企業(yè)預(yù)算管理案例分析.ppt

第二講：企業(yè)預(yù)算管理案例分析,2,一、學(xué)習(xí)目的通過理論學(xué)習(xí)與案例分析和討論，了解企業(yè)預(yù)算管理的基本原理、方法與過程，掌握集團企業(yè)全面預(yù)算管理的制度、內(nèi)容和特點。二、學(xué)習(xí)要點預(yù)算管理的基本原理全面預(yù)算管理體系三、關(guān)鍵詞預(yù)算全面預(yù)算管理責(zé)任中心目標(biāo)利潤內(nèi)部控制差異分析,第二講企業(yè)預(yù)算管理案例分析,3,目錄,案例分析山東華樂實業(yè)集團公司的全面預(yù)算管理,企業(yè)預(yù)算管理概述,3,案例思考與討論,4,預(yù)算的起源、發(fā)展和含義,預(yù)算（budget）一詞起源于法文bougette，意思是用皮革制成的袋子或公文包。在19世紀(jì)中期，英國財政大臣有一種習(xí)慣，即在提出下一年度稅收需求時，常在議員們面前打開公文包，展示他所需要的數(shù)字，因此財政大臣的“公文包”就指下一年度的歲入歲出預(yù)算數(shù)。大約在1870年，budget一詞正式出現(xiàn)在財政大臣公文包的文件上，這是預(yù)算制度最初的來源。近代預(yù)算制度產(chǎn)生于英國，發(fā)展于美國，首先應(yīng)用于政府機構(gòu)，后來逐漸被應(yīng)用于企業(yè)管理中。自20世紀(jì)20年代全面預(yù)算管理在美國的通用電氣公司、杜邦公司、通用汽車公司出現(xiàn)之后，這一方法就成為現(xiàn)代工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。近年來，由于其理論和方法在應(yīng)用中的成功而被引入我國，并成為我國加強企業(yè)管理、建立現(xiàn)代企業(yè)制度進程中的一項重要內(nèi)容。預(yù)算，簡言之，就是對未來的預(yù)先打算。財務(wù)管理案例教程一書中對其定義為：“預(yù)算是用貨幣計量的方式，將決策目標(biāo)所涉及的經(jīng)濟資源進行配置，以計劃的形式具體地、系統(tǒng)地反映出來”。,美國企業(yè)管理協(xié)會的專家在分析我國企業(yè)目前的管理現(xiàn)狀時指出：,中國企業(yè)在管理上普遍存在兩個半缺陷：一個是預(yù)算管理，大多數(shù)企業(yè)不懂得如何進行預(yù)算。一個是信用風(fēng)險管理，目前幾乎是一片空白。半個是人力資源管理，大多數(shù)企業(yè)實行的是人事管理，離人力資源管理還有一定距離。,6,預(yù)算管理定義,預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)資源及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。財政部關(guān)于實行企業(yè)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見的通知2002年4月10日,財務(wù)資源資產(chǎn)負(fù)債所有者權(quán)益收入成本費用利潤現(xiàn)金流量,非財務(wù)資源人力資源客戶品牌產(chǎn)品流程專利、技術(shù)公共關(guān)系市場占有率,7,以資本預(yù)算為起點的預(yù)算模式,以資本預(yù)算為起點，分別編制企業(yè)收入預(yù)算，成本預(yù)算，并進行反復(fù)平衡，直至實現(xiàn)目標(biāo)利潤為止。以利潤為主導(dǎo)指標(biāo)，以銷售收入和成本為輔助指標(biāo)。其內(nèi)容包括：投資項目的總預(yù)算項目的可行性分析和決策過程資本支出預(yù)算資本籌集預(yù)算資本預(yù)算制度優(yōu)點：能夠慎重考慮新產(chǎn)品開發(fā)及其相關(guān)資本投入的高風(fēng)險。缺點：具有較大的不確定性，對供產(chǎn)銷等關(guān)鍵過程的細(xì)節(jié)難以全面把握。,8,以成本為起點的預(yù)算模式,以成本降低作為預(yù)算編制的出發(fā)點，以成本及費用管理為中心。以成本為主導(dǎo)指標(biāo)，以收入和利潤為輔助指標(biāo)。其程序為：目標(biāo)成本的設(shè)定目標(biāo)成本的分解平衡后得到成本預(yù)算確定收入預(yù)算確定利潤預(yù)算優(yōu)點：有利于降低成本，增加利潤，提高企業(yè)競爭能力。缺點：只注重成本降低，可能忽略新產(chǎn)品開發(fā)，對企業(yè)長期發(fā)展不利。如長虹、康佳、豐田。,9,以銷售為起點的預(yù)算模式,以銷售預(yù)測的結(jié)果為起點，以營銷管理為中心。以銷售收入為主導(dǎo)指標(biāo)，以利潤和現(xiàn)金回收為輔助指標(biāo)。其預(yù)算編制思想是：以市場為依托，基于銷售預(yù)測而編制銷售預(yù)算根據(jù)“以銷定產(chǎn)”的原則，編制生產(chǎn)、費用等職能預(yù)算以各職能預(yù)算為基礎(chǔ)，編制綜合財務(wù)預(yù)算。優(yōu)點：適應(yīng)市場狀況，比較符合實際，能夠?qū)崿F(xiàn)以銷定產(chǎn)。缺點：可能出現(xiàn)產(chǎn)品過度開發(fā)，對成本管理重視不夠。如三株、秦池、巨人集團等。,10,以現(xiàn)金為起點的預(yù)算模式,以現(xiàn)金收支平衡為起點，分別編制各種收入預(yù)算和支出預(yù)算。以現(xiàn)金凈流量為主導(dǎo)指標(biāo)，以利潤和銷售收入為輔助指標(biāo)?；緝?nèi)容包括現(xiàn)金收入預(yù)算、現(xiàn)金支出預(yù)算和二者的平衡預(yù)算。優(yōu)點：有利于避免財務(wù)危機，防范財務(wù)風(fēng)險。（Cashisking）缺點：可能過于保守，錯過企業(yè)發(fā)展的有利時機。,企業(yè)生命周期與預(yù)算管理模式的搭配,Page11,初創(chuàng)期,增長期,成熟期,衰退期,銷售,現(xiàn)金流量,資本,成本,企業(yè)生命周期,預(yù)算管理的起點,全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。,管理學(xué)家戴維奧利所說的全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法。,全面預(yù)算管理體系的核心在于“全面”兩字上，它具有全員、全額、全程的特點?！叭珕T”是指預(yù)算過程的全員發(fā)動；“全額”是指預(yù)算總額的整體性，不僅包括財務(wù)預(yù)算，更重要的是包括業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算；全程是指預(yù)算管理流程的全程化。,全面預(yù)算管理概述,Page13,全面預(yù)算管理案例山東華樂實業(yè)集團公司的全面預(yù)算管理,山東華樂實業(yè)集團公司概況,1996年成立，1998年實行股份制改造擁有紡織、熱電、化纖、房地產(chǎn)等多種產(chǎn)業(yè)2000年在全國民營企業(yè)500強中位居第249位現(xiàn)有棉紡織廠、帆布廠、熱電廠、化纖廠、制線廠、印染廠、房地產(chǎn)功法公司等7處骨干企業(yè)和一個花樂園工業(yè)區(qū)2003年實現(xiàn)銷售收入4億元，利稅8000萬元，連續(xù)21年繳納稅金占樂陵市財政收入的10%以上創(chuàng)建“以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理”模式并獲多項表彰近幾年利潤平均增長幅度達40%以上，取得一系列經(jīng)營管理成果和榮譽稱號,Page14,全面預(yù)算管理案例山東華樂實業(yè)集團公司的全面預(yù)算管理,山東華樂實業(yè)集團公司全面預(yù)算管理制度,總則組織機構(gòu)預(yù)算體系預(yù)算編制（方針、日程、流程）預(yù)算控制和差異分析預(yù)算考評與激勵附則,案例分析（一）：全面預(yù)算管理的組織機構(gòu),預(yù)算管理的組織機構(gòu)是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)和保證。組織機構(gòu)的設(shè)置包括預(yù)算機構(gòu)的設(shè)置、各機構(gòu)的職能、責(zé)任中心的劃分、企業(yè)相關(guān)部門的職責(zé)。華樂集團的利潤全面預(yù)算管理的組織機構(gòu)包括全面預(yù)算管理委員會、預(yù)算部及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。全面預(yù)算管理委員會是實施全面預(yù)算管理的最高管理機構(gòu)，預(yù)算部為處理全面預(yù)算管理日常事務(wù)的職能部門，預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)是預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算責(zé)任的主要載體。,Page15,化纖廠,制線廠,印染廠,房地產(chǎn),山東華樂實業(yè)集團公司責(zé)任中心劃分圖,案例分析（一）：全面預(yù)算管理的組織機構(gòu),Page17,華樂集團責(zé)任中心劃分方法,華樂集團通過劃分投資中心、利潤中心、成本中心、費用中心四種不同類型的責(zé)任中心，組成了集團的三層次的預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。第一層次（投資中心）：集團公司，擁有長期投資決策權(quán)和經(jīng)營決策權(quán)，能夠控制成本、收入、利潤和子公司資產(chǎn)的占用，負(fù)責(zé)公司投資預(yù)算、資本預(yù)算的制定與實施，對利潤與投資的比例關(guān)系負(fù)責(zé)，對目標(biāo)資產(chǎn)報酬率負(fù)責(zé)，對公司總目標(biāo)利潤承擔(dān)責(zé)任；第二層次（利潤中心）：集團下屬各子公司（分廠），具有自主經(jīng)營權(quán)，能獨立進行資源的籌措、使用和銷售。例如棉紡織廠、熱電廠、制線廠均有生產(chǎn)、銷售、采購職能，直接銷售產(chǎn)品，對收入、成本及分擔(dān)的目標(biāo)利潤承擔(dān)責(zé)任；第三層次（成本及費用中心）：集團所屬的職能部門、各子公司所屬的車間、工段、班組等，其責(zé)任人對成本、費用的發(fā)生進行控制，但不能控制收入與投資，因此只需對預(yù)算成本及費用承擔(dān)責(zé)任。,案例分析（一）：全面預(yù)算管理的組織機構(gòu),Page18,目標(biāo)利潤是華樂集團整個全面預(yù)算管理體系的起點和主線，它的確定是預(yù)算編制的難點和重點之一。該案例中華樂集團通過本量利分析和標(biāo)桿標(biāo)準(zhǔn)兩種方法對目標(biāo)利潤進行預(yù)測，在此基礎(chǔ)上進行綜合分析和確定。,1.本量利分析，利用產(chǎn)品銷售量、銷售收入、固定成本、變動成本與利潤之間的變動規(guī)律對目標(biāo)利潤進行預(yù)測，其計算公式為：預(yù)測利潤=預(yù)計產(chǎn)品銷售收入（1-預(yù)計變動成本率）-預(yù)計固定成本總額=預(yù)計產(chǎn)品銷售量（銷售單價-預(yù)計單位變動成本）-預(yù)計固定成本總額,2.標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，通過橫向和縱向?qū)ふ依麧櫂?biāo)桿，在此基準(zhǔn)上進行調(diào)整對目標(biāo)利潤進行預(yù)測，其計算公式為：預(yù)測利潤=集團上年利潤額（1+企業(yè)利潤預(yù)期增長率）,案例分析（二）：目標(biāo)利潤及其確定,資本預(yù)算,銷售預(yù)算,生產(chǎn)預(yù)算,存貨調(diào)整,直接材料預(yù)算,制造費用預(yù)算,經(jīng)營目標(biāo)（目標(biāo)利潤）,銷售費用預(yù)算,管理費用預(yù)算,產(chǎn)品成本預(yù)算,籌資預(yù)算,損益表預(yù)算,現(xiàn)金流量表預(yù)算,資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算,財務(wù)費用預(yù)算,直接人工預(yù)算,工業(yè)領(lǐng)域,公共領(lǐng)域,銷售領(lǐng)域,投資領(lǐng)域,案例分析（三）：目標(biāo)利潤為導(dǎo)向全面預(yù)算管理體系,華樂集團全面預(yù)算管理體系圖,預(yù)算編制方法與要點表,案例分析（三）：目標(biāo)利潤為導(dǎo)向全面預(yù)算管理體系,針織廠2001年度分季銷售預(yù)算表,Page21,Page22,案例分析（四）：預(yù)算控制和差異分析,預(yù)算編制完成之后，各項預(yù)算目標(biāo)就成為各責(zé)任中心、每一位員工的工作目標(biāo)，執(zhí)行過程中必須以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)進行嚴(yán)格的控制，支出性項目必須嚴(yán)格控制在預(yù)算以內(nèi)，收入項目務(wù)必要完成預(yù)算，以確保目標(biāo)的實現(xiàn)。,全面預(yù)算執(zhí)行過程的控制既包括預(yù)算執(zhí)行過程中上級對下級的控制，又包括每一責(zé)任單位對自身預(yù)算執(zhí)行過程的控制。在預(yù)算執(zhí)行過程中，還應(yīng)注意同時運用項目管理、數(shù)量管理和金額管理、計算機系統(tǒng)管理等方法。,Page23,華樂集團對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)的預(yù)算控制制度,案例分析（四）：預(yù)算控制和差異分析,Page24,例：棉紡廠生產(chǎn)成本差異分析,綜合分析：通過對棉紡廠2000年上半年單位生產(chǎn)成本預(yù)算與實際的差異進行對比分析可以發(fā)現(xiàn)，40S和32S的實際單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本低于預(yù)算額，形成有利差異，且40S的有利差異要大于32S；而10S實際單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本低于預(yù)算額，形成不利差異?？偟那闆r朝著優(yōu)化方向發(fā)展。分項分析：(1）原材料差異，可以進一步分解成為價格差異和數(shù)量差異；（2）工資差異，從工人操作技術(shù)水平等方面尋找差異動因；（3）動力差異，從設(shè)備技術(shù)改造和老化等方面尋找差異動因；（4）制造費用差異，從滿足客戶要求改善產(chǎn)品包裝等方面尋找差異動因。,案例分析（四）：預(yù)算控制和差異分析,差異分析是指對實際與預(yù)算的差異進行分析處理的過程和方式。預(yù)算差異分析既是對預(yù)算執(zhí)行者業(yè)績評價的依據(jù)，也是對編制下期預(yù)算有價值的參考資料。,Page25,棉紡廠2000年上半年單位生產(chǎn)成本預(yù)算與實際對照表,單位：元,Page26,案例分析（五）：預(yù)算考評與激勵,預(yù)算考評和激勵制度對于促進目標(biāo)利潤的實現(xiàn)也有著積極的作用。預(yù)算考評制度是對企業(yè)各級責(zé)任部門或責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行考核和評價的制度。預(yù)算考評具有兩個層次的含義：一是對整個利潤預(yù)算管理系統(tǒng)的考評，即對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評價，它是完善并優(yōu)化整個利潤預(yù)算管理系統(tǒng)的有效措施；二是對預(yù)算執(zhí)行者的考核和業(yè)績評價，它是實現(xiàn)預(yù)算約束與激勵作用的必要措施。預(yù)算考評應(yīng)當(dāng)遵循目標(biāo)原則、激勵原則、時效原則、例外原則及分級考評原則。預(yù)算激勵機制促使人們由被動的提高效率到積極、主動的提高勞動效率的作用過程。以預(yù)算目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，通過實際與預(yù)算的差異分析，確認(rèn)其責(zé)任歸屬，并根據(jù)獎懲制度的規(guī)定，使考評結(jié)果與責(zé)任人的