山西某公司管理診斷報告(ppt 114頁).ppt

山西247管理診斷報告,北大縱橫管理咨詢公司2005年4月,工作計劃,訪談,管理診斷報告撰寫、匯報,組織結構設計,共4周,匯報時間,4月14日,4月30日,5月29日,調查問卷,共3周,共3周,薪酬激勵、考核、竟聘上崗方案設計,第一階段工作回顧,啟動會,3月16日,項目啟動會資料收集確定訪談提綱集中深入訪談中層管理人員人次，高層管理人員人次?；鶎訂T工人次。,調查問卷設計調查問卷發(fā)放、填寫調查問卷統(tǒng)計、分析本次調查問卷總共發(fā)放490份，發(fā)放比例超過總廠目前在崗人數(shù)的20。,第一周,第二周,管理診斷匯報,月日,第三、第四周,問卷回收467份，回收比例95.3，其中有效問卷433份，無效問卷34份。廠區(qū)參觀走訪2次。蘇總、許總多次訪談提交管理診斷報告下一階段工作安排,診斷框架,導讀,企業(yè)戰(zhàn)略,企業(yè)文化,企業(yè)管理,戰(zhàn)略目標,重組方案,業(yè)務發(fā)展,247廠迎來了千載難逢的好機遇，目前的問題是如何抓住機遇，解決目前面臨的管理難點，實現(xiàn)歷史性的轉變,歷史機遇,122突已經立項，并有望在短時間內定型批量生產，技改資金已經陸續(xù)到位，估計在最近23年大約有2個億的技改資金進帳。國家政策性破產已經進入倒計時，屆時國家將會免掉2.6個億的債務；并且把學校、醫(yī)院、派出所、后勤三產等社會職能從247剝離到社會上。,管理難點,選擇什么的管理模式，是集權還是分權？軍品和民品應該抓的重點是什么？怎樣才能真正實現(xiàn)以軍為本、以民為主？重組后采用什么樣的組織結構來實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標？目前的人力資源已經無法支撐戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，以后應該構建什么樣的人力資源體系？,247歷史簡要回顧,上世紀八十年代，一度輝煌，年產大炮1000門，天安門迎接外賓的禮炮也是我們生產。,九十年代開始，軍品投資減少，設備老化，技術落后，人才流失嚴重，新產品開發(fā)弱化，沒有被列入保軍單位,民品從八十年代就開始研制開發(fā)，但是一直沒有合適的拳頭產品，進行批量生產。,94年以后，“大船擱淺，舷板逃生”，各個二級分廠積極開發(fā)民品，保證員工工資的發(fā)放；總廠積極進行軍品科研，97年100突立項，有了一定的轉機,多數(shù)員工認為技術落后、設備老化、管理人員的市場經濟意識淡薄是過去經濟效益滑坡的主要原因,1988年開始，隨著國家調整產業(yè)結構，軍品任務逐年銳減改革開放后，市場經濟改革逐步深入，247沒有緊跟時代的步伐，及時培養(yǎng)市場意識，導致在民品的開發(fā)生產過程中，一直處于劣勢。,歷史老、設備老、人員老、觀念老,市場意識的淡薄主要是因為計劃經濟的影響根深蒂固,員工,設計制造的高度計劃性,管理觀念,艱苦創(chuàng)業(yè)精神為國奉獻精神自尊、自強勤儉節(jié)約,“主人翁”意識強講究奉獻忠誠度較高,計劃嚴密質量意識強紀律嚴明時間觀念強,抱殘守缺易產生自大、自滿心態(tài),“主人不能下崗”，無法建立淘汰機制,市場意識、危機意識、競爭意識弱主動性差依賴心理嚴重,領導,強調組織與控制命令的權威性,職能分工過細部門間易缺少溝通和合作對問題的反應效率低,正面影響,負面影響,不良后果,科研、技改資金投入基本沒有，技術落后，設備老化?？蒲?、生產沒有形成良性循環(huán)。大的民品做不了，小的民品不愿意做。企業(yè)的產品特性客觀上影響了批量民品的開發(fā)、生產。市場相應速度慢，無法適應市場競爭。,缺少激勵機制和發(fā)展目標，員工對企業(yè)已經失去了信心,問：您認為目前的問題？,不論是問卷還是訪談，大多數(shù)員工都表示企業(yè)沒有明確的發(fā)展目標，沒有合理的激勵機制，留不住人才，企業(yè)的發(fā)展沒有希望。,大家一直認為強有力的領導班子依然是公司重組后成功的最關鍵因素,重組公司的能否成功取決于強有力的領導班子，取決于領導班子的正確的戰(zhàn)略決策,戰(zhàn)略目標是組織前進的指明燈,戰(zhàn)略,人力資源,技術管理,營銷管理,財務管理,運作管理,宏偉的遠景目標是為了對組織形成重大挑戰(zhàn)，使之不滿足于現(xiàn)狀，從而確保不斷的增長鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊創(chuàng)造大量的創(chuàng)新機會，為員工提供發(fā)展的平臺形成以業(yè)績?yōu)橹鲗У钠髽I(yè)文化大家為了共同的理想而奮斗提升在外界的地位,戰(zhàn)略的制定必須要解決以下三個基本問題,1.目前在哪？業(yè)務陳述行業(yè)競爭力分析247的競爭力分析,2.要去哪？市場前景/利潤區(qū)的演變遠景發(fā)展目標,3.如何去？運營模式資源分配模式建立年度目標核心競爭力的塑造管理能力的強化,戰(zhàn)略的制定必須準確地回答和解決247目前在哪里、要實現(xiàn)的目標是什么、如何基于現(xiàn)狀，采取必要的手段、措施實現(xiàn)目標等基本問題,目前，247總體的戰(zhàn)略定位已經很清楚,以軍為本以民為主,八十年代末期就開始論證輪式炮，雖然企業(yè)已經上了破產的黑名單，但一直堅持不懈，終于立項成功,軍品生產從輝煌時期的100門到目前每年18門、36門，批量驟減，但總體實力仍在。,民品科研八十年代就開始努力，從石油鉆挺到自行車、縫紉機，但是一直沒有找到適合自己的批量產品,民品生產完全不同于軍品，要求對市場反映迅速、高效，各個分廠自主經營、自負盈虧。,軍品科研一直在努力,軍品生產斷斷續(xù)續(xù),民品科研始終沒有找到屬于自己的產品,民品生產化整為零，各自突破,未來的戰(zhàn)略目標在領導的腦海中也已經形成,實力,資金已經不是困擾247發(fā)展的主要問題,如果這些資金能夠全部到位，247崛起的日子指日可待。當然，這些都是源于122突的設計立項和未來的試制定型。122突的小批量生產和大批量生產的時候，將保證247有一個輝煌的頂峰。,97年100突立項，04年122突立項，為247的發(fā)展奠定了不可磨滅的貢獻。,但這僅僅是軍品公司的短期的戰(zhàn)略目標，而非整個北方集團的戰(zhàn)略構想,未來的目標是什么？要成為什么樣的企業(yè)？怎樣實現(xiàn)？,為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，必須有切合實際的戰(zhàn)略舉措,目前,長期,導讀,企業(yè)戰(zhàn)略,企業(yè)文化,企業(yè)管理,戰(zhàn)略目標,重組方案,業(yè)務發(fā)展,員工能否認同現(xiàn)有的重組公司而不是職代會通過的北方公司將是破產重組的關鍵,國家政策：國家允許民營企業(yè)、民營資本進入軍品生產具體操作：目前國防科工委還是以國有獨資的保軍企業(yè)為主進行條件保障、技改等資金投放；以避免國有資產的流失問題。,軍品公司必須保留國有獨資的身份，不允許職工自然人入股。,職代會宣傳的以及上報兵器總公司的都是北方公司的增資擴股，而非目前的北方公司是軍品公司，員工入股的則是重組公司。,解決方法：一是大力宣傳，做好思想工作，二是理順軍品公司和重組的業(yè)務運營關系。,大多數(shù)員工對破產重組持懷疑態(tài)度,雖然很多人對重組方案并不十分了解，大家對破產重組普遍持懷疑態(tài)度，這實際上是對現(xiàn)有的機制和管理層的不信任,大多數(shù)員工對是否入股都持觀望態(tài)度,問：您如何看待安置費和補償金折資入股？,目前的重組方案必然面臨軍品公司與重組公司如何運營的問題,兩種重組方案的比較,近期：由于政策、穩(wěn)定等原因，過渡時期應該采用第二種方案,過渡方案,經營：軍品公司承接軍品任務，委托重組公司進行加工，是純粹的勞動合同關系。,科研生產：重組公司承接軍品的科研、生產任務，軍品不飽滿的時候繼續(xù)承接民品生產，軍品僅僅是收益的重要補充。,組織：軍品公司是一個虛殼，重組公司擁有全新的組織結構和管理制度。人員：全部屬于重組公司，包括股權關系和雇傭關系。,管理：重組公司管理軍品的科研生產，管理下屬分廠的民品生產。,中期：隨著軍品任務的增加，逐步把軍品公司做實,中期方案,經營：軍品公司承接軍品任務，租賃重組公司的資產，雇傭重組公司的員工；重組公司成為實際意義的資產租賃公司，靠資產租賃費收入。,科研生產：軍品公司承接軍品的科研、生產任務，軍品不飽滿的時候繼續(xù)承接民品生產，民品就成為收益的重要補充。,組織：重組公司是純粹的資產經營公司，僅僅擁有少數(shù)部門進行資產租賃；重組公司擁有全新的組織結構和管理制度。人員：股權屬于重組公司，雇傭關系在軍品公司。,管理：軍品管理軍品的科研生產，管理下屬分廠的民品生產，軍品公司是管理實體。,遠期：成立集團控股公司,集團控股公司,軍品子公司,民品子公司1,民品子公司2,導讀,企業(yè)戰(zhàn)略,企業(yè)文化,企業(yè)管理,戰(zhàn)略目標,重組方案,業(yè)務發(fā)展,為了達成未來的戰(zhàn)略目標，需要確立247的競爭優(yōu)勢，加強核心競爭力的培養(yǎng),戰(zhàn)略,競爭優(yōu)勢,超額利潤,企業(yè)的發(fā)展方向一切活動的基礎,核心競爭力的體現(xiàn)發(fā)展壯大的前提,財務上的表現(xiàn)發(fā)展的物質基礎,核心競爭力,競爭中獲勝的根本達成戰(zhàn)略目標的保證,作為一家大炮研制企業(yè)，247的核心競爭力將最終體現(xiàn)在研發(fā)和制造上。,不論是軍品還是民品，市場都是發(fā)展的關鍵因素,民品生產,民品科研,軍品生產,軍品科研,市場競爭,軍品和民品的核心競爭力有很大的區(qū)別,產品/技術平臺,外部市場/用戶,了解需求,市場調研,技術研究,新品開發(fā),市場可行性研究,新品工藝制定,生產,市場推廣,不同生產技巧協(xié)調,價值觀傳遞,不同技術整合,對用戶需求理解能力,產品/技術能力,生產制造能力,分銷渠道能力,民品的核心競爭力來自一個整體，是充分理解市場之后科研生產的實力表現(xiàn),軍品的科研立項后，軍方的投資就會進入，而民品必須是設計的產品市場銷路好之后才會獲得受益；這是軍品和民品最大的區(qū)別,目前的民品不能作為247的主打民品已經得到大家的共識,石油開采設備這幾年一直處于上升勢頭；競爭對手也很多：侯馬的一家軍工廠、河南一家，另外中石油下屬公司也有意進入這個行業(yè)；這個行業(yè)原材料成本較高，利潤空間增長不大；,石油鉆鋌,電力緊張，電力設備行業(yè)發(fā)展很快；但是電力發(fā)展有一個周期。從環(huán)保的角度，國家限制小型汽輪機，5萬一下限制生產我們廠的汽輪機都比較小，最大的1。5萬，市場競爭力不大，僅僅是趕上了好的形式；,冶金行業(yè)03年以后飛速發(fā)展，帶動了一大批產業(yè)的發(fā)展，包括我們的拆爐機；冶金行業(yè)專用設備，市場容量有限；當鋼鐵廠趨于飽和時，市場的發(fā)展很有限。,都是為別人配套生產，沒有核心的產品和技術，養(yǎng)活一個小廠還可以。,未來的民品發(fā)展還有待進一步的思索,尋找能夠規(guī)?；娜^產品，根據(jù)市場需求不斷創(chuàng)新；（大眾化產品）,模式一,.,.,模式二,尋找特種行業(yè)，生產個性化的特種設備（行業(yè)專用產品、利潤高）,模式三,模式四,前提和基礎：軍品技改資金到位，廠房、設備全部進行更換；引進先進的經營管理人才、科研技術人才、生產技術人才。,軍品的核心競爭力來自三個方面,資質,科研實力,總裝,1,2,3,北方機械是保軍企業(yè)的子公司，異地生產；兵器集團全力支持。,對于中口徑火炮的研究一直處于國內領先地位，只是最近幾年人才流失較多。,廠房、設備雖然老化，但是生產的管理體系、熟練的技術工人仍在，總裝的優(yōu)勢仍在，技改資金到位后，這一方面的優(yōu)勢將更加明顯。,較弱,目前，科研工作亟待進一步加強以下三點,擺正科研定位，樹立科研第一的思想,引入市場競爭觀念，爭取更多項目,加強科研項目的管理，提高科研人員的積極性,科研是247整個價值鏈實現(xiàn)的源頭，具有極其重要的地位,科研的新發(fā)展來源于247領導科研管理理念的改進,軍品市場逐步引入競爭機制,軍品立項程序改變,247科研過去走過的彎路,逐步意識到必須更新觀念，引入市場機制,科研發(fā)展方向,科研管理建設,現(xiàn)在軍品項目，需要考慮兵總、國防、國外、行業(yè)需要,未來在軍品科研的基礎上，以市場為導向開發(fā)優(yōu)勢民品,必須改革科研管理模式，適應市場競爭的需要,以人為本的科研管理理念,科研隊伍建設年輕化,過去項目申請中市場競爭觀念不強，導致科研優(yōu)勢弱化,以前科研立項程序,國防科工委,兵總集團,某家指定軍工制造企業(yè),預研,生產,以前的科研立項的特點是從上到下的指令性計劃，雖然在一定程度上保證了247的科研立項和科研資金的來源，但是使247養(yǎng)成了“等、靠、要”的思想，競爭意識薄弱，不注重培養(yǎng)自己的科研優(yōu)勢,下達科研指令,下達科研指令,現(xiàn)在科研立項由指令性向市場性過渡，這就要求科研單位由被動型向主動型轉變,現(xiàn)在的科研立項程序特點是企業(yè)先進行產品預研，然后通過競爭中標后立項，因此要求企業(yè)主動出擊，參與競爭，注重培養(yǎng)自己的競爭優(yōu)勢,現(xiàn)在科研立項程序,國防科委,兵總集團,軍工制造企業(yè)1,科研,軍工制造企業(yè)2,軍工制造企業(yè)N,預研,預研,預研,立項申請,立項申請,立項申請,經過比較篩選指定科研企業(yè),軍工制造企業(yè),生產,科研立項過程中的競爭越來越激烈，要求247必須具有市場的意識，發(fā)揮自己原有的優(yōu)勢，同時培養(yǎng)自己的核心競爭力,兵總科研立項,外貿訂單立項,國防科研立項,兵器工業(yè)集團兄弟單位,兵器裝備集團兄弟單位,247：如何發(fā)揮自己的優(yōu)勢取得項目,目前247的科研項目立項主要來源于三個方面：國防科研、兵總科研、外貿訂單。隨著軍品市場化，每個方面都存在著兵器工業(yè)集團兄弟單位或兵器裝備集團兄弟單位的競爭。,?,曾經有的項目被兄弟單位搶走了,目前247的項目管理模式事實上是由傳統(tǒng)的直線職能型模式向矩陣式模式過渡,項目組,項目組,項目組,產品研發(fā)實行項目總師負責制，項目組人員雙向選擇，以行政室為基礎，科研人員動態(tài)管理,資料來源：人勞處、研發(fā)中心提供的資料,直線職能式管理和矩陣式管理各有優(yōu)勢,一般而言，矩陣式比直線職能式更適合科研生產的靈活性、創(chuàng)新性和合作性，但在應用中企業(yè)要解決好多頭管理的問題。適當?shù)募瘷嗪头謾嗍禽^好的解決辦法之一。,項目的分類依據(jù)不夠全面合理，降低了項目統(tǒng)一管理的效率,目前247科研項目的分類,分為國家級、集團公司級和企業(yè)級重點軍民品三類,沒有根據(jù)根據(jù)項目的難度、技術水平、時間要求、科研強度等確定項目的具體分類,項目分類存在的不足,不良后果,項目管理不能根據(jù)項目的難度、技術水平等進行分類管理，只能是泛泛管理；項目考核也只能流于形式，失去了考核的嚴肅性和激勵作用。,科學的項目分類是高效的項目統(tǒng)一管理、分配和考核的基礎，必須及時改進,全廠項目的分配應該統(tǒng)一安排或者內部競標，真正引入競爭機制,項目分配的原則,誰論證，誰負責；兵器集團或者國防科工委委派的項目，應該在相關的專業(yè)部室進行內部競標，條件好的優(yōu)先選取，或者由上級單位綜合評定；憑個人威望攬到的項目，由個人負責，廠里應該給予獎勵,目前的分配情況,247沒有實行統(tǒng)一的競標，或由上級單位綜合評定；項目分配沒有正式制度，個人因素在分配中占據(jù)很大比例,項目的分配應該由誰負責？各個部室的主任、研發(fā)中心或者科管處？,下一步必須解決的問題！,保證責權利對等，充分激發(fā)項目組的積極性和創(chuàng)造性,項目組,權,責,利,具有相應的經費使用權、用人權和獎金分配權,項目獎金依項目完成好壞核定，與個人收入聯(lián)系緊密,對項目能否按質按量完成負主要責任,導讀,企業(yè)戰(zhàn)略,企業(yè)文化,企業(yè)管理,247要成功地實施制定的短期發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略本身并不存在障礙，重要的是有效地解決和突破目前面臨的四個方面的管理難點,戰(zhàn)略實施的管理難點,軍品和民品的科研和生產有著本質的區(qū)別,軍品,經費：軍品科研立項后，科研經費就開始陸續(xù)投入；需求：關注軍方需求、行業(yè)發(fā)展趨勢、國外先進理念；,民品,科研,經費：民品的科研經費需要先期投入，在產品面世并取得收益后才能進一步投入；需求：關注市場，變化頻繁,訂單：來自軍方，需要爭取，客觀因素較多；生產：批量生產，產品改變不大，利潤較高；售后：不是很重要。,生產,訂單：來自市場，需要爭取，主觀能動性較多；生產：個性化生產，反映速度快，利潤變化很大；售后：很重要，需要投入資金、人員。,科研項目管理，生產需要集權,管理,科研類似于軍品，但更多的要關注市場，適合項目管理；生產更多的注重營銷；,軍品、民品混線的狀態(tài)可能還要維持一段時間,多少年了，軍品一直是18門、36門徘徊；100突定型后有了一定的增長，但是有限；122突剛剛立項，06年定型，07年試制生產，最早也要到08年才能批量生產。今年的36門還包括明年的18門，任務量不大。,18門、36門的產量也就是一個月的任務量；當年設計的生產能力很大，最多的時候一年生產1000門。我們的生產能力至少也要一年200門。,訂單產量遠遠不能滿足實際的生產能力,以軍為本、以民為主的戰(zhàn)略方針不變，必須保證軍品任務的完成；因此在實際生產中，如何協(xié)調軍品、民品的生產就成為一個很重要的問題。,管理模式,軍品生產沿用以前的計劃經濟的管理模式集權民品采用充分放權的二級法人的管理模式分權,組織結構,部門設置沿用了前蘇聯(lián)的計劃經濟的管理的組織機構各部門的職能界定混亂，責、權、利沒有有效結合組織架構中的部分功能尚不完善組織缺乏有效的內部競爭機制,業(yè)務流程,一些重要的決策,計劃,監(jiān)控流程尚未建立流程中存在重復,脫節(jié),互相扯皮的無增值現(xiàn)象業(yè)務流程標準化和規(guī)范化程度低,247廠現(xiàn)有的組織結構很難支撐其戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),存在問題,具體表現(xiàn),構建符合戰(zhàn)略發(fā)展目標和市場競爭環(huán)境的組織結構是實現(xiàn)247廠戰(zhàn)略目標的前提,構建符合集團戰(zhàn)略目標和市場競爭環(huán)境的組織結構,管理模式以戰(zhàn)略管理和財務管理為主的管理模式有效的決策,業(yè)務計劃,財務監(jiān)控體系合理的集分權,組織架構合理的部門設置明確的部門任務,功能,職責界定清晰的人員崗位編制以及職責,權力,能力要求界定,業(yè)務流程高效率強調速度減少無增值環(huán)節(jié),優(yōu)秀人才匱乏,重要崗位和經營管理層缺乏高素質的專業(yè)人才和管理人才在本地市場上難覓到符合條件的人才，又難以吸引外地優(yōu)秀人才落腳長期發(fā)展尚未形成階梯式的人才儲備隊伍，易形成“職位真空”,人員斷檔嚴重,虧損十幾年基本上沒有進過人包括管理、科研、生產等各個職能領域都是老人較多、中年人較少，年輕人較少,企業(yè)凝聚力差,缺乏公平有序的人才內部競爭環(huán)境尚未形成人才培養(yǎng)機制，一定程度上抑制了具有潛質的優(yōu)秀人才的個人發(fā)展空間,247廠的人力資源現(xiàn)狀不容樂觀，很難支撐戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和組織的發(fā)展,存在問題,具體表現(xiàn),一支相對穩(wěn)定的高素質的人力資源隊伍是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的基本保證,建立一支強有力的經營管理精英梯隊,吸引大批優(yōu)秀人才加入-樹立并宣傳企業(yè)良好形象-有計劃地廣泛開展社會招聘(名牌大學，人才招聘會，委托獵頭公司等),塑造企業(yè)成功文化，以激勵并保留優(yōu)秀骨干員工營造企業(yè)內部公平民主的氣氛，提高員工的信心與責任感創(chuàng)造富有活力的內部優(yōu)勝劣汰的競爭機制，激發(fā)員工的主觀能動性,在完善的人員長期發(fā)展計劃下培養(yǎng)具有良好專業(yè)素質和經營管理潛質的優(yōu)秀人才，形成一支上下緊密銜接的精英人才隊伍“量體裁衣式”的終身職業(yè)培訓(入職培訓，在崗培訓，深造等)培養(yǎng)“經理候選人”階梯隊伍,管理模式,組織結構,人力資源,設計競爭性的薪酬激勵體系，在縱向分級與橫向分檔上設計合理的浮動空間，形成有激勵性的上升梯度；確定合理的固定工資與變動工資的比例結構設計全新的績效考評體系，建立清晰明確的崗位考評標準，形成權責相當，獎懲分明的制度,通過對現(xiàn)有組織結構的重組和人力資源體系的建立提升247廠的核心競爭力,實現(xiàn)階段性戰(zhàn)略目標,重新設計總部與分部的組織架構,強化薄弱的功能,界定明確的部門任務,責任設計總部與分部之間,分部內部的崗位設置,界定總廠與各個分廠、子公司之間明確的管控體系（包括職責界定，主要決策，監(jiān)督流程，及績效考評辦法）,導讀,企業(yè)戰(zhàn)略,企業(yè)文化,企業(yè)管理,管理模式,組織結構,人力資源,業(yè)務選擇決定企業(yè)的運營模式，軍品任務的不飽滿和成形民品的缺失，使得247廠采取了軍品集中管理，民品自主發(fā)展的運營模式,生產處,分廠,分廠,分廠,分廠,分廠,分廠,計劃處,軍品管理,民品管理,八分廠,十二分廠,十六分廠,十三分廠,精密機械制造公司,工量刃具制造公司,石油機具制造公司,設備制修公司,直線職能管理,二級法人管理,在這種模式下，總廠對二級分廠充分放權，使其自主經營，自負盈虧，極大調動了二級分廠的積極性,責,權,利,承擔民品市場的開拓、設計、生產、銷售、結算等全部職責，同時承擔員工的工資,經營決策權、資金調配權、內部員工選擇權、薪酬考核制度制定權等等,民品收益的獲利者,獨立自主自負盈虧,而且，也使企業(yè)的現(xiàn)有資源得到了最大化的利用,設備,人員,軍品生產任務的不飽滿使得機器設備、廠房長期閑置，造成了資源的極大浪費民品的生產開發(fā)充分利用了軍品生產現(xiàn)有的設備和廠房，不僅增加了設備的使用時間，也提高了設備的利用價值,軍品生產任務的不飽滿，導致大量員工在家休息，人力資源的價值無法體現(xiàn)民品生產吸納了大量的職工，不僅有效發(fā)揮了員工的專業(yè)特長，也解決了員工的生活問題，同時緩解了總廠的各種壓力,與此同時，為了保證軍品任務的完成，總廠對軍品生產仍然沿用計劃經濟體制下的集權管理,計劃處下達季度生產計劃,生產處下達月度生產計作業(yè)劃,分廠制定月度生產計作業(yè)劃,分廠執(zhí)行月度生產計作業(yè)劃,調度協(xié)調各分廠的生產,中心實驗室進行理化檢驗,質檢處進行檢驗,計劃處進行銷售結算,財務處與各分廠進行結算,可以看出，各分廠在軍品生產過程中，完全是在總廠的指令性計劃下進行的，基本沒有自主權,軍品的整個生產過程都受到總廠的監(jiān)督,兩種不同的管理模式同時并存必然導致總廠與二級分廠利益的不統(tǒng)一,總廠的利益,各分廠的利益,努力開發(fā)軍品，實現(xiàn)以軍為本，以民為主的發(fā)展戰(zhàn)略努力完成軍品任務，維持在行業(yè)中的聲譽利用軍品任務滿足總廠非二級法人的工資和總廠各項其他支出,大力承攬開發(fā)民品，努力開拓民品發(fā)展之路努力完成民品任務，維持并開發(fā)即有的市場份額利用民品生產使得本廠得到更大的發(fā)展，員工得到更多的收益,這種不統(tǒng)一通過各種外在表現(xiàn)展示出來：第一，總廠的凝聚力越來越弱,問卷調查顯示：員工對企業(yè)發(fā)展缺乏足夠信心，企業(yè)的凝聚力不強,第二，生產計劃的協(xié)調難度不斷增加,計劃處制定年/季度生產計劃,生產處制定月度生產作業(yè)計劃,分廠生產科制定生產作業(yè)計劃,分廠執(zhí)行生產作業(yè)計劃,生產作業(yè)會協(xié)調生產,分廠民品室制定生產作業(yè)計劃,分廠執(zhí)行月度生產計劃,實現(xiàn)分廠創(chuàng)收,軍品生產,完成企業(yè)的指令性計劃,民品生產,分廠內部作業(yè)會協(xié)調生產,可以看出，軍品和民品生產對于各分廠的意義截然不同，因此，在軍品生產計劃制定和執(zhí)行過程中，生產處和各分廠以及各分廠內部軍民品計劃制定部門之間都存在很多矛盾，增加了計劃的協(xié)調難度。現(xiàn)在廠內軍品計劃協(xié)調由生產副廠長承擔，分廠內生產計劃協(xié)調任務由主管副廠長承擔,第三，生產過程的監(jiān)控越來越難,以前各生產分廠每日向生產處上報日統(tǒng)計報表，生產處生產計劃員根據(jù)日統(tǒng)計報表登記臺帳，每日跟蹤生產作業(yè)計劃完成情況,計劃處相關人員參加每周的生產作業(yè)會，及時了解生產作業(yè)完成情況，為生產經營計劃的制定提供基礎,生產分廠不再上報日統(tǒng)計報表，生產計劃員也不再登記臺帳，只是每月給計劃處上報一個品種完成情況表,生產處生產計劃員和計劃處相關人員都不參加生產作業(yè)會，無法及時、全面的了解生產作業(yè)完成情況，也就不能有效發(fā)揮指導作用,第四，并行核算使得總廠成本核算的準確性下降,示例一,示例二,示例三,十三分廠購買電焊機一臺16000元，經營處購買設備一臺5500元，直接列入制造費用，沒有轉為固定資產，不符合會計準則,預付帳款中掛66.13萬元為貨已拿回并已銷售，由于欠尾款，對方未開發(fā)票，成本費用尚未結轉,其他應付款項下虛掛46847.50元，屬應沖未沖的成本費用,資料來源：山西機床廠2004年度財務決算同步審計情況匯報材料,總廠成本實行并行核算，由分廠的成本報表加總形成，但是目前各分廠成本核算的準確性還有待加強,第五，成本管理弱化，成本分析缺失,成本分析,各二級分廠是獨立核算的法人，每年只進行一次成本分析，而且成本分析的內容無實際價值,總廠財務部在成本匯總時，只是進行簡單的加總，沒有對二級分廠的成本報表進行認真分析和審核,審計處每年都要進行二級單位審計，審計過程會發(fā)現(xiàn)一些問題，但這些問題沒有對成本分析發(fā)揮作用,總廠雖然每月都出一期成本快報，但由于二級分廠沒有提供資料，因此快報只是一個形式，沒有起到應有作用,二級分廠缺少成本分析,總廠缺少成本審核,審計職能沒有充分發(fā)揮,總廠沒有進行成本分析,第六，設備的維修保養(yǎng)越來越少,總廠,資金緊張，技改、大修無法展開人員流失使得中修下放到各分廠,各分廠,為降低工資支出，壓縮人員，分廠技術人員缺乏維修會影響生產進度，各分廠一般情況不會上報維修,由于維修下放，各二級分廠為減少停工損失盡可能壓縮維修次數(shù)與時間，既降低了設備的使用壽命，也埋下了安全隱患,為了保證總廠與二級分廠利益的一致性，247廠必須改變對軍民品的管理模式，使二者達到和諧的統(tǒng)一,集權,分權,管理手段,軍品,民品,軍品仍然沿用現(xiàn)有的管理模式，同時增強對二級分廠的管控力度,對軍品的生產管理由現(xiàn)在的過程控制轉為結果控制,將二級分廠的民品收歸總廠統(tǒng)一管理，總廠參與民品管理的重大決策，甚至監(jiān)督民品的生產過程,充分調度二級分廠的積極性，將二級分廠變?yōu)槔麧欀行模瑢崿F(xiàn)總廠和二級分廠利潤的同步增減,在軍民品都實行集權管理的模式下，總廠必須對現(xiàn)有民品進行整合，但目前條件顯然不成熟,分廠名稱,民品項目,結論,十分廠,汽輪機、拆爐機、桅桿吊等,目前，247廠各分廠的民品類型、目標客戶截然不同，而且每種民品的的市場規(guī)模都很有限，如若由總廠進行整合，不能發(fā)揮資源的整合效果，反而會降低產品的市場反映速度，因此，現(xiàn)階段不是民品整合的最佳時機,十二分廠,特種機械產品的工夾量輔具、鑄塑機及特種材料的精密機加,十三分廠,艦載產品、成套設備制造及精密機床的改造和大修,十六分廠,石油鉆具系列產品,在軍民品都采取分權的管理模式下，如何保證軍品按時、優(yōu)質的完成就成為軍品管理的重點,軍品的客戶需求,軍品的生產要求,及時：必須在指定時間完成指定數(shù)量的產品優(yōu)質：每個產品都必須達到設計要求標準：每個同型產品的部件必須具有可替代性經濟：產品的性價比達到最優(yōu),進度要求：生產過程有嚴格的進度要求，可以保證產品按時間結點完成質量要求：產品的原材料、每個零部件、每個關鍵環(huán)節(jié)、每個產成品都要進行嚴格的過程檢驗，保證產品質量的穩(wěn)定性和一致性成本控制：軍品銷售價格不可更改，為了獲得更高的利潤，只有在生產過程中進行嚴格的成本控制,項目管理模式是對軍品生產實行分權管理的有效方法,項目管理的三角關系,時間管理,成本管理,質量管理,通過有效的時間管理滿足軍品生產的進度要求,通過科學合理的成本控制滿足軍品生產利潤最大化的要求,通過完善的質量管理滿足軍品對質量的高要求,更重要的是，這種運營模式可以適應軍品生產不斷增加的要求,集中管理,松散型管理,運營模式,優(yōu)點,缺點,可以充分發(fā)揮資源整合的優(yōu)勢,市場反應速度快，利于多元化業(yè)務的發(fā)展,市場反應速度慢，適用于業(yè)務單一的企業(yè),不利于資源整合，無法發(fā)揮整體優(yōu)勢,項目管理,適用范圍廣，既可以整合資源，也可以分散資源，對業(yè)務量和業(yè)務選擇沒有限制,要求企業(yè)有完善的管理制度和一定的管理水平,事實上，北方機械制造有限公司已經開始嘗試軍品的項目管理模式,北方機械制造有限公司,山西機床廠,買賣關系,委托加工關系,買賣關系,委托加工關系,北方機械制造有限公司與客戶簽訂買賣合同，然后再與山西機床廠簽訂買賣合同，山西機床廠在進行民品生產的同時，以項目管理模式進行軍品生產,北方機械制造有限公司與客戶簽訂買賣合同，然后再與山西機床廠簽訂委托加工合同，山西機床廠以項目管理模式進行軍品的來料加工,只是為了更有效的發(fā)揮項目管理的優(yōu)勢，必須在市場機制下進行項目的運作,目前項目管理的缺陷,市場機制下的項目管理,結算價格制定不合理：生產軍品的工時定額要遠遠低于民品生產的工時定額，因此，員工生產軍品的積極性受到極大制約，只是依靠行政命令進行生產結算不及時：總廠與各分廠的結算不及時，影響分廠生產的積極性,結算價格：按照市場經濟的運行規(guī)則確定結算價格，保證員工的生產積極性，這樣，無論軍品任務的多少，軍品生產都不會受到影響結算及時：市場經濟下，項目管理依照合同運作，甲方依據(jù)合同規(guī)定驗收產品并支付款項，乙方根據(jù)合同要求組織項目運作，提供滿足客戶需求的產品,對于民品的發(fā)展，放權的同時必須規(guī)范企業(yè)的產權關系，完善企業(yè)的運營機制,目前,未來,目前各二級分廠的設備、廠房都是247廠的資產，屬于國家所有目前各二級分廠的員工都是247廠的員工，其勞動合同都是與247廠簽訂的目前各二級分廠的運營機制既受總廠的限制，也有自己內部獨特的運營機制,重組后，各民品生產主體的股權構成必須清晰，它們與重組公司的關系必須明確重組后，各民品公司的員工身份必須明確，他們都將競聘上崗，與服務企業(yè)是雇傭關系重組后，各民品公司要建立適合自己的運營機制，使公司按照現(xiàn)代企業(yè)制度進行運營,等待時機成熟，逐步分離,目前,未來,二四七廠,XX分廠,XX分廠,XX分廠,XX分廠,XX分廠,重組公司,XX分廠,XX分廠,XX公司,XX公司,XX公司,股權關系,但仍然要加強控制，樹立統(tǒng)一的品牌形象,集團公司：管理控制體系,戰(zhàn)略管理,運營管理,人力資源管理,財務管理,信息管理,審計管理,權限控制,導讀,企業(yè)戰(zhàn)略,企業(yè)文化,企業(yè)管理,管理模式,組織結構,人力資源,不同的戰(zhàn)略意味著不同的發(fā)展方向和組織結構，用來協(xié)助戰(zhàn)略的實施。,不同部門采用不同控制方法，其組織結構也會相應不同：有的宜采用集權機構，有的宜采用分權結構。,科研,生產,軍品,民品,充分放權，還項目負責人應有的權力，同時加大科研處對項目的考核與管理,軍品生產計劃性很強，應該充分集權，把各個部室的軍品生產收歸所里，集中管理,民品的生產完全不同于軍品的生產，不僅生產，還要營銷。必須賦予民品更大的自主權和更大的激勵，以便參與市場競爭，優(yōu)勝劣汰,民品的科研與軍品的科研有很多相同之處。放權，使之參與市場競爭,適當?shù)姆謾嗪图瘷嘀饕亢侠淼慕M織結構和有效的人員激勵、考核制度來保證。,發(fā)展戰(zhàn)略：強化核心能力、延伸業(yè)務范圍、實現(xiàn)發(fā)展目標。,環(huán)境的影響,組織設置的原則,對于臃腫的部門加以精簡；明確部門職責和崗位職責；按照業(yè)務和職能的不同劃分部門；按照專業(yè)化管理的原則設置部門；對于薄弱、需要加強的職能，在部門設置上強化；增加缺失的職能，并劃分到適合的崗位和部門明晰部門之間、崗位之間的接口關系；,組織設計目的：綜合分析多方面因素，確定組織調整的原則,目前，由于戰(zhàn)略方向的多變動，及前蘇聯(lián)的模式，導致目前247的組織結構指向不明確，軍、民、社會服務功能混雜。,軍品,研發(fā)部門,民品,社會服務,經營計劃,財務部門,生產輔助,247廠的組織機構曾經對生產起過積極的意義，但隨著社會的發(fā)展目前的組織構架已不符合目前的生產需要，機構重組已成為大家共同得心聲。,目前您對247組織機構的設置看法,資料來源：管理咨詢調查問卷,一、組織結構與戰(zhàn)略不匹配,二、組織機構臃腫,三、管理職責劃分不清晰,四、組織中責權利不對等,組織結構問題目錄,組織結構臃腫，沒有達到精干高效的要求。公司機關層面，企業(yè)行政機構過于龐大，協(xié)調難度大大增加,目前公司有部門67個，機關層面有39個，高層干部16，處級以上90多個，副處職以上169多人。,盲目追求部門設置“小而全”使管理層次增加，也使得部分處室管理幅度過小,出現(xiàn)職位虛設現(xiàn)象,管理幅度：一個管理者能夠有效地指揮下屬的人數(shù)。管理原則認為一般管理者的管理幅度以46人為宜，不宜少于兩人，多于十人。,資料來源：職能處室職責與業(yè)務流程調查表,機關部門十幾個人的處室有1處長，23個副處，下面在設室，現(xiàn)象非常普遍。分廠100多人的在職員工中一線的工人不到人數(shù)一半現(xiàn)象也是屢見不鮮。人浮于事現(xiàn)象是經?？梢姷默F(xiàn)象。,增加一層次，就會增加（2n1）的內部關系，久而久之會形成帕雷多效應，企業(yè)的運轉效率會答復降低，人浮于事的現(xiàn)象將越來越嚴重。目前公司設置副職過多，正職有90名，副處以上180余名,在專業(yè)廠層面，管理層級過多，效率較低，干部過多，管輔技人員過多，專職黨群干部多,以工具分廠為例：，在冊195人，在崗125人，有60人在長期放假，拿生活費。在崗的77個生產工人，25個管理人員，2個年齡55的已經下來了（書記、副廠長）。有一個工會主席、生產副廠長、技術副廠長和廠長，下面有一個綜合室（包括工具室、勞資室、技安等）、生產室（包括半成品庫和計調室）、技術室（包括資料室），生產小組有13個，其中包括電工組和機加組，共80個生產工人，包括3個司機。輔助小組包括車辦、機修小組、天車小組、半成品庫小組（包括在計調室內），去年有工段，產量減少就把工段取消了,除了行政機構以外，247廠還保留了龐大的黨群工作系統(tǒng)，專職黨群工作者比較多，也從某種程度上造成了干部職數(shù)的增加,黨委會,組織部,老干處,宣傳部,黨委,廠工會,紀檢室,廠團委,武裝部,8個直屬部門，48個專職黨群干部,高層過多，每人分管23個部門，管理幅度過窄，造成高層協(xié)調難度加大，公司內部關系復雜，同時也為下面工作協(xié)調造成難度。,沈仁裕：董事長陶龍虎：監(jiān)事會主席許遠秦：總經理，廠長，分管廠辦和招待所蘇林：黨委書記兼總會計師，分管財務處和審計處趙慧英：黨委副書記兼紀委書記，分管紀檢處、武裝部、組織部、宣傳部、保密辦和黨辦何慶新：生產安全副廠長，分管軍品生產分廠、生產處、物供處、技安處、機動能源處劉向前：副廠長、董事，分管教育系統(tǒng)和三產服務公司張俊卿：工會主席兼副廠長，董事，分管后勤（房產處、修建處、醫(yī)院）和工會張春玉：副廠長，分管經營邢明喜：副總經理，分管科研開發(fā)張榆生：助理廠長，協(xié)助廠長分管質量工作韓秀嶺：助理廠長，協(xié)助廠長分管人事勞資、公安、警消朱福玉、郝計樓、楊忠東：助理廠長張英?。嚎偨浝碇恚⊕炻殻?調查表發(fā)現(xiàn)由于上層關系復雜，目前關系已成為進行選拔和普升的主要依據(jù),資料來源：管理咨詢調查問卷,公司與同行人數(shù)相比，管理人數(shù)明顯超標。,目前公司目前有管理人員737，員工4348，比例16。9，按實際上班3000人，比例為24。5，管理人員明顯高于平均比例,247廠還承擔了大量的社會服務職能，背負了沉重的包袱，每年的支出達到2,000多萬元。,花費,?,一、組織結構與戰(zhàn)略不匹配,二、組織機構臃腫,三、管理職責劃分不清晰,四、組織中責權利不對等,組織結構問題目錄,部門職能劃分不清，出現(xiàn)問題互相推諉，出現(xiàn)多頭管理。,目前職責界定調查1,您需要合作時，您認為各部門的責任界定,資料來源：管理咨詢調查問卷,目前職責界定調查2,是否經常出現(xiàn)多個領導向您分派任務的情況,資料來源：管理咨詢調查問卷,在市場經濟條件下很多薄弱職能需增加和轉換，很多新的職能開發(fā)。,職能薄弱的部門或職責人事管理財務分析決策機制企業(yè)公關、品牌推廣稅務籌劃與分析多經公司投資收益的管理,職能缺失市場營銷營銷管理-市場、銷售過程管理客戶管理（客戶關系管理）投資管理（資本運營，投資決策盲目）戰(zhàn)略發(fā)展研究管理培訓,部們職能也不夠完善，很多職位職能如同虛設，如質管處，技安環(huán)保，財務等很多職能已缺失。有的職位完全工作不飽滿，還要安排職員工作，造成人浮于事。,財務管理職能財務管理各職能具備的職責,財務,稅務,會計,投資,預算,金融市場預測,公司資金供需預測,調度資金,.,總體預算,成本預算,資金需要量預算,.,費用預算,調查投資環(huán)境,制定投資報告,分析投資效益,投資事項處理,參與投資意見,匯總報表,計帳職能,對帳職能,考核經濟效益,.,稅法分析掌握,交稅納稅,稅務效益分析,稅務事項處理,.,成本核算,資產管理,利潤預算,預算執(zhí)行監(jiān)督與考核,財務分析,成本管理,.,企業(yè)經營運作,一、組織結構與戰(zhàn)略不匹配,二、組織機構臃腫,三、管理職責劃分不清晰,四、組織中責權利不對等,組織結構問題目錄,責權不對等，整個管理的中心下移，公司高層領導陷于具體事物，沒有精力考慮戰(zhàn)略層層面的工作；中層領導沒有自主權，疲于開會、請示,責任與權力不對等，基層單位的自主權較弱，造成責任上推，問題出現(xiàn)后，無法落實責任人（以研發(fā)中心為例）,需求單位,計劃處,研發(fā)中心,財務處,主管領導,計劃外固定資產投資提出需求由于預測不充分和生產的計劃的變動，經常有超出計劃的項目發(fā)生,無法掌握需求的緊迫性和程度無法適時調整公司經營計劃,對項目進行論證，研發(fā)開發(fā)申請項目,只能根據(jù)財務狀況或領導批示安排資金對于超計劃項目沒有批準權利,忙于各種審批多頭審批現(xiàn)象時有發(fā)生，使得基層單位無所適從審批多，不知道審批的具體數(shù)目和執(zhí)行情況,責任,權力,對生產經營計劃的落實負責,無權更改計劃，自主投資,制定生產經營計劃,沒有保證計劃落實的有效手段,對具體實際工作并不十分了解卻承擔責任,各種審批權,考察新技術，立好項目組織研發(fā),對研發(fā)人員的加班費都無法落實,提供撥付技改資金項目預決算,無法區(qū)分項目的輕重緩急有的時候只能靠領導批示,導讀,企業(yè)戰(zhàn)略,企業(yè)文化,企業(yè)管理,管理模式,組織結構,人力資源,247廠由于多年虧損，導致人力資源管理落后，目前有以下薄弱環(huán)節(jié)急待解決,薄弱的人力資源管理體系,薪酬激勵體系不完善,缺乏合理的人才考評與選拔體系,缺乏系統(tǒng)的員工長期發(fā)展計劃,薪酬激勵體系的不完善主要體現(xiàn)為不能滿足薪酬設計的基本原則,現(xiàn)行的薪酬體系不科學、不完善,公平性,競爭性,激勵性,缺乏客觀、清晰的人員考核標準，容易造成考核結果的不公平、不公正缺乏必要的監(jiān)督機制，考核往往流于形式，難以起到應有的激勵作用,重要崗位薪資制定缺乏市場競爭力，難以吸引外部優(yōu)秀人才加入內部不同崗位的薪酬水平差別不大，無法形成內部良性的競爭機制,績效工資比例過小，不能激發(fā)員工的工作積極性薪酬體系的設計未能考慮到合理的上浮空間，使員工看不到努力的方向，薪酬缺乏激勵性,現(xiàn)行的薪酬結構雖然比較合理，但實際執(zhí)行情況卻影響了薪酬激勵性的發(fā)揮,247目前的薪酬體系,247將來的薪酬體系,建立競爭和考核機制，將原來對人不對崗的分配制度轉換為對崗不對人的分配制度。適應市場化競爭,確保和維持員工的基本生活需要激發(fā)員工的工作積極性，提高員工素質建立公平、合理的報酬分配制度，促進組織發(fā)展維持組織的正常秩序，創(chuàng)造一個良好的合作環(huán)境,工資固定工資崗位工資。其中績效工資是崗位工資的活性部分。浮動部分占030。公司已意識到績效的重要性，但沒有實施。以150元代替績效工資，與原意沖突，績效效果不明顯。,根據(jù)實際情況合理調整工資收入固定與浮動部分的比例，這樣既能保證員工的基本需求，也能通過浮動收入部分反映員工貢獻的大小,績效沒有和崗位掛鉤，及考核指標不科學，績效工資效果不明顯。150元成為另一種福利。,充分體現(xiàn)按勞取酬，績效工資的激勵效果,晉升相應待遇,由于薪酬制度不完善，導致公司不得不采用提高行政級別方式激勵。造成科研主力進一步減少。,管理人員,技術人員,工人,行政級別,高級工程師工程師技術員,高級技師技師技工,目前研發(fā)中心90多人，有8個領導,內部員工的評價,“目前的就沒有發(fā)過績效工資，那150元是太原市要求長的工資，后來當了績效工資。但發(fā)了幾個月就不發(fā)了，現(xiàn)在該扣基本工資了，大家受打擊很大。考核與部門有一定聯(lián)系，聯(lián)系個人很少，請個假也就2分，幾塊錢。大家互相打分，背靠背，分底也不知為什么，現(xiàn)在都不在乎了。“每月都是98以上，別人也一樣，沒有底分的“目前公司對業(yè)績考核只落實到部門，對部門的考核還只是考勤，沒有業(yè)績考核，大家還是吃大鍋飯，”,內部調查結果統(tǒng)計,資料來源：內部問卷調查結果分析，羅蘭貝格訪談,*：從問卷來源分析，目前的績效已有進步，但需進一步規(guī)劃,內部員工訪談匯總及問卷調查結果統(tǒng)計,247現(xiàn)行的薪酬與考核之間沒有建立有效的聯(lián)系，因而不能起到激勵員工發(fā)揮主觀能動性的作用,建議,247職能部門的現(xiàn)在職能,故目前的考核很多指標是要改變的，尤其是對職能部門的。大家心里有感覺，有沒有清晰的方案。故考核時多流于形式。,重新設定崗位職責，確立應該留下和調