人員甄選與面試技巧-講師版

人員甄選與面試技巧,目標,分享內(nèi)容：了解基于勝任力素質(zhì)模型的人才選拔方法掌握招聘面試的一般方法面試的訪談技術(shù),面試中常見的誤區(qū),刻板印象思維定式相信介紹不能完全相信介紹非結(jié)構(gòu)性面試面試成為一場閑聊忽視情緒職能不要過于看重文憑問真空里的問題如果、假如、比方尋找超人70%-80%,提綱,一、人員甄選基礎(chǔ),準備,面試評估,結(jié)束面試,提供資訊,考核實施,開場白,二、人員甄選六步驟,勝任素質(zhì)構(gòu)成要素,圖1素質(zhì)冰山模型,勝任力模型的架構(gòu),職業(yè)素質(zhì)心理素質(zhì),能力,知識,組織協(xié)調(diào)團隊合作人際溝通分析決策市場拓展,正直誠實個性特征成就導(dǎo)向,行業(yè)知識專業(yè)知識管理知識業(yè)務(wù)知識,人員甄選的基本條件,從三個方面對人才進行評價：,五素質(zhì)：身體、知識、思想政治、潛能、心理兩力：能力(能不能）動力（愿不愿意）三匹配：人崗匹配、人組織匹配、團隊匹配,員工和工作的匹配程度，包括是否具有完成工作所必須的專業(yè)知識；是否具有干好這項工作所應(yīng)具備的能力（主動性、判斷力和獨創(chuàng)性等）；是否和這項工作所應(yīng)具備的內(nèi)在動機相一致等等。,人-崗匹配(Job-Fit，人崗合適度),人-組織匹配(Organization-Fit，組織合適度),員工和本企業(yè)的匹配程度，包括企業(yè)是否能提供讓員工感到最滿意的方面；企業(yè)是否不具有讓員工感到最不滿意的方面，個人的價值觀與企業(yè)的文化是否匹配等。,同仁堂曾招聘過一個總工程師，但不到一年就離開了。其實這個人無論業(yè)務(wù)素質(zhì)還是個人能力，都高于同仁堂的部分干部，但就是過于自負，不把其他人放在眼里。同仁堂的文化是“人和”文化，可以有不同的意見，但一定要在一種和諧的氛圍中提出來，假如不考慮其他團隊成員，你有天大的本事也發(fā)揮不出來。結(jié)果,同在一座大廈里工作，你會發(fā)現(xiàn)到9點鐘上班的時候，西裝革履往電梯里竄的準是聯(lián)想的人，而站在一邊的穿著非常平民化的，肯定是微軟的。因為微軟強調(diào)平民文化，聯(lián)想則強調(diào)紀律性。如果把兩者之間各50%的員工對調(diào)，兩個企業(yè)都會亂套。,招來的員工將在什么樣的團隊里工作，這是一個非常重要的考慮因素！有一次我招聘一工程師，這個職位要求性格不一定很活躍，懂技術(shù)，工作踏實，考慮問題比較細致，計劃性比較強就可以了。但該主管經(jīng)理卻要求我招一個特別活躍的人。我說為什么？職位說明書寫的不是很清楚嗎？他說我這個團隊都是那種特別死板的人，需要有一個特別活躍的人帶來活躍的氣氛。結(jié)果,工作合適度,高,高,能干而不想干,想干而不能干,低,組織合適度,不能干也不想干,既能干又想干,組織承諾度,工作滿意度,既能為公司創(chuàng)造價值又符合公司的文化精神、價值標準，要提拔重用。,能夠為公司創(chuàng)造價值，但思維方式、價值觀與公司不符，應(yīng)開除。,目前不能為公司創(chuàng)造價值，但思維方式、價值觀與公司吻合?？蛇x擇性地培訓，創(chuàng)造發(fā)展機會。,不能為公司創(chuàng)造價值，思維方式、價值觀與公司不符，應(yīng)開除。,提綱,一、人員甄選基礎(chǔ),準備,面試評估,結(jié)束面試,提供資訊,考核實施,開場白,二、人員甄選六步驟,了解任職要求,了解任職者應(yīng)具備的素質(zhì)、能力各序列勝任力描述能力素質(zhì)要求知識、技能組織流程團隊在組織中的角色職位在流程中的角色在團隊配合中的角色及性格要求職業(yè)特點每一個主管應(yīng)熟悉任職群體，分析員工流失和不勝任工作的原因，了解勝任員工個性和素質(zhì)特征需求,面試準備：資料的篩選與簡歷分析,簡歷分析：問題點1、個人經(jīng)歷的起止時間反映學歷，經(jīng)歷是否連貫。2、專業(yè)和學歷反映教育背景是否足夠擔任本職工作。3、工作單位和職責反映能力和經(jīng)驗是否勝任。4、單位轉(zhuǎn)換是否相關(guān)合理，過去經(jīng)歷的職務(wù)、責任是否合理側(cè)重反映工作穩(wěn)定性。5、薪資是否穩(wěn)健增加，反映工作能力和業(yè)績。6、經(jīng)歷不屬實或前后矛盾反映誠信程度。7、根據(jù)應(yīng)聘者注明的職位期望、薪酬期望、工作地點等信息，判斷出求職意向。8、提供證明人，簽字確認,面試準備：面試重點確認,面試重點的確定：資料審閱中的缺失信息或信息中的矛盾或疑點顯示應(yīng)聘人核心技能與經(jīng)驗的經(jīng)歷新職位需求的核心素質(zhì)與技能宏觀的思維與把握能力、管理能力操作層的某個細節(jié),面試準備：設(shè)計問題提綱,面試問題的設(shè)計：維繞面試重點設(shè)計面試問題疑點部分設(shè)計呼應(yīng)澄清注意系統(tǒng)完整：知識（背后的思想）、技能（操作細節(jié)）、經(jīng)驗（程序性積累）、態(tài)度與價值觀進行深層挖掘：素質(zhì)與動機,面試開始前的準備工作,在辦公桌上擺上這個人的簡歷記住名字和簡歷中的問題在桌上擺一個介紹公司的小冊子要注意名片的擺放位置熟悉圍度，熟悉要問的問題確保面試的私密性，減少干擾,提綱,一、人員甄選基礎(chǔ),準備,面試評估,結(jié)束面試,提供資訊,考核實施,開場白,二、人員甄選六步驟,人員甄選六步驟開場白,氣氛營造不要面對面坐：圓桌較好用微笑來解凍：談?wù)勌鞖馀c應(yīng)聘者握手：表示歡迎從簡歷中有趣的話題開始請秘書送一杯茶,提綱,一、人員甄選基礎(chǔ),準備,面試評估,結(jié)束面試,提供資訊,考核實施,開場白,二、人員甄選六步驟,行為事件訪談法,基本假設(shè)用過去的行為來預(yù)測將來的行為在相似情景下，人往往會重復(fù)已經(jīng)形成的行為訪談核心如果對方講了很多事情，可能只有一部分有前提、有行為、有結(jié)果，要集中精力引導(dǎo)完整的故事訪談時，話題范圍不能過大，以免失控。列舉管理中遇到的關(guān)鍵情景，包括正面和負面的情況（如成功和失敗、最滿意和最遺憾等），目的是得到關(guān)于一個人如何開展工作的詳細描述。,STAR面試模型,STAR面試模型注意事項,在應(yīng)聘者詳細講完工作故事前，不讓其轉(zhuǎn)向別的事件引導(dǎo)其講述過去發(fā)生的真實事件，而非對事物的看法、假定事件或抽象的觀點探求細節(jié)、刨根問題。對于描述過于簡單或缺省部分，通過追問，引導(dǎo)其講出完整的事件的細節(jié)問清楚“我們”是指誰追問應(yīng)聘者行為背后的思想,自檢,假設(shè)你在面試銷售人員的時候要求他講一講過去的銷售情況。如果他說：“當時我實際上是我們那個區(qū)最好的銷售人員之一，我賣出去的產(chǎn)品多于別人好幾倍，而且我特別擅長處理困難問題，事實證明我是當時那個區(qū)里頭最好的銷售人員?！蹦阏J為從這個人的答案里聽沒聽出來關(guān)于他過去的行為？,這時候該怎么問呢？怎么引導(dǎo)、探尋、跟蹤，一直到獲得行為表現(xiàn)的信息呢？,課堂討論（STAR),我認為市場營銷是策劃銷售方案，通過向客戶推廣和宣傳公司產(chǎn)品，實現(xiàn)既定銷售目標，這里面市場信息的搜集和銷售策劃最重要。剛進公司的時候，我負責愛立信公司交換產(chǎn)品的推廣工作。我通過學習安裝文件，向督導(dǎo)請教，在3個月實習期里順利完成任務(wù)。我最大的成就是負責地稅信息發(fā)布系統(tǒng)的設(shè)計發(fā)布。在原公司發(fā)展空間小，主要是翻譯資料、訂貨、看貨、驗貨，沒有機會接觸技術(shù)。我領(lǐng)導(dǎo)過一支團隊。,面試實施：提問技巧,多應(yīng)用開放式問題，慎用假設(shè)式問題先易后難，循序漸進提問時注意保持中性立場，避免引導(dǎo)注意把握敏感點善于運用正反問題善于運用沉默把握主脈絡(luò),面試實施：提問技巧,漸進性：層層深入,面試實施：復(fù)試考察點,離職真實原因深度挖掘，過往經(jīng)歷中是否有成功經(jīng)當時為什么這么做，思路，做的過程中遇到的困難，怎么解決的，有沒有更好的方法，你當時想了幾個方法，為什么選擇這個方法，你怎么認為這個項目是成功的，領(lǐng)導(dǎo)的評價是什么，你在這個項目中的收獲是什么，總結(jié)出來什么？其在成功中扮演的角色和付出的努力是什么樣？過往工作的主動性和拼搏精神，學習意識與學習能力，與其團隊的成員及領(lǐng)導(dǎo)配合情況，是否能勝任應(yīng)聘崗位工作，與應(yīng)聘崗位的文化，應(yīng)聘崗位部門主管，團隊風格是否匹配，與公司要求的文化是否匹配。之前公司薪酬福利的情況（薪酬是如何構(gòu)成，中間的高薪情況，薪資是否包含補助，績效獎金等），以及現(xiàn)在的期望值，是否介意背景調(diào)查。對于我們有意向錄用的應(yīng)聘人講述我們團隊的文化、需要什么樣的人、公司的發(fā)展及個人的發(fā)展，成長機會等。注意：1、不能輕易相信應(yīng)聘人的回答，一定要反復(fù)驗證，前后比較，一個問題與另外一個問題有銜接性的詢問。2、對于有疑點的問題要追問到底，并進行背景調(diào)查。,面試實施：面試思路,公司背景,組織架構(gòu),部門架構(gòu),團隊風格,部門分工,本人具體職責,日常愛好,加班問題,下一份工作期望,家庭情況,離職原因,部門boss,面試實施：復(fù)試考察點,離職真實原因深度挖掘，過往經(jīng)歷中是否有成功經(jīng)當時為什么這么做，思路，做的過程中遇到的困難，怎么解決的，有沒有更好的方法，你當時想了幾個方法，為什么選擇這個方法，你怎么認為這個項目是成功的，領(lǐng)導(dǎo)的評價是什么，你在這個項目中的收獲是什么，總結(jié)出來什么？其在成功中扮演的角色和付出的努力是什么樣？過往工作的主動性和拼搏精神，學習意識與學習能力，與其團隊的成員及領(lǐng)導(dǎo)配合情況，是否能勝任應(yīng)聘崗位工作，與應(yīng)聘崗位的文化，應(yīng)聘崗位部門主管，團隊風格是否匹配，與公司要求的文化是否匹配。之前公司薪酬福利的情況（薪酬是如何構(gòu)成，中間的高薪情況，薪資是否包含補助，績效獎金等），以及現(xiàn)在的期望值，是否介意背景調(diào)查。對于我們有意向錄用的應(yīng)聘人講述我們團隊的文化、需要什么樣的人、公司的發(fā)展及個人的發(fā)展，成長機會等。注意：1、不能輕易相信應(yīng)聘人的回答，一定要反復(fù)驗證，前后比較，一個問題與另外一個問題有銜接性的詢問。2、對于有疑點的問題要追問到底，并進行背景調(diào)查。,面試實施：復(fù)試考察點,個人發(fā)展方向是否明確=應(yīng)聘者的職業(yè)發(fā)展定位和公司提供平臺能否吻合；折射出應(yīng)聘者價值觀和自我認知。Q：考慮過自己10年或15年以后，職業(yè)上應(yīng)該處于什么樣狀況嗎？你覺得自己更適合做一個管理人員還是專業(yè)技術(shù)人員？你依據(jù)什么做出這樣的判斷？你是怎么考慮自己的職業(yè)發(fā)展的，能說一下嗎？為什么你認為你應(yīng)聘的職位對實現(xiàn)你的職業(yè)發(fā)展有幫助？你當時為什么做出這樣職業(yè)變化的選擇？求職動機是否合理Q：你為什么選擇我們公司？為什么應(yīng)聘這個職位？為什么選擇了這個行業(yè)？你選擇工作的標準是什么，按重要性說三個標準。你希望自己在5年或者10年以后，自己是一種什么狀況？（在職業(yè)上是什么程度）,面試實施：復(fù)試考察點,性格特征及與部門領(lǐng)導(dǎo)匹配度Q：請問你喜歡和什么樣的人交往？你最不喜歡和什么樣的人共事？你在公司有好朋友嘛？他們是做什么的？為什么你們會成為好朋友？你的直接領(lǐng)導(dǎo)是什么風格？當初是他招你進公司的嗎？你和他在工作中配合怎么樣？創(chuàng)新思維Q：你在過去工作中，感覺流程或者管理上有沒有什么做的不好的地方？為什么這些地方不好？后來如何調(diào)整。領(lǐng)導(dǎo)能力Q：如何考核手下人員？手下人員業(yè)績不達標，如何讓他們盡快提升；如何提升手下人的效率；如何獲得部門人員的信任；如何對部門人員進行分工；,面試實施：復(fù)試考察點,抗壓能力：Q：談?wù)勀懵殬I(yè)生涯中最有壓力的一件事，如何去克服的；如果給你布置一個你從未接觸的任務(wù)，你如何完成；如果你的上司是一個強硬、苛刻、嚴厲、時常給你巨大壓力的人，如何完成？獨立工作：Q：假設(shè)你的上級給你安排了一項任務(wù)，只有完成期限，沒有具體規(guī)劃和數(shù)據(jù)支撐，你如何完成工作？有沒有你幫同事解決不在你職責范圍內(nèi)，但是由你來解決完成的工作。靈活應(yīng)變能力：Q：處理問題的靈活性，離職原因等；有無跟主管溝通離職問題；選擇工作最看重的是什么？,招聘說辭,面試者坐下后：1、先介紹自己：您好，我是人力資源部xxx，感謝您今天能過來聊聊，第一輪跟您溝通的是我們xxx，不知道您是否對上輪溝通有不清楚的。2、推薦復(fù)試：因為這個崗位特別重要，我們CEO做最終把關(guān)，您稍等，我稍后跟他確認復(fù)試時間。3、拒絕說辭：今天我們的面試就先到這里，我們將和部門負責人一起溝通，做一個同意的考量，三天內(nèi)會有結(jié)果，三天內(nèi)如果您有接到電話，我們將在電話里詳談今天沒有談到的部分細節(jié)，如果您沒有接到電話，那我們只能下一次再繼續(xù)合作了，再次感謝您能過來溝通。切記：不能當場拒絕面試者，因為有可能造成面試者自尊心及人格上的傷害。,招聘說辭,招聘中其他注意事項：尊重、感激和欣賞是我們對應(yīng)聘者的三項基本原則在面試過程中，以下七件事情是絕對不可以做的：1、面對不合適的應(yīng)聘者，不會給ta超過2分鐘的面談時間；2、粗暴拒絕應(yīng)聘者，如：你年齡太大了，不合適做銷售；如你是女孩子，不適合做這工作。3、面試中突然離開并且沒有和應(yīng)聘者溝通清楚；4、面試中頻繁接聽電話；5、面試不準時到達面試地點；6、有損公司和個人形象的做法，如挖鼻孔、坐姿不端莊、講話粗俗7、讓面試者在等候區(qū)等候多時，無人接待。,案例,面試者：“您在管理客戶關(guān)系的工作中，最得意的一件事情是什么？”被試者：“我成功的組織了一次聯(lián)誼會?！泵嬖囌撸骸芭叮?lián)誼會”被試者：“那是在2002年?！泵嬖囌撸骸?002年?！遍_始記錄，以示關(guān)注。被試者：“在2002年年底，我邀請的都是些中型客戶。對于中型客戶，我十分了解。中型客戶的管理有兩個困難：一是大客戶可以單獨應(yīng)酬。但是中型客戶必須有一定的規(guī)模才行；二是存在照顧不周的隱患。當時，我們舉辦了一場音樂會演出，演出結(jié)束后安排了一場宴會。在宴會上，我有意這樣安排：一個客戶經(jīng)理負責一桌，我盡可能地讓我們的領(lǐng)導(dǎo)作陪，同時讓我們的一把手在宴會上對客戶表示感謝。此外，我還和我們的一把手一起給每一桌敬酒，和客戶一個一個地碰杯。宴會結(jié)束后，為客戶準備了紀念品，晚上還安排了各種活動，在客戶下榻的每一個房間里，都安排了鮮花和單獨包裝的洗漱用品?！?聆聽技巧,多聽、少說，7：3原則目光在適當區(qū)域活動，保持目光交流適當運用點頭、微笑或用中性詞語回答，保持溝通信號開放心態(tài)，放下透視鏡，避免以偏蓋全、以己度人注意把握與職位相關(guān)的敏感信息不接受模棱兩可的回答避免爭論或抬杠找出應(yīng)聘者不連貫、沖突或不合理的答案發(fā)現(xiàn)、評估符合擬聘職位所需的技能、素質(zhì)項,控制技巧,主控全程面談，適時打斷或轉(zhuǎn)換話題；緊張或情緒化時，暫時停止發(fā)問面談內(nèi)容應(yīng)圍繞主題：面談是為取才，切勿節(jié)外生枝。面談時間不要過長問題簡明，不重復(fù)同類問題避免以個人喜好影響對方面試中不公開評估對方行為之優(yōu)劣、對錯真誠、善待、尊重每一位應(yīng)聘者,自檢,你在主持面試時是否有以下表現(xiàn)？有：Y，沒有：N。聽到候選人談到自己不感興趣的話題時，不自覺地皺眉頭談話時常常雙手交疊抱在胸前喜歡坐在椅子上顫抖腿經(jīng)常和面試者進行目光的交流微笑著傾聽面試者的談話常常打斷面試者的談話一邊聽面試者說話，一邊擺弄手上的鉛筆、茶杯等一邊聽面試者說話，一邊左顧右盼，好像在尋找什么東西,評價：如果你通常的表現(xiàn)符合要求7個以上，你作為主考官的形象是很專業(yè)、可信的；如果你通常的表現(xiàn)符合要求5個以上，你的行為基本合格；如果你通常的表現(xiàn)符合要求不到3個，那么你還需繼續(xù)努力。,答案：1、N2、N3、N4、Y5、Y6、N7、N8、N,面試六忌,首見效應(yīng)：第一印象占主導(dǎo)地位暈輪效應(yīng)：被某個突出素質(zhì)所吸引，而忽略其它？投射效應(yīng)：考官以自我愛好評價他人。類比效應(yīng)：考官將應(yīng)聘者與自己認識的人類比而獲得認知。反差效應(yīng)：考官將前后應(yīng)聘的人對比而決定取舍。誘導(dǎo)效應(yīng)：考官受前次面試意見的影響。,提供資訊,公司情況：正面宣傳工作詳情：實事求是有意錄?。赫f明工作的優(yōu)越性無意錄取：被動回答話術(shù),提綱,一、人員甄選基礎(chǔ),準備,面試評估,結(jié)束面試,提供資訊,考核實施,開場白,二、人員甄選六步驟,結(jié)束面試,再度表示感謝不當面拒絕告知通知方式處理應(yīng)聘者施壓引導(dǎo)應(yīng)聘者離開如需要繼續(xù)面試，安排適當?shù)牡胤降群?面試評估原則,填寫考核意見重要性原則：各實例中以重要的實例信息為主新近性原則：最近的行為最能說明將來的行為相關(guān)性原則：與應(yīng)聘崗位相關(guān)的信息更有價值一致性原則：前后的信息應(yīng)該一致，注意“偶然信息”全面性原則：從整個行為反應(yīng)中系統(tǒng)地、完整地去評價，不要受某一方面的素質(zhì)影響,面試評估標準,優(yōu)秀人才=合適人才評估關(guān)注要點：能不能-知識、技術(shù)、潛能、體力、耐力愿不愿意-動機、興趣合不合適-個性、人格、工作壓力情景因素-居住地點、家庭,謝謝大家歡迎交流,判斷應(yīng)聘人動機合適度的技巧動機是指應(yīng)聘人