銷(xiāo)售經(jīng)理年度工作總結(jié)

銷(xiāo)售經(jīng)理年度工作總結(jié) 定位為 “轉(zhuǎn)變、開(kāi)拓、突破 ”的 2009 年，來(lái)不及細(xì)數(shù)和回味，便在曲折中落下了帷幕。 我的 2009 是平凡的，歷經(jīng)幾個(gè)崗位均無(wú)多大建樹(shù)！ 2009 又是不平凡的，它見(jiàn)證并記錄了我從稚嫩走向成熟，由感性向理性過(guò)渡的一段心路歷程。 年內(nèi)三易工作崗位。崗位、角色和職責(zé)的不停轉(zhuǎn)換，注定了年度工作總結(jié)將圍繞所經(jīng)歷的三個(gè)崗位展開(kāi)。 【品牌經(jīng)理】 如果說(shuō) 08 年任 牌經(jīng)理時(shí)空有其名而未行其實(shí)的話(huà)，那么09 年 1 4 月在品牌經(jīng)理崗位上可謂 “貨真價(jià)實(shí) ”。其間主要做了以下幾項(xiàng)工作： 一、參與 油 /料酒系列產(chǎn)品外包裝設(shè)計(jì)。 二、上 選貼牌合作廠(chǎng)家。 三、與財(cái)務(wù)部同事一道，完成了貼牌產(chǎn)品相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)的測(cè)算、分析。 四、協(xié)助完成了與三家貼牌工廠(chǎng)的談判工作，并順利與其中一家簽訂了貼牌生產(chǎn)合同。 五、協(xié)助品控中心完善貼牌生產(chǎn)的相關(guān)手續(xù)。 六、起草 司整體營(yíng)運(yùn)方案。 七、在糖酒會(huì)前，促成貼牌廠(chǎng)完成了醬油、料酒的樣品生產(chǎn)，使產(chǎn)品在糖酒會(huì)上如期與經(jīng)銷(xiāo)商見(jiàn)面。 八、在 外環(huán)境突變時(shí)，及時(shí)對(duì)原營(yíng)運(yùn)方案進(jìn)行了調(diào)整。 后 因多種因素，貼牌計(jì)劃擱淺，原定的銷(xiāo)售目標(biāo)也成了 “鏡中花 ”。沒(méi)有業(yè)績(jī)作支撐，上述各項(xiàng)工作和完成這些工作背后的付出都顯得那么默默無(wú)聞。 貼牌計(jì)劃擱淺后，我的工作重心又偏向于 油 /醋的推廣。在內(nèi)憂(yōu)（嚴(yán)重缺貨）、外困（競(jìng)品擠壓）的雙重壓力下，造香坊步履蹣姍。 08 年實(shí)際銷(xiāo)售 1350 萬(wàn)元，而 09 年的實(shí)際銷(xiāo)售只接近 1000萬(wàn)元。 離開(kāi)品牌經(jīng)理崗位后，再回過(guò)頭來(lái)審視 認(rèn)為， 天的結(jié)局不是偶然的。 首先，留著現(xiàn)成的經(jīng)銷(xiāo)商體系不用，另外發(fā)展經(jīng)銷(xiāo)商的渠道策略值得推敲。 公司推出 牌的根本目的是什么？我認(rèn)為是以塑造醬油及其他調(diào)味產(chǎn)品的品牌為主，以打擊食醋類(lèi)競(jìng)品為輔。作為品牌來(lái)打造而不是作為炮灰來(lái)玩玩，另建分銷(xiāo)體系的思路從理論講是無(wú)可厚非的。但是，沒(méi)有考慮到產(chǎn)品的實(shí)際情況， 質(zhì)一般，包裝一般，銷(xiāo)售政策高不成低不就。在同類(lèi)產(chǎn)品層出不窮的 場(chǎng)，入市的難度可想而知。那么，我們完全可以借助 場(chǎng)的影響力，精選一兩支單品（ 800 原汁和 400 袋裝醬油），實(shí)施強(qiáng)制性的捆綁銷(xiāo)售。如 銷(xiāo)商每次進(jìn)貨時(shí)，按 貨數(shù)量的一定比例強(qiáng)制配售一定數(shù)量的 油。可以大膽地想像，此政策 堅(jiān)持兩三年便可在 大部分區(qū)域小有名氣。品牌影響力和銷(xiāo)量起來(lái)后，再根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行渠道分割。這種手法在行業(yè)內(nèi)很普遍，如 中高端新品上市時(shí)，區(qū)域經(jīng)理在經(jīng)銷(xiāo)商每次進(jìn)貨時(shí)都會(huì)強(qiáng)制安排一定數(shù)量的新品。 推出食醋和金標(biāo)醬油系列之初，也采用類(lèi)似策略。 其次，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和推廣上的隨意性也埋下了 “禍根 ”。 產(chǎn)品外包裝多次改版，讓商家和消費(fèi)者甚至公司內(nèi)部人員都無(wú)所適從。上市之初將推廣重心放在毫無(wú)優(yōu)勢(shì)可言 “生抽 /老抽 ”系列上，無(wú)疑于自殺。大量的退貨便是證明。雖然退場(chǎng)的是生抽 /老抽兩支單品，砸得卻是 牌子。 第三，內(nèi)部的重視度不夠。在很多人心里， 一支典型的 “豆芽 ”產(chǎn)品，甚至是一種負(fù)擔(dān)，支持和配合自然無(wú)從談起。 最后，分分合合的組織，徘徊不前的思路也在一定程度上決定了它走不遠(yuǎn)。 時(shí)至今日，重提 少有些馬后炮甚至牢騷的味道。 “前事不忘，后事之師 ”， 起伏于公司，品牌經(jīng)理的經(jīng)歷于我，都是一筆難得的財(cái)富！ 【營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)助理】 5 月上旬，再次回到營(yíng)銷(xiāo)中心做營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)助理。這一次，我沒(méi)有身陷于大 內(nèi)勤的日?，嵤露浡男袑?shí)職。任職七個(gè)月內(nèi)，完成了以下幾項(xiàng)值得一提的工作： 一、協(xié)助營(yíng)銷(xiāo)中心和人力資源部門(mén)，開(kāi)展了本部門(mén)新聘員工的入職培訓(xùn)工作。 二、完成了對(duì)云、貴、川、渝等主要市場(chǎng)的渠道資源、競(jìng)品信息的調(diào)查。 三、協(xié)助營(yíng)銷(xiāo)中心領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)展了營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)內(nèi)部的首次問(wèn)卷調(diào)查。 四、協(xié)助舉辦了本部門(mén)的首次述職報(bào)告會(huì)。 五、負(fù)責(zé)銷(xiāo)售人員差旅費(fèi)用的初審。 六、負(fù)責(zé)地招人員的考核，并及時(shí)調(diào)整了地招人員的考核模式。 七、從 6 月下旬起負(fù)責(zé)川渝薄弱市場(chǎng)提升 /樣板市場(chǎng)建設(shè)的專(zhuān)項(xiàng)工作。多次赴市 場(chǎng)一線(xiàn)對(duì)活動(dòng)實(shí)施情況進(jìn)行檢核，并結(jié)合市場(chǎng)實(shí)際對(duì)原方案作了適應(yīng)性調(diào)整。盡管樣板市場(chǎng)建設(shè)在資源投放上倍受爭(zhēng)議，但我認(rèn)為，目前對(duì)樣板市場(chǎng)建設(shè) /薄弱市場(chǎng)提升工作下定論還為時(shí)尚早，做市場(chǎng)既要雪中送碳，又需要錦上添花。 任營(yíng)銷(xiāo)助理期間，未完成的工作和存在的不足： 一、對(duì)銷(xiāo)售培訓(xùn)手冊(cè)的補(bǔ)充 /完善工作未按計(jì)劃進(jìn)行。 二、對(duì)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)的深入分析不夠，導(dǎo)致為營(yíng)銷(xiāo)中心和公司提供的有價(jià)值的信息較少。 三、市場(chǎng)調(diào)查活動(dòng)結(jié)束后，未及時(shí)對(duì)調(diào)查資料進(jìn)行整理和歸檔。 四、至離開(kāi)該崗位時(shí)，仍沒(méi)有探索出一套有效的 地招人員管理與考核模式。 營(yíng)銷(xiāo)助理只是營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)中的一個(gè) “小角色 ”，演好 “小角色 ”卻同樣需要 “大智慧 ”。同一職位，兩次不同的職責(zé)認(rèn)知，不同的角色定位，不同的工作方式，自然帶來(lái)截然不同的心靈感悟和職場(chǎng)收獲。 【云貴大區(qū)經(jīng)理】 從總部到區(qū)域，增加的不僅僅是空間距離，更多的是開(kāi)疆拓土的現(xiàn)實(shí)責(zé)任。彩云之南、多彩貴州，這一片廣袤的土地歷經(jīng)多位同事的辛勤耕耘，已煥發(fā)出盎然生機(jī)，能否在自己的打理下再上臺(tái)階？帶著這一問(wèn)題，通過(guò)近一個(gè)月時(shí)間的走訪(fǎng)和調(diào)查， “保增長(zhǎng)，調(diào)結(jié)構(gòu)