世界頂級企業(yè)的贏家之道-企業(yè)篇ppt課件

.,標(biāo)桿之道世界頂級企業(yè)的贏家之道企業(yè)篇,22233辦公室2015年11月,.,前言,別關(guān)注成功史，應(yīng)關(guān)注優(yōu)勢。,中國經(jīng)過30年的經(jīng)濟(jì)騰飛，涌現(xiàn)了一批有影響力的企業(yè)。對于那些成功的企業(yè)或者個人，關(guān)注他們的成功并沒有多大價值，因?yàn)樗幍沫h(huán)境、資源、條件都不同。應(yīng)該學(xué)習(xí)他們的思維及優(yōu)勢，抓住他們做的最好的方面進(jìn)行總結(jié)和提煉，這才是他山之石。,.,跟GE學(xué)集團(tuán)管控跟惠普學(xué)人本管理跟星巴克學(xué)“藍(lán)?！睉?zhàn)略,.,GE（通用電氣公司）作為全球多元化的標(biāo)桿，擁有多個業(yè)務(wù)方向，包括飛機(jī)發(fā)動機(jī)、發(fā)電設(shè)備、金融服務(wù)、醫(yī)療造影、電視節(jié)目和塑料等，在全世界100多個國家開展業(yè)務(wù)，在全球擁有近30萬員工。GE無疑是目前全球多元化最成功的公司，這么復(fù)雜且龐大的業(yè)務(wù)之所以沒有成為GE前進(jìn)的羈絆，是因?yàn)槠浼瘓F(tuán)管控模式巧妙地規(guī)避了多元化過程中可能出現(xiàn)的各種弊端。,.,管控模式是指集團(tuán)對下屬企業(yè)基于集分權(quán)程度不同而形成的管理策略。集團(tuán)功能定位決定管控模式，管控模式必須與集團(tuán)功能定位相適應(yīng)。,三大類管控模式：從集權(quán)到分權(quán)的兩個極端，分別是操作管控型和財(cái)務(wù)管控型，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。管控模式最主要是體現(xiàn)在四個計(jì)劃的控制：戰(zhàn)略計(jì)劃、投資計(jì)劃、經(jīng)營運(yùn)作計(jì)劃和人力資源計(jì)劃。上述三大類的管控模式在四大計(jì)劃控制中體現(xiàn)出不同的集、分權(quán)程度。,1、管控模式,.,GE目前采取的是財(cái)務(wù)管控模式，這種模式可以表述為“有頭腦，沒有手腳”。集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營、集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控等。下屬企業(yè)每年會定有各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，他們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。另外，GE傾向于采取主動的措施影響下屬企業(yè)的運(yùn)營方向和活動，利用種種措施實(shí)現(xiàn)高效的集團(tuán)公司管控，推進(jìn)下屬企業(yè)的協(xié)同，將大集團(tuán)的實(shí)力與小企業(yè)的靈活性融為一體。,1、管控模式,.,首先，管控模式是戰(zhàn)略實(shí)施的工具，必須隨各種因素的變化而改變，這包括戰(zhàn)略、產(chǎn)品、客戶、組織控制能力等。依據(jù)實(shí)際情況集、分權(quán)。其次，多元化業(yè)務(wù)必須圍繞總體戰(zhàn)略建立超越于業(yè)務(wù)本身的管控模式。企業(yè)必須隨著外部環(huán)境的變化不斷調(diào)整戰(zhàn)略，同時也必須不斷調(diào)整管控模式。,2、戰(zhàn)略決定管控模式,.,2、戰(zhàn)略決定管控模式,GE集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略中心和投資中心，擔(dān)負(fù)著戰(zhàn)略變革的重任。在公司發(fā)展壯大的歷史上，曾多次調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。GE集團(tuán)總部脫離業(yè)務(wù)運(yùn)作角色，轉(zhuǎn)而追求在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的投資回報(bào)最大化。下屬各個業(yè)務(wù)公司是集團(tuán)的各個利潤中心和項(xiàng)目實(shí)施主體，負(fù)責(zé)最大化占用資本回報(bào)率及具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營。而且在項(xiàng)目實(shí)施過程中，一方面接受集團(tuán)的戰(zhàn)略投資中心具體日常事務(wù)的微觀監(jiān)督、管理和評估，另一方面，還要接受集團(tuán)董事會投融資委員會和財(cái)務(wù)管理委員會的宏觀監(jiān)控和評估。,.,3、組織結(jié)構(gòu)扁平化建設(shè)保證信息暢通,傳統(tǒng)管理理論中最佳管理幅度是713人，而GE采取較寬的管理幅度，旨在迫使每級管理人員向下級授更多的權(quán)，讓下級充分發(fā)揮其自主性。這樣有利于上、下級之間的信息溝通，特別是基層人員的意見很快反映到公司的決策層。為使這一理念取得最佳效果，年終考核時，并非衡量是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，而是與上一年的成績相比，在排除環(huán)境變化因素的情況下，是否有顯著的成長與進(jìn)步。即使當(dāng)公司遭受挫敗時，也會以正面的酬賞來鼓舞他們，因?yàn)樗麄冎辽僖呀?jīng)開始改變。,.,4、“六西格瑪”（SixSigma）保證管控模式及質(zhì)量的提升,西格瑪（）是統(tǒng)計(jì)員用的希臘字母，指標(biāo)準(zhǔn)偏差。一般企業(yè)的瑕疵率大約是3到4個西格瑪，以4西格瑪而言，相當(dāng)于每一百萬個機(jī)會里，有6210次誤差。如果企業(yè)達(dá)到6西格瑪，就幾近完美地達(dá)成顧客要求，在一百萬個機(jī)會里，只有3.4個瑕疵，即百萬分之3.4的錯誤率。,.,4、“六西格瑪”（SixSigma）保證管控模式及質(zhì)量的提升,（1）覆蓋全部門和流程全員參與，先從流程分析開始，纖細(xì)了解服務(wù)流程的每一個環(huán)節(jié)，找出與客戶要求不相符合的地方。（2）投資分析與“信心跨越”因過分的分析、調(diào)查、論證或一味地強(qiáng)調(diào)投資回報(bào)只會陷入議而不決、紙上談兵的境地，所以，GE當(dāng)年并未花時間收集數(shù)據(jù)作分析，而在相當(dāng)程度上實(shí)現(xiàn)了對六西格瑪?shù)摹靶判目缭健保褧r間花在了關(guān)注如何保證成功上面。,.,4、“六西格瑪”（SixSigma）保證管控模式及質(zhì)量的提升,（3）制度保證組織保證：設(shè)置全職六西格瑪實(shí)施人員及部門；制度保證：把六西格瑪作為第一項(xiàng)考核指標(biāo)，每年評估兩次（改善項(xiàng)目、經(jīng)濟(jì)效益、參與人員、實(shí)施或培訓(xùn)情況等）；六西格瑪管理是在總結(jié)了全面質(zhì)量管理的成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法，形成的一種提高企業(yè)業(yè)績與競爭力的管理模式，它已經(jīng)從單純的一個流程優(yōu)化概念，衍生成為一種管理哲學(xué)思想。,.,5、“無界限組織”調(diào)動員工參與管控模式的轉(zhuǎn)換,“無界限組織”是一個員工們能夠自由發(fā)揮的環(huán)境，發(fā)掘每個員工的最大潛能。在這個組織中，所有的員工都可以參與決策，并充分獲得決策所需的信息。員工不能給自己定下工作的界限，被賦予一定的權(quán)利和責(zé)任，凡事員工認(rèn)為該做、該管的事情，都應(yīng)該做，因此員工的貢獻(xiàn)也是無界限的?！盁o界限組織”能夠迅速、容易地調(diào)換工作崗位，能夠盡可能快地、有效率地與外部環(huán)境接觸，能夠激勵人們共同參與，合作共事。,.,6、“群策群力”為管控模式想出最好的辦法,“群策群力討論會”發(fā)動全體職工動腦筋、想辦法、提建議，改進(jìn)工作，提高效率。,.,7、用管理系統(tǒng)報(bào)賬管控模式的運(yùn)行,運(yùn)營管理系統(tǒng)：（1）一個嚴(yán)密而有效的實(shí)施系統(tǒng)，保證總部制定的任何戰(zhàn)略舉措，都可以轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動；（2）一個開放的制度化平臺，來自GE和各個業(yè)務(wù)集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行經(jīng)理和員工，都會在這樣一個制度化平臺上對業(yè)務(wù)實(shí)施情況，對比差距，交流和分享陳工的經(jīng)驗(yàn)和措施。,.,任何事業(yè)都是由人完成的，如何發(fā)揮人的主觀能動性，激發(fā)他們的潛能，人性化管理是大家找到的答案。但具體如何實(shí)施，很多企業(yè)并不清楚，惠普給我們提供了一個樣本。有人曾跟美國惠普公司的20名高級管理人員面談過，其中18位都主動提到，他們公司的成功，靠的是它重視人的宗旨，這套宗旨就是以人為本的“惠普之道”。,.,“惠普之道”有五個核心價值觀：,相信、尊重個人，尊重員工；追求最高的成就，追求最好；做事情一定要非常政治，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事；公司的成功是靠大家的力量來完成，并不是靠某一個人的力量來完成；相信不斷的創(chuàng)新，做事情要有一定的靈活性。,.,1、讓員工決定自己的工作,惠普之道在員工管理上主要表現(xiàn)在以下各方面：（1）消除等級制度，所有員工可以不拘禮儀直呼其名，不用冠上頭銜；（2）實(shí)行彈性工作制，讓員工自由選擇自己偏好的工作時間和方式，給職工以充分自由；（3）走動式經(jīng)營，讓主管們走出辦公室，多與員工交流，在聊天過程中解決一些平時不好直說的問題；（4）實(shí)行終身雇傭制，給員工吃一顆定心丸。（5）明確公司宗旨，即“組織之成就乃每位同仁共同努力的結(jié)果”，讓員工深切地感受到自己是企業(yè)中的一員，增強(qiáng)員工歸屬感。,.,2、寧要員工，不要利潤,有一個傳說：二戰(zhàn)期間惠普有機(jī)會獲得一項(xiàng)極其重要的軍方合同，但要履行合同他們得多招募12名新員工，于是休利特先生與下屬一名經(jīng)理商量：休利特問：“合同結(jié)束后，我們有沒有他們的工作位置？”“沒有。”拿命經(jīng)理回答道?！澳敲?，這份合同我們不要也罷?！毙堇卣f。充分體現(xiàn)惠普公司人本管理的理念。,.,3、給員工的不僅是工作,惠普堅(jiān)持高薪金和高福利的政策，采取了完全不用的管理方式，包括對員工提供盡可能周全的福利計(jì)劃，以及對員工的充分信任。因?yàn)榛萜找庾R到，對一個企業(yè)最重要的，不是技術(shù)，而是人才，雇員的工作質(zhì)量對公司信譽(yù)有直接影響。高薪水：惠普的待遇比10-20家與惠普類似的公司高出5%-10%，比普通公司則高出10%-15%。高福利：現(xiàn)金分紅方案；野餐會：買下一些環(huán)境優(yōu)美的土地，供員工舉行野餐?，F(xiàn)在公司游樂區(qū)已經(jīng)擴(kuò)大到20多個，全球各地的惠普員工都可以預(yù)約；從內(nèi)部提拔人員。,.,4、好的管理者就是好教練,惠普要求管理者遵循三個基本原則：管人比管事更重要，管理者需要拿出足夠的時間去管人。一個管理者要把員工當(dāng)做自己的內(nèi)部客戶，樹立沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶的意識要學(xué)會站在公司的立場上看問題，不要總盯著自己部門的小利益。,在惠普，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的定位有一個很基本的原則，那就是管理者是教練而不是老板。還有一個非?；镜囊螅航o員工講課、做培訓(xùn)?；萜沼糜诠苋说臉?biāo)準(zhǔn)是：基層經(jīng)理30%的時間用于管人，中層管理者要花50%的時間管人，高層管理者應(yīng)當(dāng)有80%的時間用在管人上面。管理者要用這個時間來教會員工怎么解決問題。,.,4、好的管理者就是好教練,作為管理者，首先要完成從自己做事到指導(dǎo)別人做事的轉(zhuǎn)變。一件事情，管理者自己做的話，可能一小時就能做完，教導(dǎo)別人做的話，卻要花三個小時。但是作為管理者，我們別無選擇，必須花時間去教別人，因?yàn)橹挥薪虝藙e人，管理者才是稱職的教練。,.,5、營造人性化的企業(yè)文化,在企業(yè)文化方面，惠普一直在追求和營造一種人性化的企業(yè)文化，倡導(dǎo)平等、尊重、寬容、穩(wěn)健的作風(fēng)，為人才提供良好的成長環(huán)境?；萜找庾R到，要想長期吸引不同文化背景、不同個性需求的員工，并讓他們在惠普獲得更大的發(fā)展，這就需要依靠企業(yè)文化來達(dá)成。因此，惠普通過各種途徑，促使員工真正融入到公司的文化中。例如，組建多種俱樂部，定期組織內(nèi)容豐富的業(yè)余活動，促進(jìn)員工交流。此外，有良好的企業(yè)文化，企業(yè)還需要一套完整的管理體系來幫助員工逐步提升。這是一個超常規(guī)發(fā)展的培訓(xùn)方案，幫助員工從全局把握職位要求，改善工作方式。,.,人本管理,首先強(qiáng)調(diào)“企業(yè)即人”。企業(yè)是由人組成的集合體，因此管理應(yīng)以人為中心，把人的因素放在中心地位，時刻把調(diào)動人的積極性放在主導(dǎo)地位。開發(fā)人的智力、挖掘人的潛力、提高人的素質(zhì)，是企業(yè)管理成敗的關(guān)鍵所在，勞動者是活躍的生產(chǎn)力要素。其次就是“企業(yè)為人”。人本管理的本質(zhì)是激勵，是為了滿足人，滿足社會需要，并提高員工的物質(zhì)和文化生活的需要?！捌髽I(yè)為人”與“企業(yè)追求利潤最大化”，是對立統(tǒng)一的關(guān)系，當(dāng)兩者發(fā)生沖突時應(yīng)舍后者而取前者。再者就是“企業(yè)靠人”。人本管理認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營管理的主體是全體員工，辦企業(yè)必須依靠全體員工的智慧和力量，實(shí)行全員經(jīng)營，以調(diào)動每位員工的積極性，促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,.,“我不在星巴克，就在去星巴克的路上”。這句廣告語曾經(jīng)風(fēng)靡一時，星巴克成為人們的第三空間。一個喝咖啡的場所是如何轉(zhuǎn)變成了人們的一種生活方式呢？,.,1、“紅?！敝U(xiǎn)與“藍(lán)?！敝?“紅?！备拍睿弘S著同行業(yè)間在品牌和服務(wù)上的競爭力不相上下的時候，就開始施行價格戰(zhàn)。為了獲得競爭優(yōu)勢，爭得市場份額，企業(yè)之間展開貼身肉搏。隨著利潤率越來越低，企業(yè)的生存空間就會變得越發(fā)狹小，發(fā)展壯大的可能性就會減少。“藍(lán)海戰(zhàn)略”：將現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)下的定位選擇轉(zhuǎn)為改變市場結(jié)構(gòu)本身，通過跨越產(chǎn)業(yè)和競爭邊界，開創(chuàng)市場空間，開啟沉睡的巨大需求，把企業(yè)帶入沒有競爭的藍(lán)色海洋中。這也就是通過價值創(chuàng)新，讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)價值飛躍。,.,1、“紅?！敝U(xiǎn)與“藍(lán)海”之美,以前，麥?zhǔn)?、雀巢等咖啡廠商，都是采取降低產(chǎn)品成本，獲得價格優(yōu)勢的競爭策略。后來，咖啡零售業(yè)競爭激烈，似乎已經(jīng)逼近無利可圖的地步。但是星巴克剛一現(xiàn)身，就用其獨(dú)到的經(jīng)營模式和高價策略，培養(yǎng)了一批忠實(shí)的消費(fèi)者，在咖啡零售業(yè)不戰(zhàn)而勝，擊倒所有競爭者。原因是，星巴克在“紅海”的基礎(chǔ)上，開創(chuàng)了“藍(lán)?！保屜M(fèi)者找到了家和公司之外的一個社交、休閑、聚會的場所。星巴克并未將商品完全定位于咖啡本身，而是以咖啡為載體，創(chuàng)造和引導(dǎo)了一種新的生活方式和生活理念第三空間。,.,1、“紅?！敝U(xiǎn)與“藍(lán)海”之美,星巴克沒有把市場占有率作為自己的核心戰(zhàn)略，而是在企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)調(diào)價值創(chuàng)新。它把視線從競爭對手那里轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者身上。通過跨越現(xiàn)有競爭邊界，將不同的買方價值元素進(jìn)行重新篩選和排列，讓企業(yè)成功擺脫險(xiǎn)惡的“紅?！薄Ｍ瑫r，星巴克為自身開啟了巨大的潛在市場。很多企業(yè)在經(jīng)營和發(fā)展中，總喜歡后發(fā)制人，對別人的經(jīng)營進(jìn)行拷貝。但是，只有創(chuàng)造一種別人無法模仿的機(jī)制，并在創(chuàng)新機(jī)制中不斷發(fā)展，才能讓企業(yè)成為引領(lǐng)時代和市場的先行者。,.,2、“藍(lán)?！睉?zhàn)略的核心是價值創(chuàng)新,價值創(chuàng)新可以通過多種途徑實(shí)現(xiàn)，也可以借助技術(shù)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)，或者通過現(xiàn)有技術(shù)完成。“藍(lán)?！辈⒉欢际切屡d產(chǎn)