在科學上成功了，在商業(yè)上卻失敗了。判斷當知識停止發(fā)展，它就變成了主觀或教條與數據和信息不同，知識包含判斷。它不僅能夠根據已知的條件判斷新的情況、新的信息，還應根據新情況和新信息自我判斷和完善自我。知識可以比做一個活的系統(tǒng)，它在與環(huán)境的互相影響中不斷生長和變化。當然，人們可能遇到過某些專家，其知識似乎是一些現成的答案，對于任何新問題，他們總是提供同樣的老答案：對于這樣的專家，任何問題都象一枚釘子，而他的工具箱里只有一支概念性的榔頭。我們認為，這些專家的專業(yè)知識已經不再是真正的知識。當知識拒絕審視自我，拒絕發(fā)展時，知識就變成了主觀或教條。直覺一位研究者稱直覺為經過壓縮的專業(yè)知識知識通過直覺工作。靈活機動的行動指南是經過嘗試和錯誤發(fā)展而來的，是長期的觀察和經驗積累的結果。憑借經驗的做法是解決新問題的捷徑，這些新問題多類似于有經驗的工作人員曾經解決過的問題。那些有知識的人在新情況里發(fā)現已知的模式，并相應地做出反應。他們不必每次從頭開始尋找解決問題的答案。所以，知識提供速度，它使得知識的擁有者更快地處理問題，盡管有些問題非常復雜，會讓新手一籌莫展。西北大學一位電腦科學家羅杰向克（RogerSchank）把這些內在化的反應稱之為手稿。象劇本的原稿（或電腦程序的代碼）一樣，它們是處理復雜情況的有效指南。手稿是內在化經驗的模式，是通過多重選擇迷宮的路徑，可以解除我們在到達彼岸的途中每一步有意識地分析與選擇的煩惱。手稿演繹得很快，以至于我們甚至可能意識不到它們的存在。我們直覺地尋找到一個答案，卻不知道該答案是如何得到的。這并不是說，這些步驟不存在。直覺并不神秘。這只是說，我們已經如此徹底地熟悉這些步驟，于是它們自動地發(fā)生，我們未加有意識地思索，因此這些步驟以極高的速度完成。卡爾韋克稱直覺為經過壓縮的專業(yè)知識，這一說法形象地揭示知識如何工作和知識能做什么。一位經驗豐富的駕駛員可作為這種直覺的鮮活實例。她知道如何駕駛，且很快地、未加思索地完成了一系列復雜的動作，而不象初學者那樣老是去想如何去做該動作。老駕駛員也逐步發(fā)展著關于路況的直覺。數百小時的駕駛會使她不看就知道有一臺車正從旁道駛出來或有一臺正在改道。經驗會使其留意到一些過于細微而無法用語言表達的跡象，而新車手幾乎或肯定無暇顧及。象一位經驗豐富的商界人士一樣，她很快地估計著形勢，完全不必經過某種可以界定的程序，甚至不必去說明她的推理過程。價值觀與信仰在關于組織機構的知識的討論中，涉及價值觀和信仰似乎是古怪的。許多人認為，組織機構是客觀的、中立的；組織機構的目的是生產產品或提供服務，這一目的似乎與價值觀無關。事實上，人們的價值觀和信仰對組織機構的知識具有強烈的影響。因為組織機構終究是由人組成的，而人的價值觀和信仰不可回避地將影響其思想和行動。組織機構有其自身的歷史，而其歷史是由人們的行動和語言衍化而來的，也同樣表達著其價值觀和信仰。價值觀和信仰是知識的有機組織部分，在很大程度上決定了有識者的識見、接受以及從他的觀察中所得出的結論。在相同的情況下，具有不同價值觀的人們會仁者見仁，智者見智，并以其不同的價值觀組織他們各自的知識。喜歡城市的喧鬧的人，會在人來人往的大街上發(fā)現活力和豐富多彩；喜歡鄉(xiāng)村的寧靜的人，在同樣的場景下只會看到嘈雜和危險。崇尚冒險和變化的出版商，在新開發(fā)的技術面前看到了新的機會；相對守舊的出版商卻會把新技術看作是對傳統(tǒng)成功出版物的威脅。野中育二郎（Nonaka）和竹內弘武(Takeuchi)認為，知識，不同于信息，離不開價值觀和信仰。8知識能夠組織、選擇、學習和判斷的力量，來自于信息和邏輯，同樣也來自價值觀和信仰，或許更多。知識作為組織機構的資產組織機構中的人們，至少是潛意識地一直在尋求、運用并珍視知識。公司招聘時往往更看重應聘者的經驗，而不是其智力或受教育程度，因為他們珍視經過實踐開發(fā)并經過時間驗證的知識的價值。要做出艱難決策的經理們，更多的是向他們所尊敬的人求教，希望他們的知識有助于自己決策，而不是在數據庫中尋找信息。研究表明，經理們三分之二的信息和知識來自于面對面的會議或電話交談，只有三分之一來自文件。組織機構中的大多數人，當他們在某一問題上需要專家意見時，大都是去向一些有知識的人咨詢。我們曾經說過，知識是組織機構運行的動力。知識本身并不是新事物。但是，公開承認知識是組織機構的資產卻是新事物。這表明，人們已經懂得，需要以呵護其它有形資產同樣的精力精心管理并投資于知識。充分利用組織機構的知識，盡可能地從中獲得價值，這種需要比以往任何時候都更加強烈。變化中的全球經濟在全球化經濟中，知識可能是公司的最大競爭優(yōu)勢50年前，美國大約占有世界GDP的53%。國內外對美國商品的需求如此之大，以至于幾乎任何商品都能找到市場。今天，美國在世界GDP中的份額大約為18%。盡管蛋糕比過去大了很多，但美國公司不再能支配世界市場，他們?yōu)榈玫矫恳幻涝倪呺H利潤而不得不參與殘酷激烈的國際競爭。受益于不斷更新的通訊手段和運輸工具，經濟迅速向全球化發(fā)展，全球化公司源源不斷地在世界市場上推出更新的、更好的商品和服務，這使得消費者獲得了史無前例的選擇機會。簡而言之，公司不可能再指望過去曾經使它們成功的產品和服務使自己在未來繼續(xù)生存下去。價格壓力使低效生產漸漸失去生存空間。開發(fā)新品、推向市場的產品生命周期越來越短。公司現在需要的是質量、價值、服務、創(chuàng)新及快速進入市場，因為只有這樣才能獲得所期望的商業(yè)成功。這些要素在未來更為關健。日益明顯的是，公司企業(yè)在競爭中將在它們所擁有的知識的基礎上優(yōu)勝劣汰。西德尼溫特將企業(yè)定義為知道如何做事的組織機構，而在未來的年代里興旺發(fā)達的企業(yè)將是知道如何很快地把新事情做好的組織機構。在尋求提高效率的過程中，全球化公司已經將勞動力密集型的生產制造轉移到勞動力成本仍然相對較低的國家。顯然，開發(fā)新品和工藝設計這樣的知識密集型活動正在成為企業(yè)的主要內部功能，也是能為企業(yè)提供競爭優(yōu)勢的最具潛力的功能。10產品與服務的融合知識及其相關無形資產不僅推動企業(yè)運行，而且日益成為企業(yè)提供的部分或全部產品。制成品、服務及咨詢三者間的傳統(tǒng)分野正在瓦解。制造型企業(yè)和服務型企業(yè)間的分界也正在消失。艾倫韋伯在1993年的一篇文章中描述了這一變化:不太久以前，觀察家們充滿自信地預言，后工業(yè)服務經濟即將到來，他們預言在后工業(yè)服務經濟中，制造業(yè)在經濟中的核心作用將逐步被新型的服務業(yè)所取代。如今，我們感受到了信息經濟的切實影響，信息經濟將使制造業(yè)與服務業(yè)間的分野蕩然無存。11幸福雜志在1993年也認識到這一趨勢，它將原來分別出版的幸福500家最大的工業(yè)企業(yè)和幸福500家最大的服務型企業(yè)合編為一期。做出這一改變的決定，是雜志社內部一場關于微軟究竟是工業(yè)企業(yè)還是服務型企業(yè)的爭論的結果。更進一步說，這種分類是否成為必要。編輯們發(fā)現，硬性把企業(yè)分門別類不再有意義，甚至已不再可能。軟件公司銷售的產品基本上是思想，是以代碼表現出來的智力財產。我們可以把軟件劃分為服務：一組以數字形式提供的功能。無怪乎微軟不遺余力地招聘精明的工作人員。軟件業(yè)是一種新型的知識產業(yè)。但是，即便是傳統(tǒng)的制造業(yè)企業(yè)也日益成為知識的使用者和銷售者。曾經是傳統(tǒng)的制造業(yè)企業(yè)為使自己有別于競爭者，推出從自動面包機到智能汽車等系列智能型產品，智能汽車能感知司機的習慣并適應之。施樂公司稱自己是文件公司，而不是復印機印刷機公司。它銷售解決工商業(yè)問題的辦法，而不僅僅是辦公機械。福特關注質量。IBM推銷解決產業(yè)難題組件。3M公司自稱是一家知識公司。斯蒂爾凱斯辦公設備公司刊登整版廣告自稱在銷售知識。這些自我標榜不僅僅是為了市場效應，更多的是這些企業(yè)對需要向客戶提供的價值類型的確認。這些變化和壓力使得知識對組織機構來說至關重要。正如詹姆斯奎因指出，對大多數產品和服務具有附加價值的無形資產是知識型的，如：技術、產品設計、市場營銷溝通客戶、創(chuàng)造發(fā)明等。12如上文我們所描述的，處理問題的速度、對復雜問題的把握、歷史的透視和上下的關聯及判斷力和靈活性，這些知識的力量正是迅速變化中的、競爭日益激烈的全球化經濟背景下所迫切需要的。這里有一個雖小但卻極具說服力的實例：日本電氣公司（NEC）在本城的工廠用活生生的工人替代了裝配線上的機器人，因為人所具有的靈活性和智力能更有效地應付變化。裝配一種新型號的移動電話，人在完成裝配8,000套之后即能達到目標效率（而機器人需在裝配完64,000套之后才能達到目標效率）；并且在兩者都達到最高效率后，人的生產效率比機器人高出45%。改換型號的成本因此從950萬美元下降到100萬美元到200萬美元之間。成本的大幅度下降使得日本電氣公司現在可以每個月更換一次型號，而不是過去的兩年。日本電氣公司琦玉工廠董事長水上富昭說，過去，我們把人當作機器人來用?，F在我們必須利用人的智力。過去用機器人是好事，但現在我們發(fā)現用人實際上更有效率。13甚至經常被認為只是機械性操作的裝配線上的工作，也可以從人所具有的經驗、專業(yè)技能及適應性等方面獲益。同樣，用不用支付工資的計算機替代需要支付工資的工作人員的企業(yè)發(fā)現，它們的額外費用在增長，因為自動化系統(tǒng)不能發(fā)現那些對于有經驗的雇員來說是顯而易見的錯誤。盡管額外費用的財務成本在許多情況下足以被節(jié)