某咨詢公司 企業(yè)變革與風(fēng)險管理框架

附錄一安達(dá)信企業(yè)變革的框架組織與實施新制度的思想準(zhǔn)備,2,探索,設(shè)計,現(xiàn)狀,領(lǐng)導(dǎo)才能和股東支持,個人及團隊能力,流程轉(zhuǎn)變,交流溝通,績效管理,文化協(xié)調(diào),分析,實施,舊的結(jié)束,新的開始,人員轉(zhuǎn)變,組織轉(zhuǎn)變,期望,轉(zhuǎn)變的愿景,組織轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度,安達(dá)信的轉(zhuǎn)變促成模型,通過這個簡明的框架，我們能夠幫助我們的客戶在環(huán)境的不斷變化中把握企業(yè)需要經(jīng)歷的復(fù)雜變化。,3,個人問題,企業(yè)組織問題,必須把企業(yè)問題和個人問題都提出來,4,設(shè)計,現(xiàn)狀,分析,實施,組織轉(zhuǎn)變,期望,轉(zhuǎn)變的愿景,組織轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度,企業(yè)的組織轉(zhuǎn)變,組織轉(zhuǎn)變是指企業(yè)為了實現(xiàn)組織的業(yè)務(wù)愿景和戰(zhàn)略而在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)和科技等方面所需實現(xiàn)的轉(zhuǎn)變。,5,企業(yè)的人員轉(zhuǎn)變,人員轉(zhuǎn)變是指個人為了適應(yīng)新環(huán)境而經(jīng)歷的歷程。個人轉(zhuǎn)變需要特別的計劃和安排來保證個人轉(zhuǎn)變與組織轉(zhuǎn)變的一致性，支持組織轉(zhuǎn)變。,探索,現(xiàn)狀,舊的結(jié)束,新的開始,期望,轉(zhuǎn)變的愿景,組織轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度,6,我們正在做什么？為什么這樣做？轉(zhuǎn)變能起到什么作用，它會怎樣影響我？我能否對轉(zhuǎn)變產(chǎn)生影響？轉(zhuǎn)變結(jié)束后我是否仍有工作？我們能否先進(jìn)行一下演習(xí)，以便讓我不至于犯錯地學(xué)習(xí)適應(yīng)？轉(zhuǎn)變方案是否能夠根據(jù)我的意見改進(jìn)？,每個人對轉(zhuǎn)變會有各自想法,7,了解人們對轉(zhuǎn)變的反應(yīng),不了解情況盲目樂觀,漠視抵觸,反感,尋求退路,絕望,了解現(xiàn)狀悲觀,嘗試,體會理解產(chǎn)生希望,接受,了解現(xiàn)狀樂觀,主動完成,持續(xù)發(fā)展,可以預(yù)見，實施新的流程和體制的過程中會有一定時期的業(yè)績下降。這種現(xiàn)象是對轉(zhuǎn)變的正常反應(yīng)。業(yè)績預(yù)期目標(biāo)是能夠通過對轉(zhuǎn)變積極主動地控制管理而實現(xiàn)的。,8,企業(yè)的人員轉(zhuǎn)變需求,未來準(zhǔn)確的市場定位人員配備滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需求高效率的新經(jīng)濟模式合理的業(yè)績考評我是企業(yè)的主人,需求：構(gòu)架完整的能力模型,現(xiàn)狀：沒有共同目標(biāo)知識技能不足傳統(tǒng)國有企業(yè)意識為主導(dǎo)滿意度較低工作積極性差缺乏歸屬感,9,培訓(xùn)與發(fā)展,考核與評估,報酬與晉升,招聘與任用,通過個人能力模型集成人力資源管理,10,何謂能力素質(zhì)模型,能力素質(zhì)是一個組織為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)、獲得成功，對組織內(nèi)個體所需具備的品格、能力和知識的綜合要求。能力素質(zhì)模型是將這些能力素質(zhì)按內(nèi)容、按角色或是按崗位有機的組合在一起。能力素質(zhì)模型可廣泛運用于人力資源管理的各項業(yè)務(wù)中，如：員工招聘、員工發(fā)展、工作調(diào)配，績效評估以及員工晉升等。每項品格、能力和知識都會有相關(guān)的行為描述，通過這些行為描述來體現(xiàn)對于某項品格、能力和知識的掌握程度。,11,戰(zhàn)略如何與能力素質(zhì)模型結(jié)合,能力素質(zhì)必須能推動戰(zhàn)略的實現(xiàn)，以保證變革能夠與組織愿景、使命及企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來。,核心能力,利益關(guān)系人的要求,市場現(xiàn)實,商業(yè)戰(zhàn)略,能力素質(zhì)的要求,核心能力素質(zhì),專業(yè)能力素質(zhì),能力素質(zhì)模型,能力素質(zhì)管理,能力素質(zhì)庫,12,以能力素質(zhì)為基礎(chǔ)的人力資源系統(tǒng)集成,1.崗位描述,2.能力素質(zhì)模型,3.雇傭面試問題選擇決定,4.發(fā)展發(fā)展需求評估發(fā)展計劃培訓(xùn)課程培訓(xùn)與發(fā)展,5.績效管理與薪酬崗位目標(biāo)、測量方法績效評估工資、獎金決策,6.升遷升遷標(biāo)準(zhǔn),7.續(xù)任計劃續(xù)任計劃,13,能力素質(zhì)模型架構(gòu),品格,能力,知識,領(lǐng)導(dǎo)能力團隊合作溝通能力邏輯思維能力業(yè)務(wù)發(fā)展能力,正直誠實工作熱情認(rèn)真負(fù)責(zé),行業(yè)知識專業(yè)知識管理知識業(yè)務(wù)知識,14,能力素質(zhì)是而不是,是用來幫助和推動工作完成的能力；是需要通過長期培養(yǎng)和潛移默化形成的；是一系列行為表現(xiàn)的概括描述。,不僅是直接用來完成不同工作任務(wù)的技能；不是通過短期培訓(xùn)，較容易形成的；不只是對某一技能的量化要求。,15,能力素質(zhì)的類別,核心能力素質(zhì)與專業(yè)能力素質(zhì)有些能力素質(zhì)可以是針對組織中所有員工的，基礎(chǔ)且重要的要求，我們稱之為核心能力素質(zhì)，它適用于組織中所有的員工，無論其所在何種部門或是承擔(dān)何種崗位；有些能力素質(zhì)依據(jù)員工所在的崗位群，或是部門類別有所不同，我們稱之為專業(yè)能力素質(zhì)。通用能力素質(zhì)與差別能力素質(zhì)有些能力素質(zhì)只有唯一的行為表現(xiàn)形式，不會有表現(xiàn)較好者和表現(xiàn)較差者之分，我們稱之為通用能力素質(zhì)；有些能力素質(zhì)會依據(jù)不同的表現(xiàn)者有不同層次的表現(xiàn)，我們稱之為差別能力素質(zhì)模型。注：能力素質(zhì)的分類可依據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行。對于某一崗位群的能力素質(zhì)要求可以只有一種類別，也可以有多種類別構(gòu)成。,16,為什么要在公司中推行能力素質(zhì)模型,在公司中推行能力素質(zhì)模型最重要的目的是通過規(guī)范員工在品格、能力和知識等方面的行為表現(xiàn)，實現(xiàn)公司對員工的職責(zé)要求，確保員工的職業(yè)生涯和個人發(fā)展計劃與公司的經(jīng)營目標(biāo)，與客戶的需求保持高度的一致性，并有助于公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)和提高客戶滿意度。能力素質(zhì)模型能夠在以下方面提高公司的表現(xiàn)：是將人力資源戰(zhàn)略和公司整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合的一個重要工具；作為一個基礎(chǔ)建設(shè)來支持員工的發(fā)展乃至所有的人力資源管理業(yè)務(wù)，如：招聘、培訓(xùn)、任用、評估等；明確定義在既定方面各個層次的行為表現(xiàn)，并提供了一個統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)。,17,能力素質(zhì)模型如何自我發(fā)展和推動員工發(fā)展,繼任計劃,期望的表現(xiàn),完善培訓(xùn)計劃,員工參與,設(shè)計員工發(fā)展計劃,確認(rèn)差距,評估現(xiàn)有能力素質(zhì),確認(rèn)適合的能力,與候選員工進(jìn)行匹配,修正能力素質(zhì)模型,變化的員工角色和職責(zé),公司戰(zhàn)略的變化,衡量表現(xiàn),闡明所要求的能力,在能力素質(zhì)模型中的差距,18,個人績效管理,KPI與能力素質(zhì)的比重：,KPI,能力素質(zhì)模型,總經(jīng)理以上的崗位和銷售人員等,其他崗位,有KPI的崗位：沒有KPI的崗位：,有KPI的崗位：沒有KPI的崗位：,19,個人績效評估樣例,20,個人績效評估樣例,21,績效管理體系與激勵體系,個人激勵計算方法簡述：績效考核總分?jǐn)?shù)KPI得分能力素質(zhì)模型得分具體個人的激勵分配方案由部門總經(jīng)理按個人績效考核結(jié)果來制定,附錄二安達(dá)信企業(yè)變革的實施步驟,23,說出企業(yè)必須改變什么必須簡潔，完整和有緊迫性必須具有相當(dāng)?shù)恼f服力，以事實為根據(jù)必須詳細(xì)說明不進(jìn)行轉(zhuǎn)變將帶來的弊端,現(xiàn)狀,1.確認(rèn)轉(zhuǎn)變的內(nèi)容,安達(dá)信企業(yè)變革的實施步驟可操作的方案,24,目標(biāo)是行動的指南它是對企業(yè)及其員工未來狀況的理想化憧憬它包括所有員工都能夠認(rèn)同的崇高目標(biāo),2.定義未來目標(biāo),期望,安達(dá)信企業(yè)變革的實施步驟可操作的方案（續(xù)）,25,3.完成轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度評估轉(zhuǎn)變促成問卷調(diào)查,A.什么是轉(zhuǎn)變促成問卷？轉(zhuǎn)變促成問卷，是安達(dá)信公司為評估所設(shè)計的初步量化分析工具B.轉(zhuǎn)變促成調(diào)查問卷的目的提供關(guān)于企業(yè)組織特性的初步量化資料；協(xié)助項目小組及管理層了解企業(yè)目前在轉(zhuǎn)變促成中各方面的表現(xiàn)和急需改進(jìn)之處；為下一階段的方案設(shè)計提供量化數(shù)據(jù)和分析基礎(chǔ),安達(dá)信企業(yè)變革的實施步驟可操作的方案（續(xù)）,26,企業(yè)內(nèi)部的工作氛圍及團隊精神員工對企業(yè)的總體評價與態(tài)度企業(yè)內(nèi)部的溝通員工培訓(xùn)個人發(fā)展與企業(yè)事業(yè)的關(guān)聯(lián)程度企業(yè)決策的員工參與程度企業(yè)的提高完善領(lǐng)導(dǎo)層對項目的參與程度,C.轉(zhuǎn)變促成問卷內(nèi)容問題分類,安達(dá)信企業(yè)變革的實施步驟可操作的方案（續(xù)）,27,根據(jù)問卷分析結(jié)果對企業(yè)現(xiàn)狀分類進(jìn)行量化分析企業(yè)內(nèi)部的工作氛圍及團隊精神員工對企業(yè)的總體評價與態(tài)度企業(yè)內(nèi)部的溝通員工培訓(xùn)分析時同時考慮到問卷群體組成在企業(yè)工作時間在企業(yè)內(nèi)職位所屬部門,3.完成轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度評估,在企業(yè)工作時間,安達(dá)信企業(yè)變革的實施步驟可操作的方案（續(xù)）,28,3.完成轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度評估,現(xiàn)狀評估總體平均:3.57,我們?nèi)鄙俦匾呐嘤?xùn),部門之間仍需加強協(xié)作配合,分析結(jié)果舉例：右圖是通過對個人能力和團隊合作方面問題的統(tǒng)計結(jié)果作出的。在調(diào)查中，員工認(rèn)為必要的培訓(xùn)和部門之間加強合作對公司的發(fā)展非常重要：“部門之間的配合欠佳，互相推卸責(zé)任?！薄肮緫?yīng)重視員工的技術(shù)培訓(xùn)和管理培訓(xùn)?！?安達(dá)信企業(yè)變革的實施步驟可操作的方案（續(xù)）,29,轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度評估的結(jié)果對現(xiàn)狀和未來狀況的反映風(fēng)險分析（針對對象：主要股東）確定轉(zhuǎn)變工作小組,4.舉辦管理層轉(zhuǎn)變研討班,安達(dá)信企業(yè)變革的實施步驟可操作的方案（續(xù)）,30,5.舉辦轉(zhuǎn)變工作小組研討班,安達(dá)信企業(yè)變革的實施步驟可操作的方案（續(xù)）,簡述現(xiàn)狀和未來的狀況轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度評估的結(jié)果風(fēng)險分析股東分析確定項目小組項目實施業(yè)績評估,31,6.設(shè)計轉(zhuǎn)變框架,制定/確認(rèn)目標(biāo)和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,分析,概念模型,具體設(shè)計,開展實施計劃,持續(xù)改進(jìn),安達(dá)信企業(yè)變革的實施步驟可操作的方案（續(xù)）,32,7.制定并實施溝通計劃,安達(dá)信企業(yè)變革的實施步驟可操作的方案（續(xù)）,33,7.制定并實施溝通計劃溝通計劃舉例,安達(dá)信企業(yè)變革的實施步驟可操作的方案（續(xù)）,34,促成轉(zhuǎn)變是一個不間斷的過程,持續(xù)的轉(zhuǎn)變,沒有行動,支持架構(gòu)和流程,轉(zhuǎn)變需求,清楚的共同目標(biāo),管理層承諾和表現(xiàn),參與程度,業(yè)績評估,沒有方向,沒有帶頭人,沒有歸屬感,沒有系統(tǒng)化的解決方案,沒有結(jié)果,持續(xù)的轉(zhuǎn)變,35,領(lǐng)導(dǎo)能力是每個階段的關(guān)鍵因素,切實的參與和支持共同的“愿景”經(jīng)常的主動指導(dǎo)和支持合理的權(quán)責(zé)分配鼓勵企業(yè)內(nèi)部競爭充分的溝通強調(diào)對培訓(xùn)和教育的重視,管理層如何制造一個積極向上的轉(zhuǎn)變氛圍？,36,轉(zhuǎn)變促成目標(biāo)的實施完成,時間,業(yè)績,實施開始,A,B,使A最小化:初試嘗試適應(yīng)的業(yè)績下降時期使B最小化:最初階段的業(yè)績下降程度使C最大化:實施之后業(yè)績上升高度使D最大化:業(yè)績的持續(xù)提供,C,D,37,實現(xiàn)