企業(yè)預(yù)算管理案例分析.ppt

第二講：企業(yè)預(yù)算管理案例分析,2,一、學(xué)習(xí)目的通過(guò)理論學(xué)習(xí)與案例分析和討論，了解企業(yè)預(yù)算管理的基本原理、方法與過(guò)程，掌握集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的制度、內(nèi)容和特點(diǎn)。二、學(xué)習(xí)要點(diǎn)預(yù)算管理的基本原理全面預(yù)算管理體系三、關(guān)鍵詞預(yù)算全面預(yù)算管理責(zé)任中心目標(biāo)利潤(rùn)內(nèi)部控制差異分析,第二講企業(yè)預(yù)算管理案例分析,3,目錄,案例分析山東華樂(lè)實(shí)業(yè)集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理,企業(yè)預(yù)算管理概述,3,案例思考與討論,4,預(yù)算的起源、發(fā)展和含義,預(yù)算（budget）一詞起源于法文bougette，意思是用皮革制成的袋子或公文包。在19世紀(jì)中期，英國(guó)財(cái)政大臣有一種習(xí)慣，即在提出下一年度稅收需求時(shí)，常在議員們面前打開公文包，展示他所需要的數(shù)字，因此財(cái)政大臣的“公文包”就指下一年度的歲入歲出預(yù)算數(shù)。大約在1870年，budget一詞正式出現(xiàn)在財(cái)政大臣公文包的文件上，這是預(yù)算制度最初的來(lái)源。近代預(yù)算制度產(chǎn)生于英國(guó)，發(fā)展于美國(guó)，首先應(yīng)用于政府機(jī)構(gòu)，后來(lái)逐漸被應(yīng)用于企業(yè)管理中。自20世紀(jì)20年代全面預(yù)算管理在美國(guó)的通用電氣公司、杜邦公司、通用汽車公司出現(xiàn)之后，這一方法就成為現(xiàn)代工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。近年來(lái)，由于其理論和方法在應(yīng)用中的成功而被引入我國(guó)，并成為我國(guó)加強(qiáng)企業(yè)管理、建立現(xiàn)代企業(yè)制度進(jìn)程中的一項(xiàng)重要內(nèi)容。預(yù)算，簡(jiǎn)言之，就是對(duì)未來(lái)的預(yù)先打算。財(cái)務(wù)管理案例教程一書中對(duì)其定義為：“預(yù)算是用貨幣計(jì)量的方式，將決策目標(biāo)所涉及的經(jīng)濟(jì)資源進(jìn)行配置，以計(jì)劃的形式具體地、系統(tǒng)地反映出來(lái)”。,美國(guó)企業(yè)管理協(xié)會(huì)的專家在分析我國(guó)企業(yè)目前的管理現(xiàn)狀時(shí)指出：,中國(guó)企業(yè)在管理上普遍存在兩個(gè)半缺陷：一個(gè)是預(yù)算管理，大多數(shù)企業(yè)不懂得如何進(jìn)行預(yù)算。一個(gè)是信用風(fēng)險(xiǎn)管理，目前幾乎是一片空白。半個(gè)是人力資源管理，大多數(shù)企業(yè)實(shí)行的是人事管理，離人力資源管理還有一定距離。,6,預(yù)算管理定義,預(yù)算管理是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)資源及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。財(cái)政部關(guān)于實(shí)行企業(yè)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見(jiàn)的通知2002年4月10日,財(cái)務(wù)資源資產(chǎn)負(fù)債所有者權(quán)益收入成本費(fèi)用利潤(rùn)現(xiàn)金流量,非財(cái)務(wù)資源人力資源客戶品牌產(chǎn)品流程專利、技術(shù)公共關(guān)系市場(chǎng)占有率,7,以資本預(yù)算為起點(diǎn)的預(yù)算模式,以資本預(yù)算為起點(diǎn)，分別編制企業(yè)收入預(yù)算，成本預(yù)算，并進(jìn)行反復(fù)平衡，直至實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)為止。以利潤(rùn)為主導(dǎo)指標(biāo)，以銷售收入和成本為輔助指標(biāo)。其內(nèi)容包括：投資項(xiàng)目的總預(yù)算項(xiàng)目的可行性分析和決策過(guò)程資本支出預(yù)算資本籌集預(yù)算資本預(yù)算制度優(yōu)點(diǎn)：能夠慎重考慮新產(chǎn)品開發(fā)及其相關(guān)資本投入的高風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)：具有較大的不確定性，對(duì)供產(chǎn)銷等關(guān)鍵過(guò)程的細(xì)節(jié)難以全面把握。,8,以成本為起點(diǎn)的預(yù)算模式,以成本降低作為預(yù)算編制的出發(fā)點(diǎn)，以成本及費(fèi)用管理為中心。以成本為主導(dǎo)指標(biāo)，以收入和利潤(rùn)為輔助指標(biāo)。其程序?yàn)椋耗繕?biāo)成本的設(shè)定目標(biāo)成本的分解平衡后得到成本預(yù)算確定收入預(yù)算確定利潤(rùn)預(yù)算優(yōu)點(diǎn)：有利于降低成本，增加利潤(rùn)，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。缺點(diǎn)：只注重成本降低，可能忽略新產(chǎn)品開發(fā)，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展不利。如長(zhǎng)虹、康佳、豐田。,9,以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算模式,以銷售預(yù)測(cè)的結(jié)果為起點(diǎn)，以營(yíng)銷管理為中心。以銷售收入為主導(dǎo)指標(biāo)，以利潤(rùn)和現(xiàn)金回收為輔助指標(biāo)。其預(yù)算編制思想是：以市場(chǎng)為依托，基于銷售預(yù)測(cè)而編制銷售預(yù)算根據(jù)“以銷定產(chǎn)”的原則，編制生產(chǎn)、費(fèi)用等職能預(yù)算以各職能預(yù)算為基礎(chǔ)，編制綜合財(cái)務(wù)預(yù)算。優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)市場(chǎng)狀況，比較符合實(shí)際，能夠?qū)崿F(xiàn)以銷定產(chǎn)。缺點(diǎn)：可能出現(xiàn)產(chǎn)品過(guò)度開發(fā)，對(duì)成本管理重視不夠。如三株、秦池、巨人集團(tuán)等。,10,以現(xiàn)金為起點(diǎn)的預(yù)算模式,以現(xiàn)金收支平衡為起點(diǎn)，分別編制各種收入預(yù)算和支出預(yù)算。以現(xiàn)金凈流量為主導(dǎo)指標(biāo)，以利潤(rùn)和銷售收入為輔助指標(biāo)?；緝?nèi)容包括現(xiàn)金收入預(yù)算、現(xiàn)金支出預(yù)算和二者的平衡預(yù)算。優(yōu)點(diǎn)：有利于避免財(cái)務(wù)危機(jī)，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（Cashisking）缺點(diǎn)：可能過(guò)于保守，錯(cuò)過(guò)企業(yè)發(fā)展的有利時(shí)機(jī)。,企業(yè)生命周期與預(yù)算管理模式的搭配,Page11,初創(chuàng)期,增長(zhǎng)期,成熟期,衰退期,銷售,現(xiàn)金流量,資本,成本,企業(yè)生命周期,預(yù)算管理的起點(diǎn),全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。,管理學(xué)家戴維奧利所說(shuō)的全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法。,全面預(yù)算管理體系的核心在于“全面”兩字上，它具有全員、全額、全程的特點(diǎn)。“全員”是指預(yù)算過(guò)程的全員發(fā)動(dòng)；“全額”是指預(yù)算總額的整體性，不僅包括財(cái)務(wù)預(yù)算，更重要的是包括業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算；全程是指預(yù)算管理流程的全程化。,全面預(yù)算管理概述,Page13,全面預(yù)算管理案例山東華樂(lè)實(shí)業(yè)集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理,山東華樂(lè)實(shí)業(yè)集團(tuán)公司概況,1996年成立，1998年實(shí)行股份制改造擁有紡織、熱電、化纖、房地產(chǎn)等多種產(chǎn)業(yè)2000年在全國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)中位居第249位現(xiàn)有棉紡織廠、帆布廠、熱電廠、化纖廠、制線廠、印染廠、房地產(chǎn)功法公司等7處骨干企業(yè)和一個(gè)花樂(lè)園工業(yè)區(qū)2003年實(shí)現(xiàn)銷售收入4億元，利稅8000萬(wàn)元，連續(xù)21年繳納稅金占樂(lè)陵市財(cái)政收入的10%以上創(chuàng)建“以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理”模式并獲多項(xiàng)表彰近幾年利潤(rùn)平均增長(zhǎng)幅度達(dá)40%以上，取得一系列經(jīng)營(yíng)管理成果和榮譽(yù)稱號(hào),Page14,全面預(yù)算管理案例山東華樂(lè)實(shí)業(yè)集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理,山東華樂(lè)實(shí)業(yè)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理制度,總則組織機(jī)構(gòu)預(yù)算體系預(yù)算編制（方針、日程、流程）預(yù)算控制和差異分析預(yù)算考評(píng)與激勵(lì)附則,案例分析（一）：全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu),預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)和保證。組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置包括預(yù)算機(jī)構(gòu)的設(shè)置、各機(jī)構(gòu)的職能、責(zé)任中心的劃分、企業(yè)相關(guān)部門的職責(zé)。華樂(lè)集團(tuán)的利潤(rùn)全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)包括全面預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算部及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。全面預(yù)算管理委員會(huì)是實(shí)施全面預(yù)算管理的最高管理機(jī)構(gòu)，預(yù)算部為處理全面預(yù)算管理日常事務(wù)的職能部門，預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)是預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算責(zé)任的主要載體。,Page15,化纖廠,制線廠,印染廠,房地產(chǎn),山東華樂(lè)實(shí)業(yè)集團(tuán)公司責(zé)任中心劃分圖,案例分析（一）：全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu),Page17,華樂(lè)集團(tuán)責(zé)任中心劃分方法,華樂(lè)集團(tuán)通過(guò)劃分投資中心、利潤(rùn)中心、成本中心、費(fèi)用中心四種不同類型的責(zé)任中心，組成了集團(tuán)的三層次的預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。第一層次（投資中心）：集團(tuán)公司，擁有長(zhǎng)期投資決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，能夠控制成本、收入、利潤(rùn)和子公司資產(chǎn)的占用，負(fù)責(zé)公司投資預(yù)算、資本預(yù)算的制定與實(shí)施，對(duì)利潤(rùn)與投資的比例關(guān)系負(fù)責(zé)，對(duì)目標(biāo)資產(chǎn)報(bào)酬率負(fù)責(zé)，對(duì)公司總目標(biāo)利潤(rùn)承擔(dān)責(zé)任；第二層次（利潤(rùn)中心）：集團(tuán)下屬各子公司（分廠），具有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，能獨(dú)立進(jìn)行資源的籌措、使用和銷售。例如棉紡織廠、熱電廠、制線廠均有生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)職能，直接銷售產(chǎn)品，對(duì)收入、成本及分擔(dān)的目標(biāo)利潤(rùn)承擔(dān)責(zé)任；第三層次（成本及費(fèi)用中心）：集團(tuán)所屬的職能部門、各子公司所屬的車間、工段、班組等，其責(zé)任人對(duì)成本、費(fèi)用的發(fā)生進(jìn)行控制，但不能控制收入與投資，因此只需對(duì)預(yù)算成本及費(fèi)用承擔(dān)責(zé)任。,案例分析（一）：全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu),Page18,目標(biāo)利潤(rùn)是華樂(lè)集團(tuán)整個(gè)全面預(yù)算管理體系的起點(diǎn)和主線，它的確定是預(yù)算編制的難點(diǎn)和重點(diǎn)之一。該案例中華樂(lè)集團(tuán)通過(guò)本量利分析和標(biāo)桿標(biāo)準(zhǔn)兩種方法對(duì)目標(biāo)利潤(rùn)進(jìn)行預(yù)測(cè)，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行綜合分析和確定。,1.本量利分析，利用產(chǎn)品銷售量、銷售收入、固定成本、變動(dòng)成本與利潤(rùn)之間的變動(dòng)規(guī)律對(duì)目標(biāo)利潤(rùn)進(jìn)行預(yù)測(cè)，其計(jì)算公式為：預(yù)測(cè)利潤(rùn)=預(yù)計(jì)產(chǎn)品銷售收入（1-預(yù)計(jì)變動(dòng)成本率）-預(yù)計(jì)固定成本總額=預(yù)計(jì)產(chǎn)品銷售量（銷售單價(jià)-預(yù)計(jì)單位變動(dòng)成本）-預(yù)計(jì)固定成本總額,2.標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，通過(guò)橫向和縱向?qū)ふ依麧?rùn)標(biāo)桿，在此基準(zhǔn)上進(jìn)行調(diào)整對(duì)目標(biāo)利潤(rùn)進(jìn)行預(yù)測(cè)，其計(jì)算公式為：預(yù)測(cè)利潤(rùn)=集團(tuán)上年利潤(rùn)額（1+企業(yè)利潤(rùn)預(yù)期增長(zhǎng)率）,案例分析（二）：目標(biāo)利潤(rùn)及其確定,資本預(yù)算,銷售預(yù)算,生產(chǎn)預(yù)算,存貨調(diào)整,直接材料預(yù)算,制造費(fèi)用預(yù)算,經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（目標(biāo)利潤(rùn)）,銷售費(fèi)用預(yù)算,管理費(fèi)用預(yù)算,產(chǎn)品成本預(yù)算,籌資預(yù)算,損益表預(yù)算,現(xiàn)金流量表預(yù)算,資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算,財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算,直接人工預(yù)算,工業(yè)領(lǐng)域,公共領(lǐng)域,銷售領(lǐng)域,投資領(lǐng)域,案例分析（三）：目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向全面預(yù)算管理體系,華樂(lè)集團(tuán)全面預(yù)算管理體系圖,預(yù)算編制方法與要點(diǎn)表,案例分析（三）：目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向全面預(yù)算管理體系,針織廠2001年度分季銷售預(yù)算表,Page21,Page22,案例分析（四）：預(yù)算控制和差異分析,預(yù)算編制完成之后，各項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)就成為各責(zé)任中心、每一位員工的工作目標(biāo)，執(zhí)行過(guò)程中必須以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格的控制，支出性項(xiàng)目必須嚴(yán)格控制在預(yù)算以內(nèi)，收入項(xiàng)目務(wù)必要完成預(yù)算，以確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,全面預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的控制既包括預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中上級(jí)對(duì)下級(jí)的控制，又包括每一責(zé)任單位對(duì)自身預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的控制。在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，還應(yīng)注意同時(shí)運(yùn)用項(xiàng)目管理、數(shù)量管理和金額管理、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)管理等方法。,Page23,華樂(lè)集團(tuán)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)的預(yù)算控制制度,案例分析（四）：預(yù)算控制和差異分析,Page24,例：棉紡廠生產(chǎn)成本差異分析,綜合分析：通過(guò)對(duì)棉紡廠2000年上半年單位生產(chǎn)成本預(yù)算與實(shí)際的差異進(jìn)行對(duì)比分析可以發(fā)現(xiàn)，40S和32S的實(shí)際單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本低于預(yù)算額，形成有利差異，且40S的有利差異要大于32S；而10S實(shí)際單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本低于預(yù)算額，形成不利差異?？偟那闆r朝著優(yōu)化方向發(fā)展。分項(xiàng)分析：(1）原材料差異，可以進(jìn)一步分解成為價(jià)格差異和數(shù)量差異；（2）工資差異，從工人操作技術(shù)水平等方面尋找差異動(dòng)因；（3）動(dòng)力差異，從設(shè)備技術(shù)改造和老化等方面尋找差異動(dòng)因；（4）制造費(fèi)用差異，從滿足客戶要求改善產(chǎn)品包裝等方面尋找差異動(dòng)因。,案例分析（四）：預(yù)算控制和差異分析,差異分析是指對(duì)實(shí)際與預(yù)算的差異進(jìn)行分析處理的過(guò)程和方式。預(yù)算差異分析既是對(duì)預(yù)算執(zhí)行者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的依據(jù)，也是對(duì)編制下期預(yù)算有價(jià)值的參考資料。,Page25,棉紡廠2000年上半年單位生產(chǎn)成本預(yù)算與實(shí)際對(duì)照表,單位：元,Page26,案例分析（五）：預(yù)算考評(píng)與激勵(lì),預(yù)算考評(píng)和激勵(lì)制度對(duì)于促進(jìn)目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)也有著積極的作用。預(yù)算考評(píng)制度是對(duì)企業(yè)各級(jí)責(zé)任部門或責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)的制度。預(yù)算考評(píng)具有兩個(gè)層次的含義：一是對(duì)整個(gè)利潤(rùn)預(yù)算管理系統(tǒng)的考評(píng)，即對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，它是完善并優(yōu)化整個(gè)利潤(rùn)預(yù)算管理系統(tǒng)的有效措施；二是對(duì)預(yù)算執(zhí)行者的考核和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，它是實(shí)現(xiàn)預(yù)算約束與激勵(lì)作用的必要措施。預(yù)算考評(píng)應(yīng)當(dāng)遵循目標(biāo)原則、激勵(lì)原則、時(shí)效原則、例外原則及分級(jí)考評(píng)原則。預(yù)算激勵(lì)機(jī)制促使人們由被動(dòng)的提高效率到積極、主動(dòng)的提高勞動(dòng)效率的作用過(guò)程。以預(yù)算目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)實(shí)際與預(yù)算的差異分析，確認(rèn)其責(zé)任歸屬，并根據(jù)獎(jiǎng)懲制度的規(guī)定，使考評(píng)結(jié)果與責(zé)任人的