論企業(yè)國際市場營銷策略中的本土化戰(zhàn)略

在經(jīng)濟(jì)全球化甚囂塵上的今天，作為促進(jìn)全球化主力軍的世界各國的跨國企業(yè)，也都普遍加快了自身全球化的步伐，竭盡全力在世界范圍內(nèi)進(jìn)行布局，力爭在日趨白熱化的全球競爭中處于優(yōu)勢地位。但是，企業(yè)的全球化并不是一個簡單的概念，而是一個相互聯(lián)系的有機(jī)整體，最重要的就是要做到“全球化的思維，本土化的運(yùn)作“。而一個企業(yè)要真正地實(shí)現(xiàn)全球化，在全球的競爭中立于不敗之地， 就必須在世界各地的市場中成功地實(shí)現(xiàn)本土化。所以，我們也可以說，企業(yè)成功的全球化是這個企業(yè)在世界各個地區(qū)成功的本土化的集合。從目前的情況來看，世界上絕大多數(shù)成功的跨國企業(yè)都是深諳此道的。但是，一個跨國公司要在一個從未踏足過的地方成功地實(shí)現(xiàn)本土化，絕不是一件容易的事，確切的說，是一件十分困難而又需要企業(yè)長期投入的事情，因?yàn)槌晒Φ谋就粱婕暗轿幕?、政治、?jīng)濟(jì)、社會、教育、 環(huán)境等諸多因素的交叉組合。換一個角度來說， 本土化也是為企業(yè)的全球化服務(wù)的，因此在闡述本土化之前，有必要說明一下全球化。我們也都知道，全球化是一個歷史概念，因此對全球化的闡述，需要追溯到很久以前的一個時間點(diǎn)。1492年10月12日凌晨,哥倫布率領(lǐng)艦隊登陸中美洲巴勒比海中的巴哈馬群島,發(fā)現(xiàn)了美洲新大陸，打開了世界的另一扇窗口，開辟了人類歷史的新紀(jì)元，也標(biāo)志著世界上各個大洲之間相互隔絕的狀態(tài)開始被打破，世界各地人民之間相互交流日益頻繁，世界也開始融為一個整體。但是由于社會發(fā)展水平的限制，尤其是在資金和技術(shù)方面的制約，世界的融合過程顯得相當(dāng)?shù)木徛?。因此哥倫布發(fā)現(xiàn)美洲新大陸只能算是全球化的一個歷史開端。英國工業(yè)革命之后，歐洲經(jīng)濟(jì)有了飛速的發(fā)展，積累了巨額的社會財富，同時技術(shù)上也取得了巨大的進(jìn)步。與此同時，歐洲對于世界其他地區(qū)的探索欲望亦是十分的強(qiáng)烈。而作為促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中堅力量，工場也大量建立，進(jìn)一步促進(jìn)了歐洲社會的進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。但當(dāng)時的社會和經(jīng)濟(jì)發(fā)展還不足以提供足夠的基礎(chǔ)建立現(xiàn)代意義上的企業(yè)。不過由工業(yè)革命推動的社會進(jìn)步也極大地加速了世界各地之間的融合。在進(jìn)入20世紀(jì)之后，經(jīng)歷了兩次科技革命的刺激，人類社會在科學(xué)技術(shù)方面取得了巨大的成就。這大大促進(jìn)了社會的進(jìn)步，同時為世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展提供了強(qiáng)大的動力。而社會的進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展又為科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步提供了堅實(shí)的物質(zhì)基礎(chǔ)。正是在這一良性循環(huán)的推動之下，整個人類社會的發(fā)展和進(jìn)步速度達(dá)到了一個前所未有的高度。也正是在這一個世紀(jì)，人類社會實(shí)現(xiàn)了基本的融合，世界各地之間的交流和溝通變得日益頻繁和重要。這為全球化的實(shí)現(xiàn)奠定了社會和物質(zhì)基礎(chǔ)。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看，社會上的資源是稀缺的，因此為了提高資源的利用效率，必須對資源進(jìn)行合理高效地利用。這一點(diǎn)對一個國家、一個企業(yè)都是適用的，對于全球而言，亦是如此。而一個跨國企業(yè)的全球化，就是在全球范圍內(nèi)整合自己所需要的各種資源，然后在世界范圍內(nèi)進(jìn)行高效分配。但這只是第一個階段，在完成了對資源的全球整合之后，另一個重大問題就是如何使自己的企業(yè)和產(chǎn)品最大限度地實(shí)現(xiàn)本土化， 一個企業(yè)只有在本土化上取得成功，才能獲得在一個地區(qū)不斷發(fā)展的源源不斷的動力，而在世界各個地區(qū)的本土化的成功，也就造就了一個跨國企業(yè)全球化的成功。本土化，就是一個跨國企業(yè)根據(jù)某一個地區(qū)的各個方面的具體情況，對自己的品牌、文化、管理、產(chǎn)品等方面的特性進(jìn)行適度的改造， 以最大限度地使企業(yè)與當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境相融合，使產(chǎn)品最大限度地滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的特殊需要，從而謀求企業(yè)利益最大化的過程。對于本土化，可以說所有的跨國企業(yè)都不陌生，因?yàn)樗麄優(yōu)榱嗽谌找婕ち业娜蚋偁幹腥〉脙?yōu)勢，必須盡最大努力使自己適應(yīng)某一地區(qū)的差異化環(huán)境，這一點(diǎn)與在全球范圍內(nèi)越來越強(qiáng)化的買方市場也是分不開的。但是，任何一個企業(yè)要在與其他企業(yè)的競爭中在本土化上取得優(yōu)勢都不是一件容易的事，因?yàn)閷θ魏我粋€企業(yè)而言，本土化都是一個復(fù)雜而又漫長的過程，涉及太多的方面和環(huán)節(jié)，而其中的任何一個方面或環(huán)節(jié)出問題都會對企業(yè)的整個本土化戰(zhàn)略造成很大的負(fù)面影響。就如同一個企業(yè)良好形象的建立需要很多年的時間，而要將這種良好的形象摧毀，可能只需要短短的幾天。尤其是在國際市場上。那么，一個好的本土化戰(zhàn)略，都包括哪些方面呢？如何在這些方面做的優(yōu)秀呢？我覺得應(yīng)該在以下幾個方面開展工作：文化本土化為什么要先談文化？因?yàn)樵谄髽I(yè)的本土化戰(zhàn)略中，文化因素是最重要的，不僅對企業(yè)的產(chǎn)品有著極其重要的影響，對企業(yè)在這一地區(qū)的長期生存更是有著決定性的作用。談到文化，就必須要談到“文化屬性“這個概念。文化屬性是一個地區(qū)的人們所共有的經(jīng)過歷史上長期的發(fā)展演變而積累下來的對人們生產(chǎn)、 生活的各個方面都有著重要影響的基本因素。相對于產(chǎn)品而言，文化對一個企業(yè)在本地區(qū)的生存的意義更為重大，因?yàn)樗鼪Q定了這個企業(yè)能否在這一地區(qū)真正的生根發(fā)芽，落地生根，長期生存下去。每一個企業(yè)在建立的時候都不可避免的有著其所在的創(chuàng)建地的文化色彩，這種文化色彩在企業(yè)只是在本地生存的時候是有著良好的促進(jìn)作用的。但是，世界各地之間的文化差異亦是十分明顯的，當(dāng)一個企業(yè)完全帶著創(chuàng)建地的文化色彩進(jìn)入另一個地區(qū)的時候，嚴(yán)重的情況就是與當(dāng)?shù)氐奈幕a(chǎn)生沖突，導(dǎo)致企業(yè)無法在當(dāng)?shù)厣?，另一種情況則是企業(yè)無法為當(dāng)?shù)氐娜藗兯邮?，市場始終打不開，致使企業(yè)在當(dāng)?shù)貥I(yè)績不佳。而對于企業(yè)在文化方面的本土化是一個整體的概念，并不是針對像產(chǎn)品特性、人力資源、市場營銷、產(chǎn)品研發(fā)等具體方面的本土化那樣?；蛘哒f，文化的本土化是基礎(chǔ)，是服務(wù)于企業(yè)在其他方面的本土化的，在企業(yè)各個方面本土化的過程中有著整體協(xié)調(diào)的作用。這方面的例子有很多，可以說幾乎每一個跨國企業(yè)在進(jìn)入中國的時候都會在某種程度上對自己在中國的形象在原有形象的基礎(chǔ)上進(jìn)行一番改造，以更好地適應(yīng)中國的文化環(huán)境，博得中國消費(fèi)者的好感，或是親近感。但是在這方面也有失敗的例子，而在文化本土化方面失敗的公司，除了退出當(dāng)?shù)厥袌?，別無選擇，除非對企業(yè)的文化進(jìn)行脫胎換骨的改變，以適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奶厥猸h(huán)境。2006年5月25日，沃爾瑪公司宣布正式退出韓國市場；7月29日，又宣布退出德國市場。2006年4月3日，另一個零售巨頭家樂福在韓國的32家店面全部易主，而在一年前的3月10日，家樂福將其在日本的8家超市全部賣掉。就這樣，以低價策略著稱的兩家國際零售巨頭，皆因水土不服退出東亞市場，而兩家巨頭給我們的啟示是：低價策略并不是零售業(yè)國際化的不二法門，如果做不到本土化同樣會面臨失敗的結(jié)局。人力資源本土化企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)本土化所施行的一系列措施歸結(jié)到一點(diǎn)上，就是“人“的因素。因此，在所有的具體化的本土化措施中，人力資源的本土化是基礎(chǔ)，只有在人力資源上真正實(shí)現(xiàn)了本土化，其他方面的本土化措施才會發(fā)揮最大的效力，因?yàn)楫?dāng)?shù)厝嗽诟鱾€方面永遠(yuǎn)是最了解一個地區(qū)的人們的相近情況的。企業(yè)的本土化是一個過程，這個過程有長有短，如何以更短的時間和更好的效果實(shí)現(xiàn)本土化？最好的辦法就是盡快實(shí)現(xiàn)人員上的本土化。因?yàn)橐粋€企業(yè)在實(shí)現(xiàn)了人力上的本土化后，整個企業(yè)的運(yùn)作就會有本土化的思維做基礎(chǔ)，不論是在研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷等的哪一個方面，都能夠以本地化的思維去操作，也就加速了企業(yè)的本土化進(jìn)程。這一點(diǎn)在跨國企業(yè)的對華戰(zhàn)略中有著深刻的體現(xiàn)?？煽诳蓸分袊驹谌珖财赣昧?5 000名本地員工,占公司員工總數(shù)的99. 5 % 。在中國的可口可樂企業(yè)里，從總裁到普通員工幾乎都是中國人，這就從根本上保證了可口可樂公司在中國的各個方面都能實(shí)現(xiàn)本土化運(yùn)行，從而極大地促進(jìn)了可口可樂在中國的發(fā)展。研發(fā)本土化一個產(chǎn)品的誕生是從研發(fā)階段開始的，如果想要使自己的產(chǎn)品能夠很好的實(shí)現(xiàn)本土化，為當(dāng)?shù)叵M(fèi)者在情感上所接受，就必須在產(chǎn)品開始研發(fā)的時候就實(shí)現(xiàn)本土化。從根本上來說，就是要有一批優(yōu)秀的本地研發(fā)人才。本地的研發(fā)人才能夠在研發(fā)產(chǎn)品的過程中最大限度地考慮到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的個性化需求，從而保證產(chǎn)品的各個方面都能夠滿足消費(fèi)者的特殊要求。同時，就地吸收當(dāng)?shù)氐难邪l(fā)人才也可以降低企業(yè)在研發(fā)方面的人力成本，更為重要的是，可以為企業(yè)長期吸收當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀研發(fā)人才打下良好的基礎(chǔ)。就目前跨國公司的人力策略來看，各大企業(yè)紛紛把研發(fā)機(jī)構(gòu)建在中國，一方面可以吸收本地優(yōu)秀的研發(fā)人才，另一方面也是對自身本土化的一個有力促進(jìn)。比如微軟的亞洲研究院、摩托羅拉大學(xué)、諾基亞中國學(xué)院、愛立信中國學(xué)院等。當(dāng)時比爾蓋茨在給微軟亞洲研究院的信中就明確的說將研究院建在北京就是為了吸收當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀人才。采購本土化一個企業(yè)要想最大限度地實(shí)現(xiàn)本土化，就必須要在當(dāng)?shù)厣l(fā)芽，將企業(yè)根植于當(dāng)?shù)?，真正地融入到?dāng)?shù)氐纳鐣腥?，使企業(yè)成為當(dāng)?shù)匚镔|(zhì)循環(huán)的一個重要組成部分。而要達(dá)到這一點(diǎn)，采購的本土化是必不可少的。企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)完全的本土化，就要在研發(fā)、生產(chǎn)、流通、 銷售等各個環(huán)節(jié)都與當(dāng)?shù)丨h(huán)境融為一體，同時不斷地從當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境中吸取企業(yè)生產(chǎn)、運(yùn)營所需的一切物質(zhì)資源，達(dá)到與當(dāng)?shù)毓踩?。采購的本土化既可以降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，又可以使企業(yè)真正地融入到當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境中去，使企業(yè)與當(dāng)?shù)氐纳鐣h(huán)境成為緊密聯(lián)系的一個整體。在這方面， 可口可樂依然是在華跨國企業(yè)的榜樣，目前，在原料采購方面，可口可樂現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到98 %的本地化率,這就極大地提升了可口可樂的本土化水平，使可口可樂深深地扎根于中國社會。市場營銷本土化或許在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面里面，營銷是能夠更多地體現(xiàn)本土化特色的一個重要方面。也正因如此，市場營銷也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)本土化的重要一環(huán)，對企業(yè)的形象以及在當(dāng)?shù)氐奈磥戆l(fā)展都有重要的影響，因?yàn)闋I銷是企業(yè)直接面對當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的活動，通過營銷活動，企業(yè)將自身完全展現(xiàn)在了當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者面前，是贏得消費(fèi)者情感、品牌認(rèn)同和好感的重要機(jī)會。這就要求企業(yè)在營銷時必須全面考慮當(dāng)?shù)氐奈幕蜕鐣h(huán)境的特殊性，使自己的產(chǎn)品能夠與當(dāng)?shù)氐膫鹘y(tǒng)文化和社會環(huán)境很好地融合，這樣就會得到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的認(rèn)同和好感?？煽诳蓸吩谶M(jìn)入中國后， 曾經(jīng)結(jié)合中國的十二生肖來對其產(chǎn)品進(jìn)行廣告宣傳，這樣就一下子拉近了可口可樂與中國消費(fèi)者的距離。同樣，如果在這一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，則可能會導(dǎo)致極其嚴(yán)重的后果。耐克公司曾經(jīng)制作過一個廣告，但是并沒有通過中國相關(guān)機(jī)構(gòu)的審查，原因是在這個廣告里面有一個代表中國的龍被打倒的畫面。說實(shí)話，耐克是幸運(yùn)的，如果這個廣告通過了審查播放的話，那么就很有可能在很大程度上損害耐克在中國消費(fèi)者心目中的形象。由此可見，耐克對中國的傳統(tǒng)文化還是很缺乏研究的。1995年，安利進(jìn)入中國，同時也將其在國際上取得極大成功的直銷模式帶進(jìn)了中國。當(dāng)時安利的領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該是對其在中國的發(fā)展信心滿滿的，因?yàn)橹袊南M(fèi)市場太龐大了，而安利作為一個國際級的跨國企業(yè)也有著成熟的管理和營銷經(jīng)驗(yàn)。然而令安利沒有想到的是，由于中國市場的不成熟和復(fù)雜性,致使非法傳銷隨著直銷這種新型的營銷模式的引進(jìn)而同時進(jìn)入市場,嚴(yán)重擾亂了市場秩序. 1998 年4 月21日,國務(wù)院發(fā)出通知,禁止一切傳銷經(jīng)營活動. 全球通行的直銷模式在中國遭受到了巨大的挫折,安利公司在中國的發(fā)展也英雌遭受了巨大的打擊?？峙掳怖邔釉跊Q定進(jìn)入中國前絕沒有想到會出現(xiàn)這樣的情況。在這種情況下，安利若想繼續(xù)在中國發(fā)展，及必須進(jìn)行轉(zhuǎn)型。而在這方面，安利不愧是一家成熟的跨國企業(yè)，1998 年7 月,安利公司配合中國政府政策,成功轉(zhuǎn)型,以“店鋪+ 營業(yè)代表”的方式重新開業(yè),開始嘗試著公司在全球都沒有的店鋪經(jīng)營。安利還打破了不作廣告的傳統(tǒng)低調(diào),開始在中國推出廣告。安利公司這種主動適應(yīng)中國國情的改造取得了巨大的成功,在2000 - 2001 財政年度達(dá)到了超過40 億人民幣的業(yè)績,得到了豐厚的市場回報。從運(yùn)營模式到機(jī)構(gòu)設(shè)置,從營業(yè)代表制度的重新建立到產(chǎn)品市場