企業(yè)業(yè)績考核經(jīng)驗材料

企業(yè)績效評估經(jīng)驗資料年，XXX工廠將根據(jù)“崗位、工資匹配、輕松工資、效率優(yōu)先、更多勞動”的原則，以職位和成果為主要標準，建立多種形式、自律、靈活的激勵機制，全面推進整體績效管理。在新的經(jīng)營理念運營初期，個別領導和員工對整體業(yè)績管理也有不同的看法和意見。但是這個廠領導面對各方面的壓力，大膽改革，進取。事實證明，當時這個工廠的決定是正確的。在他們的生產性工作下，一些員工逐漸加深了對績效改革的認識，改變了觀念。從猜測到信念，從反對到擁護。到目前為止，該廠建設的新分配方式和管理方式已經(jīng)得到全體人員的承認，績效管理體系在實踐中不斷得到完善的認可，干部可以晉升，工人可以進軍的完整動態(tài)管理機制初步形成，有效調動全體員工的積極性、積極性、創(chuàng)造性，提高了英大油廠的整體管理水平，該廠的各項事業(yè)日益發(fā)展這個工廠績效管理系統(tǒng)的構建分三個階段進行：優(yōu)化組織結構、構建評價系統(tǒng)、績效再造。首先，該廠根據(jù)生產經(jīng)營的實際情況，根據(jù)科學規(guī)范、職能清晰、權謀明確的原則，更新了職能的劃分和職位設置，重新調整了職業(yè)的隸屬關系、目標責任、工作內容、主要權限、工作流程、職業(yè)資格和條件。糾正機關各長官室、機關、基層及職級之間的關系，避免了職能交叉、越軌的問題。第二，根據(jù)工作責任要求建立健全的績效評價體系。建立科學、合理、有效的評價指標體系。重點強調和處理綜合評價內容。有時，需要描述放松評估周期。最后，在管理系統(tǒng)的支持下，績效系統(tǒng)得到了重建。打破“不寡頭化、不均衡”的思維，突出了更多的勞動和多方面、科學技術在生產經(jīng)營過程中占優(yōu)勢，經(jīng)營成果的優(yōu)劣與利益分配聯(lián)系起來，提高了產量，提高了效率，強調了成本費用的儲蓄和利益分配，以及與基礎管理工作和利益分配聯(lián)系在一起的全體人員的定量評價。其中原油生產任務必須否決，完成產量，才能兌現(xiàn)利潤工資。以生產完成為標準，將管理指標、成本費用、日常管理三者分別分成50%、30%、20%的權重，封存、加強生產管理的該廠的績效管理，以1、按職務工資、執(zhí)行職務管理、職務報酬的原則為重點，將該廠的身份管理作為職務管理，進行動態(tài)的經(jīng)營定量評價，將利潤工資作為管理層以核心專家和技術含量高為例，這個工廠充分反映了科學技術在生產和運營過程中的優(yōu)勢。因此，在改善科學技術人員待遇的同時。將科技人員的獎金系數(shù)與產量、成果的優(yōu)劣聯(lián)系起來。第二，根據(jù)工作的任務和成果確定報酬，進行全面定量評價，突出確保更多勞動力的原則，該廠根據(jù)強調整體成果優(yōu)劣，與利益分配掛鉤的原則，合理制定了油水組管理審查制度。東站隊工資分配以工作量為基準，不以人數(shù)為基準，有效解決了人力不足矛盾，提高了勞動生產率。第一，根據(jù)工作性質確定不同的評價標準，并在此基礎上進行量化。基層干部將獎金系數(shù)換算為成人數(shù)，計算整個工廠石油生產系統(tǒng)的總換算數(shù)為每人100分，將總獎金分數(shù)除以總換算井數(shù)，計算整個工廠石油生產系統(tǒng)換算井分數(shù)。以此為基礎，每個生產團隊獲得獎金分數(shù)，xx團隊計算工作量應支付多少。測試組，按工廠編制單位劃分的總定員以人均105為基準(油井測試組以人均120為基準；測試組自動化類測試通過后，除以每人120，其他人員自行確定每人基本分數(shù)，確定總基本分數(shù)。地面隊，按工廠編制單位分類的定員總量，以每人100確定基準總分數(shù)。另外，地面小組還可以組織公司投資性事業(yè)，創(chuàng)造收益，以效率補充，另外制定具體方案。根據(jù)機關各部室、工廠編制單位定員數(shù)，按每人120分確定各部室基本分數(shù)。第二，根據(jù)基層隊干部部署指數(shù)，得到報酬，按責任得到報酬，把基層領導獎金分數(shù)與下級管理工作的績效指標聯(lián)系得很好，為了進一步加強基層隊的整體戰(zhàn)斗力和責任平衡體系，該廠打破了干部的固定獎金系數(shù)，規(guī)定，基層隊和組長每月進行系統(tǒng)檢查。這時，問題被確認要相應地扣除職員的分數(shù)，與此相關的基層領導分數(shù)也相應上升。也就是說，黨誠=基本得分x(整個團隊的實際得分值/整個團隊的員工得分值)。低標準領導系數(shù)=基本得分x(低部門實際得分/低部門員工必須得分)。通過實施，基層干部推違憲現(xiàn)象也減少了，基層隊伍的責任明確了，各成員可以做好自己的管理工作，重視日常檢查評價，基層行政從過去第一負責人的個人威信管理轉變?yōu)槿牭挠幸庾R的行為。第三，基層員工獎金系數(shù)和合同井數(shù)、生產管理、材料管理、技術管理、安全風險管理、勞動紀律管理5種管理、獎懲懶惰實施?；鶎訂T工根據(jù)自己的實際情況進行合同管理，職務生產管理評價每月根據(jù)工廠管理標準定期進行綜合檢查，小組成員根據(jù)勞動分工，每月進行管轄工作，根據(jù)現(xiàn)場檢查結果，小組返還個人管理的井、站、定量評價文本細節(jié)進行減分。設備管理評價根據(jù)上一年各設備、各崗位實際物料消耗的數(shù)量、種類、價格，實行年度預算、每月定額。材料管理中，每月列出各班的材料消耗量，每班100元加1分，每秒100元扣除1分，對各班進行審查后，由班長評價個人。技術評價由各油水組組成技術教育組，每月技術組成員根據(jù)生產實際出題。員工根據(jù)自己的實際工作經(jīng)驗和理解回答，根據(jù)回答情況由別人補充，由技術人員指出，每月考試一次，根據(jù)評價細節(jié)進行審查，將績效評價量化為個人。第三，實行三維交叉適時審查，強調機制拉動的原則，本廠將利潤工資與產量、管理指標、成本、日評價等四項工作聯(lián)系起來，在分類、子部門、子責任上沒有上限的情況下進行交叉評價，將報酬的增減和本單位的損益結合起來，建立風險收入機制，同時進一步細化基層責任，將基層團隊領導和團隊領導的利益聯(lián)系起來。第一，實行原油生產任務一票否決制