QC新七大手法培訓資料PPT課件

品管新七大手法,易騰企業(yè)管理諮詢有限公司,前言,當前企業(yè)應具備品質(zhì)意識、問題意識、危機意識、改善意識，尋求自身工作的改善方法，在管理上應用統(tǒng)計技術(shù)的方法和觀念，在全員努力之下來滿足顧客要求和社會要求。在品質(zhì)活動中所採用的統(tǒng)計方法，即我們常講的“品管七大手法”和“品管新七大手法”。,第一章品管七大手法簡介,v品管七大手法：檢查表收集、整理資料；排列圖確定主導因素；散佈圖展示變數(shù)之間的線性關(guān)係；因果圖尋找引發(fā)結(jié)果的原因；分層法從不同角度層面發(fā)現(xiàn)問題；直方圖展示過程的分佈情況；控制圖識別波動的來源；,第一章品管七大手法簡介,一、檢查表（資料獲取表）v系統(tǒng)地收集資料和累積資料，確認事實並對資料進行粗略的整理和簡單分析的統(tǒng)計圖表。v注意幾點：用在對現(xiàn)狀的調(diào)查，以備今後作分析；對需調(diào)查的事件或情況，明確專案名稱；確定資料收集人、時間、場所、範圍；資料匯總統(tǒng)計；必要時對人員進行培訓；,第一章品管七大手法簡介,鑄造不良情況檢查表,檢查表示例,第一章品管七大手法簡介,二、排列圖v用從高到低的順序排列成矩形，表示各原因出現(xiàn)頻率高低的一種圖表。其原理是80%的問題僅來源於20%的主要原因。v注意幾點明確問題和現(xiàn)象；尋找不良的情況統(tǒng)計資料；頻率計算和累計；對頻率從高到低的順序排列；,第一章品管七大手法簡介,廢品統(tǒng)計表,排列圖示例,第一章品管七大手法簡介,三、散佈圖v研究成對出現(xiàn)的不同變數(shù)之間相關(guān)關(guān)係的座標圖。v注意幾點：收集足夠的資料，至少30對；橫坐標表示資料（原因），縱坐標表示因變數(shù)（結(jié)果）；正確判斷變數(shù)之間的關(guān)係模式；因果圖的後續(xù)工作，提供直觀的相關(guān)性驗證；,第一章品管七大手法簡介,分散圖示例第一章,強正相關(guān),弱正相關(guān),強負相關(guān),弱負相關(guān),第一章品管七大手法簡介,四、因果圖v用於尋找造成問題産生的原因，即分析原因與結(jié)果之間關(guān)係的一種方法。v注意幾點：充分組織人員全面觀察，從人、機、料、法、環(huán)、測方面尋找；針對初步原因，展開深層的挖掘；記下製圖部門和人員、製圖日期、參加人員；,第一章品管七大手法簡介,因果圖示例,第一章品管七大手法簡介,五、分層法v按照一定的類別，把收集到的資料加以分類整理的一種方法。v注意幾點：確定分層的類別和調(diào)查的物件；設計收集資料的表格；收集和記錄資料；整理資料並繪製相應圖表；比較分析和最終的推論；,第一章品管七大手法簡介,分層法示例,某空調(diào)維修部，幫助客戶安裝後經(jīng)常發(fā)生製冷液泄漏。通過現(xiàn)場調(diào)查，得知泄漏的原因有兩個：一是管子裝接時，操作人員不同（有甲、乙、丙三個維修人員按各自不同技術(shù)水平操作）；二是管子和接頭的生産廠家不同（有A、B兩家工廠提供配件）。於是收集資料作分層法分析（見表一、表二），試說明表一、表二的分層類別，並分析應如何防止?jié)B漏？,第一章品管七大手法簡介,表一泄漏調(diào)查表（人員分類）表二泄漏調(diào)查表（配件廠商分類）,第一章品管七大手法簡介,六、直方圖v用於分析和掌握資料的分佈狀況，以便推斷特性總體分佈狀態(tài)的一種統(tǒng)計方法。v注意幾點：確定過程特性和計量標準值；收集資料，必須是計量值資料；資料針對一個範圍時期收集至少50-100個；確定積差R,分組數(shù)K,組間距h,分組組界；作次數(shù)分配表；,第一章品管七大手法簡介,2015105,直方圖示例,第一章品管七大手法簡介,七、控制圖v控制圖是用於分析和控制過程質(zhì)量的一種方法。v控制圖是一種帶有控制界限的反映過程質(zhì)量的記錄圖形，圖的縱軸代表産品質(zhì)量特性值(或由質(zhì)量特性值獲得的某種統(tǒng)計量)；橫軸代表按時間順序(自左至右)抽取的各個樣本號；圖內(nèi)有中心線(記爲CL)、上控制界限(記爲UCL)和下控制界限(記爲LCL)三條線(見下圖)。,第一章品管七大手法簡介,控制圖示例,第一章品管七大手法簡介,注意幾點：v確定産品型號、工序名稱、品質(zhì)特性。v確定子組大?。?-5）、收集100個以上資料和頻率。v計算各組的平均值X(取至測定值最小單位下一位元數(shù))v計算各組之極差R(最大值-最小值=R)。v計算總平均v計算極差的平均Rv計算控制界限vX控制圖:中心線(CL)=Xv控制上限(UCL)=v控制下限(LCL)=vR控制圖:中心線(CL)=v控制上限(UCL)=v控制下限(LCL)=,第二章品管新七大手法概述,一、品管新七大手法的來源：v1972年日本科技聯(lián)盟整理出七個新手法；v1977年在日本開始在企業(yè)中推行實施；v1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召開研討會命名爲“品管新七大手法”；v1979年日本科技聯(lián)盟正式公佈品管新七大手法。,第二章品管新七大手法概述,二、品管新七大手法淺說品管新七大手法的使用情形，可歸納如下：v關(guān)聯(lián)圖理清複雜因素間的關(guān)係；v系統(tǒng)圖系統(tǒng)地尋求實現(xiàn)目標的手段；v親和圖從雜亂的語言資料中汲取資訊；v矩陣圖多角度考察存在的問題,變數(shù)關(guān)係；vPDPC法預測設計中可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果；v箭條圖合理制定進度計劃；v矩陣資料解析法多變數(shù)轉(zhuǎn)化少變數(shù)資料分析；,二、品管新七大手法淺說,品管新七大手法的特點：整理語言資料；引發(fā)思考，有效解決零亂問題；充實計劃；防止遺漏、疏忽；使有關(guān)人員瞭解；促使有關(guān)人員的協(xié)助；確實表達過程。,第二章品管新七大手法概述,v品管新七大手法在品管手法中的地位：並不取代品管七大手法；與品管七大手法相輔相成；與品管七大手法的差異。,第二章品管新七大手法概述,v兩種品管七大手法的區(qū)別:兩種品管手法之間相輔相成；,第三章關(guān)聯(lián)圖,一、定義:v就是把關(guān)係複雜而相互糾纏的問題及其因素,用箭頭連接起來的一種圖示分析工具，從而找出主要因素和專案的方法。v60年代由日本應慶大學的千住鎮(zhèn)雄教授開發(fā)出來的，正式的全名叫做管理指標間的關(guān)聯(lián)分析。,第三章關(guān)聯(lián)圖,二、適用範圍:v用於紛繁複雜的因果糾纏分析v用於現(xiàn)場問題的掌握v用於市場調(diào)查及抱怨分析v用於方針管理的展開,第三章關(guān)聯(lián)圖,三、關(guān)聯(lián)圖的特點：v適合整理原因非常複雜的問題；v容易取得成員的一致意見；v從計劃階段一開始就可以廣闊的視野透視問題；v形式自由，有助於因素之間的連接和轉(zhuǎn)換；v可打破先入爲主的觀念；,第三章關(guān)聯(lián)圖,四、關(guān)聯(lián)圖類型:v多目的型（兩個以上目的）單目的型（單一目的）,第三章關(guān)聯(lián)圖,中央集中型（向外擴散）單向彙集型（單向順延）,第三章關(guān)聯(lián)圖,應用型（與系統(tǒng)圖、矩陣圖等聯(lián)用）,第三章關(guān)聯(lián)圖,五、關(guān)聯(lián)圖做法：v決定題目以標記寫出主題；v小組組成集合有關(guān)部門人員組成小組；資料收集運用腦力激蕩，尋找原因；v用簡明通俗的語言作卡片；v連接因果關(guān)係製作關(guān)聯(lián)圖；v修正圖形討論不足，修改箭頭；v找出重要專案、原因並以標記區(qū)別；v形成文章整理成文章使別人易懂；v提出改善對策；,第三章關(guān)聯(lián)圖,六、判別方法:箭頭只進不出是問題；箭頭只出不進是主因；v箭頭有進有出是中間因素；v出多於進的中間因素是關(guān)鍵中間因素；,第三章關(guān)聯(lián)圖,七、實例某車間照明耗電量大,QCC小組針對此情況運用關(guān)聯(lián)圖進行原因分析。,第三章關(guān)聯(lián)圖,八、注意事項v要針對複雜的因果關(guān)係；v原因查找從人、機、料、法、環(huán)、測等方面考慮；v針對找到的原因排序時適當調(diào)換位置；v中間關(guān)鍵因素也要作爲主因?qū)Υ?第三章關(guān)聯(lián)圖,思考題,XX公司發(fā)現(xiàn)報表發(fā)出到結(jié)案的時間太長，往往延誤處理問題的時效，造成作業(yè)上的困擾，請用關(guān)聯(lián)圖法尋找原因。以“報表作業(yè)時間長”爲題目。,第三章關(guān)聯(lián)圖,第四章系統(tǒng)圖,一、定義：v系統(tǒng)圖就是把要實現(xiàn)的目的與需要採取的措施或手段，系統(tǒng)地展開，並繪製成圖，以明確問題的重點，尋找最佳手段或措施的一種方法。,第四章系統(tǒng)圖,二、適用範圍：v新産品研製過程中設計質(zhì)量的展開；v制訂質(zhì)量保證計劃,對質(zhì)量活動進行展開；v可與因果圖結(jié)合使用；v目標、方針、實施事項的展開；v明確部門職能、管理職能；v對解決企業(yè)有關(guān)質(zhì)量、成本、交貨期等問題的創(chuàng)意進行展開。,第四章系統(tǒng)圖,三、系統(tǒng)圖的特點v很容易地對事項進行展開；v易於統(tǒng)一成員的意見；v容易整理，手段又一目了然；,第四章系統(tǒng)圖,四、系統(tǒng)圖類型：v結(jié)構(gòu)因素展開型方法展開型,(上一級手段成為下一級手段的行動目的),第四章系統(tǒng)圖,五、系統(tǒng)圖做法：v確定目標或目的；v提出手段和措施；v評價手段和措施；v繪製措施卡片，作成系統(tǒng)圖；v確認目標是否能夠充分的實現(xiàn)；v制定實施計劃；（最好確定進度、責任人）,第四章系統(tǒng)圖,六、實例,第四章系統(tǒng)圖,七、注意事項系統(tǒng)圖也適用於生産管理外，還可用在日常管理工作中；針對最下級手段應具體，並且要提出實施對策和計劃；針對改善對策可以進行有效評價，從實效、實現(xiàn)性、等級考慮；,第四章系統(tǒng)圖,思考題,如果公司5S定置管理不良，請你利用系統(tǒng)圖法進行原因分析和對策制定。提示從5個方面考慮不足現(xiàn)象。教養(yǎng)、整理、整頓、清掃清潔。,第四章系統(tǒng)圖,（可能不良原因）第一章,（可以採用的對策措施）,第五章親和圖,一、定義：v把大量收集到的事實、意見或構(gòu)思等語言資料，按其相互親和性(相近性)歸納整理這些資料，使問題明確起來，求得統(tǒng)一認識和協(xié)調(diào)工作,以利於問題解決的一種方法。v親和圖法是1953年日本川喜田二郎在探險尼泊爾時，將野外的調(diào)查結(jié)果資料予以整理時研究開發(fā)的。,第五章親和圖,二、適用範圍v用於掌握各種問題重點，想出改善對策;v用於市場調(diào)查和預測;v用於企業(yè)方針，目標的判定及推展;v用於研究開發(fā)，效率的提高;v用於TQM的推行;,第五章親和圖,三、親和圖特點v從混淆的狀態(tài)中，採集語言資料，將其整合以便發(fā)現(xiàn)問題；v打破現(xiàn)狀，産生新思想；v掌握問題本質(zhì)，讓有關(guān)人員明確認識；v團體活動,對每個人的意見都採納，提高全員參與意識；,第五章親和圖,四、親和圖類型v個人親和圖主要由一人來進行，重點放在資料的組織上。v團隊親和圖以數(shù)人爲一組來進行，重點放在策略方針上。,第五章親和圖,五、親和圖做法v決定課題(可從以下幾方面)對沒有掌握好的雜亂無章的事物以求掌握；對還沒理清的雜亂思想加以綜合整理歸納；對舊觀念重新整理歸納。,第五章親和圖,v收集語言資料(收集方式可從以下方面)直接觀察，親自瞭解面談閱讀，聽取他人描述，親自查閱文件回憶過去反省考慮法頭腦風暴法,第五章親和圖,v簡明語言卡片化v整理，綜合卡片(卡片編組)v編組編寫主卡片v製圖v口頭發(fā)表v撰寫報告,第五章親和圖,如何開設一家受歡迎的快餐店,訂餐時間短,多設出售口,送料速度快,服務態(tài)度和藹親切,著裝得體,微笑服務,主動幫助客戶,產(chǎn)品代號明確,人員素質(zhì)要高,英語4/6級,旅游服務專業(yè),大專文憑,食物口味要獨特,材料要優(yōu)質(zhì),南北口味,適合各年齡層,工藝制造獨特,配方設計,制造加工精細,搭配藥材,如何開設一家受歡迎的速食店,坐堂訂餐,六、實例,第五章親和圖,七、注意事項：v按各因素之間的相似性分類。v應慢不應急，不適應速戰(zhàn)速決的問題和簡單的問題。v不應與其他QC手法一起用。,第五章親和圖,思考題某公司老是發(fā)生交期不準事件，屢次受到外部顧客的抱怨。請利用親和圖法尋找原因出自何處？提示目前收集到以下語言資料：1包裝錯誤、2鍋爐故障、3機器老舊、4物料延誤、5産品色澤太深、6經(jīng)常停電、7停水、8機器保養(yǎng)不周、9原料貯存變質(zhì)、10設備操作不當、11人員疲勞、12工作環(huán)境差、13人員不足、14人員流動高、15訂單日期太近、16訂單臨時增加、17通知生産太遲、18産品重量不符合。,第五章親和圖,參考,第六章矩陣圖,一、定義：從問題事項中，找出成對的因素群，分別排列成行和列，找出其間行與列的關(guān)係或相關(guān)程度的大小，探討問題點的一種方法。,第六章矩陣圖,二、適用範圍v明確各機能與各單位間的關(guān)係;v明確質(zhì)量要求和原料特性間的關(guān)係;v明確質(zhì)量要求和制程條件間的關(guān)係;v明確制程不良與抱怨或制程條件間的關(guān)係;,第六章矩陣圖,三、矩陣圖特點v在短時間內(nèi)獲得有關(guān)構(gòu)想和資料；v能使因素的關(guān)係明確化，掌握整體的構(gòu)成情形；,第六章矩陣圖,四、矩陣圖種類：vL型矩陣圖T型矩陣圖,第六章矩陣圖,Y型矩陣圖X型矩陣圖,第六章矩陣圖,C型矩陣圖P型矩陣圖系統(tǒng)矩陣圖,第六章矩陣圖,五、矩陣圖做法：v確定事項;v選擇因素群;v選擇矩陣圖類型;v根據(jù)事實或經(jīng)驗評價和標記;v資料統(tǒng)計尋找著眼點,第六章矩陣圖,六、實例：,表示有影響,如某紡布工廠制程因素-專案-抱怨現(xiàn)象矩陣圖,第六章矩陣圖,七、注意事項在評價有無關(guān)聯(lián)及關(guān)聯(lián)程度時，要獲得全體參與討論者的同意，不可按多數(shù)人表決通過來決定。,第六章矩陣圖,演練各種原材料特性比較矩陣圖,:最佳:良好:好:稍差:差,第七章PDPC法,一、定義：v爲了完成某個任務或達到某個目標，在制定行動計劃或進行方案設計時，預測可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果，並相應地提出多種應變計劃的一種方法。v日本國立公害研究所所長近藤次郎博士，在東京大學任教時，適逢東大紛爭（1968-1969年），爲瞭解事件最後將如何，於是詳細的剖析其前途與進展過程，其使用的方法後來經(jīng)過系統(tǒng)化後，被稱爲“過程決定計劃圖法”。,第七章PDPC法,二、適用範圍v方針管理中實施專案的計劃擬訂；v制程中不良現(xiàn)象的防止及對策擬訂；v重大事故預測及防止；v新産品、新技術(shù)的開發(fā)主題的計劃決定。,第七章PDPC法,二、適用範圍v方針管理中實施專案的計劃擬訂；v制程中不良現(xiàn)象的防止及對策擬訂；v重大事故預測及防止；v新産品、新技術(shù)的開發(fā)主題的計劃決定。,第七章PDPC法,四、PDPC法分類：v順向進行式(類型)v逆向進行式(類型),第七章PDPC法,五、PDPC法做法：v確定所要解決的課題；v提出達到理想狀態(tài)的手段、措施；v對提出的措施，列舉出預測的結(jié)果及遇到困難時應採取的措施和方案；v將各研究措施按緊迫程度、所需工時、實施的可能性及難易程度予以分類；v決定各項措施實施的先後順序，並用箭條向理想狀態(tài)方向連接起來；v落實實施負責人及實施期限；v不斷修訂PDPC圖。,第七章PDPC法,六、實例:防止産品搬運倒置,第七章PDPC法,七、注意事項：v隨著新事實的發(fā)現(xiàn)或新情況的進展，必需隨時改進圖形。v和系統(tǒng)圖區(qū)別v和網(wǎng)路圖混淆v錯用關(guān)聯(lián)圖,第七章PDPC法,演練:某維修QCC小組制定保證減少設備停機影響均衡生産的PDPC圖來指導小組工作,第八章箭條圖,一、定義：v透過小組討論，對某事項或工程的實施進行，建立最佳的日程計劃並管理，使其能順利完成的一種手法。v1957年，首先是美國杜邦公司推出而發(fā)展而成。,第八章箭條圖,二、適用範圍v用於新品開發(fā)計劃和管理;v用於産品改進計劃的制訂和管理;v試生産階段計劃制訂和管理;v量産階段計劃制訂和管理;v工廠遷移計劃及管理;v工程安裝，修繕計劃和管理;v各種事務的統(tǒng)籌.,第八章箭條圖,三、箭條圖的特點v各項工作能不能如期完成，對整體計劃能否如期完成的影響關(guān)係，表現(xiàn)得相當清楚。v若各項工作提早或延後完工的話，對整個計劃的最終完成日期，有多少改變，立即可以得到量化。v對計劃的安排有條不紊。,第八章箭條圖,四、箭條圖做法：v明確主題v確定必要的作業(yè)和(或)日程v按先後排列各作業(yè)v考慮同步作業(yè)，排列相應位置v連接各作業(yè)點，標準日程v計算作業(yè)點和日程v畫出要經(jīng)線,第八章箭條圖,五、實例:現(xiàn)在有一個部件，它有兩個部分組成，由四個工序完成。爲了節(jié)省時間，加工管子和加工盤子可以同時開始，將以上的工藝過程用箭條圖表示如下：,如果用A表示加工管子，B表示加工盤子，C表示鑽孔，D表示焊接，則每個工序之間的關(guān)係可以列表和繪圖如下