團(tuán)隊(duì)績效考核培訓(xùn)課件

團(tuán)隊(duì)績效考核培訓(xùn)課件本講主要內(nèi)容平衡計(jì)分卡目標(biāo)管理與標(biāo)桿超越團(tuán)隊(duì)績效考核技術(shù)平衡計(jì)分卡一、引入平衡計(jì)分卡的思考二、平衡計(jì)分卡的基本思路三、平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系四、引入平衡計(jì)分卡的基本程序五、平衡計(jì)分卡與其他考核方法的比較六、部門平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)七、個(gè)人平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)八、運(yùn)用平衡計(jì)分卡的前提和障礙一、引入平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略思考2、平衡計(jì)分卡的功能具有戰(zhàn)略管理的功能可以有效地推動(dòng)組織變革是一套完整的組織績效評(píng)估系統(tǒng)是一套系統(tǒng)的管理控制系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)二、綜合平衡計(jì)分卡的基本思想1、綜合平衡記分卡的內(nèi)容2、平衡計(jì)分卡各個(gè)考核指標(biāo)間的因果關(guān)系鏈1、綜合平衡記分卡的內(nèi)容顧客角度企業(yè)為了獲得長遠(yuǎn)的財(cái)務(wù)業(yè)績，就必須創(chuàng)造出讓客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。平衡計(jì)分卡給出了兩個(gè)層次的績效考核指標(biāo)一是企業(yè)在客戶服務(wù)方面期望達(dá)到績效而必須完成的各項(xiàng)目標(biāo)；二是針對(duì)第一層次各項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)行逐層細(xì)分，選定具體的考核指標(biāo)，形成具體的績效考核量表。內(nèi)部流程角度平衡計(jì)分卡從滿足投資者和客戶需要的角度出發(fā)，從價(jià)值鏈上針對(duì)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，提出了四種績效屬性質(zhì)量導(dǎo)向的考核、基于時(shí)間的考核、柔性導(dǎo)向考核和成本指標(biāo)考核。學(xué)習(xí)與發(fā)展角度平衡計(jì)分卡實(shí)施的目標(biāo)和特點(diǎn)之一就是避免短期行為，強(qiáng)調(diào)未來投資的重要性。平衡計(jì)分卡注重通過員工培訓(xùn)、技術(shù)改造和產(chǎn)品服務(wù)提高內(nèi)部技能和能力。相關(guān)指標(biāo)包括新產(chǎn)品開發(fā)循環(huán)期、技術(shù)改造、新產(chǎn)品銷售比率、流程改進(jìn)效率等。財(cái)務(wù)角度作為市場(chǎng)主體，企業(yè)必須以贏利作為生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)各個(gè)方面的改善只是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，而不是目標(biāo)本身。企業(yè)所有的改善都應(yīng)該最終歸于財(cái)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。平衡計(jì)分卡將財(cái)務(wù)方面作為所有目標(biāo)考核的焦點(diǎn)。2、平衡計(jì)分卡各個(gè)考核指標(biāo)間的因果關(guān)系鏈三、平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)體系客戶導(dǎo)向指標(biāo)體系內(nèi)部流程指標(biāo)體系學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長指標(biāo)四、引入平衡計(jì)分卡的基本程序五、平衡計(jì)分卡與其他考核方法的比較1、平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)考核方法的比較（1）平衡計(jì)分卡打破了傳統(tǒng)績效考核方法財(cái)務(wù)指標(biāo)一統(tǒng)天下的局面（2）平衡計(jì)分卡使得為增強(qiáng)競爭力的硬板事項(xiàng)中看似迥異的事項(xiàng)同時(shí)出現(xiàn)在一份管理報(bào)告中（3）平衡計(jì)分卡是一個(gè)基于戰(zhàn)略的績效考核體系，它表明了源與戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系，發(fā)展和強(qiáng)化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。（4）平衡計(jì)分卡是考核系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結(jié)合。不僅克服了傳統(tǒng)考核體系的片面性、主觀性；而且實(shí)現(xiàn)了考核體系與控制體系的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。（5）平衡計(jì)分卡防止了次優(yōu)化行為。2、平衡計(jì)分卡與KPI的比較管理趨勢(shì)管理思想、應(yīng)用對(duì)象、應(yīng)用業(yè)務(wù)、對(duì)業(yè)務(wù)的影響行為方法制作思路、測(cè)評(píng)指標(biāo)數(shù)、操作難易、制作方法結(jié)果特性對(duì)企業(yè)的影響、時(shí)間特性、可比性、副作用、對(duì)績效的影響六、企業(yè)平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)Z公司為例七、部門平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)確定部門關(guān)鍵業(yè)績部門職能部門績效管理部門的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)部門平衡計(jì)分卡八、個(gè)人平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)上級(jí)角度設(shè)立這個(gè)崗位的主要目的是什么崗位角度該崗位的主要職責(zé)是什么績效角度怎樣應(yīng)用知識(shí)和技能，怎樣對(duì)待工作和管理才能提高你的績效創(chuàng)新學(xué)習(xí)怎樣應(yīng)對(duì)持續(xù)變化而創(chuàng)造價(jià)值個(gè)人平衡計(jì)分卡九、運(yùn)用平衡計(jì)分卡的前提和障礙1、運(yùn)用平衡計(jì)分卡的前提組織戰(zhàn)略能夠?qū)訉臃纸?，并能與組織內(nèi)部的部門、工作組、個(gè)人目標(biāo)達(dá)成一致，其中個(gè)人利益能夠服從組織的整體利益。平衡計(jì)分卡所揭示的四個(gè)方面的指標(biāo)之間存在明顯的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系。組織內(nèi)部與實(shí)施平衡計(jì)分卡項(xiàng)配套的其他制度是健全的。組織內(nèi)部各個(gè)崗位的員工都是勝任各自工作的。2、運(yùn)用平衡計(jì)分卡的障礙如何實(shí)現(xiàn)實(shí)體考核到個(gè)人考核的銜接如何有效處理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位平衡計(jì)分卡與公司及平衡計(jì)分卡的關(guān)系技術(shù)層面的障礙（1）各個(gè)指標(biāo)值如何確定（2）各指標(biāo)的權(quán)重（3）各指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)關(guān)系目標(biāo)管理與標(biāo)桿超越一、什么是目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理的推行步驟三、對(duì)目標(biāo)管理法的評(píng)價(jià)四、對(duì)以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績效考核的誤解五、目標(biāo)管理法與關(guān)鍵績效指標(biāo)法的比較六、基于標(biāo)桿超越的績效考核七、運(yùn)用標(biāo)桿超越設(shè)計(jì)績效考核體系的優(yōu)勢(shì)一、什么是目標(biāo)管理目標(biāo)管理是一種程序或過程，它使組織中上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織績效考核和考核每個(gè)部門和個(gè)人績效產(chǎn)出對(duì)組織貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。二、目標(biāo)管理的推行步驟1、績效目標(biāo)的制定這個(gè)目標(biāo)必須是上下級(jí)員工一致認(rèn)同的這個(gè)目標(biāo)必須符合SAMART原則目標(biāo)最好由個(gè)人努力的成分目標(biāo)最好存在于一項(xiàng)完整的工作任務(wù)中目標(biāo)越少越好2、制定被考核者達(dá)到目標(biāo)的時(shí)間框架目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)“自我控制”、“自我突破”，但絕不是放棄管理控制，只不過是用雙向溝通代替了專制管理，通過確定績效目標(biāo)達(dá)成時(shí)間的有效約束，可以更有效地保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3、將實(shí)際達(dá)到的績效水平與事先設(shè)定的績效目標(biāo)相比較這是實(shí)施目標(biāo)管理的第三步。通過這一步考核者能夠找出為什么未能達(dá)到既定的績效目標(biāo)，或?yàn)楹螌?shí)際達(dá)到的績效水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)先設(shè)定績效目標(biāo)的原因。管理者與員工討論他們是否完成了目標(biāo)，并研究為什么能完成或不能完成，組織將這些檢查考核工作情況記錄下來并成為正式的績效考核。4、制定新的績效目標(biāo)，以及為達(dá)到新的績效目標(biāo)而可能采取的新的戰(zhàn)略凡是已成功實(shí)現(xiàn)其績效目標(biāo)的被考核者都可以被允許參與下一考核周期新的績效目標(biāo)的設(shè)置過程。而對(duì)那些沒有達(dá)到既定的績效目標(biāo)的被考核者，在與其直接上級(jí)進(jìn)行溝通、判明困難的出現(xiàn)是否屬偶然現(xiàn)象、找出妨礙目標(biāo)達(dá)成的原因并制定相應(yīng)的解決辦法和行動(dòng)校正方案后，才可參與新一輪考核周期的績效目標(biāo)的設(shè)置。三、對(duì)目標(biāo)管理法的評(píng)價(jià)1、目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)目標(biāo)管理使各級(jí)部門及員工知道他們需要完成的目標(biāo)是什么，從而可以把時(shí)間和精力投入到能最大限度實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的行動(dòng)中。目標(biāo)管理對(duì)組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會(huì)帶來良好績效。目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺性，調(diào)動(dòng)了員工的自覺性、積極性和創(chuàng)造性。1、目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)目標(biāo)管理較為公平。目標(biāo)管理相當(dāng)實(shí)用且費(fèi)用不高。目標(biāo)管理促進(jìn)了雇員與主管之間的意見交流和相互了解，改善了組織內(nèi)部人際關(guān)系。2、目標(biāo)管理法的缺點(diǎn)與不足目標(biāo)難以確定目標(biāo)商定可能會(huì)帶來管理成本增加目標(biāo)管理理論傾向于Y理論，對(duì)于員工的動(dòng)機(jī)作了過分樂觀的假設(shè)缺乏必要的“行為指導(dǎo)”目標(biāo)管理傾向于聚焦于短期目標(biāo)，即能在年底加以測(cè)量的目標(biāo)目標(biāo)管理經(jīng)常不能被使用者采納四、對(duì)以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績效考核的誤解1、過分夸大以目標(biāo)為基礎(chǔ)的績效考核的效果2、認(rèn)為目標(biāo)管理就是對(duì)工作任務(wù)的具體量化3、認(rèn)為目標(biāo)管理僅是一個(gè)用于監(jiān)督的考核工具4、認(rèn)為目標(biāo)管理可以一次到位，一勞永逸五、目標(biāo)管理法與關(guān)鍵績效指標(biāo)法的比較1、如果每一個(gè)KPI指標(biāo)都可以單獨(dú)拿出來看作是一個(gè)可以操作化具體任務(wù)的話，這個(gè)指標(biāo)就可以看作是一種目標(biāo)，對(duì)目標(biāo)的管理可以使目標(biāo)管理。2、KPI本身是根據(jù)組織發(fā)展需要分解下來的，并不完全與工作任務(wù)對(duì)應(yīng)，所以它的考核是對(duì)眾多指標(biāo)分配權(quán)重考核后計(jì)算總分，對(duì)它進(jìn)行目標(biāo)管理的成分就小。六、基于標(biāo)桿超越的績效考核1、標(biāo)桿超越的含義不斷尋找和研究業(yè)內(nèi)外一流的、有名望的企業(yè)的最佳實(shí)踐，以此作為標(biāo)桿，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理等方面的實(shí)際情況與這些標(biāo)桿進(jìn)行比較，分析這些標(biāo)桿企業(yè)達(dá)到優(yōu)秀的原因。結(jié)合自身實(shí)際加以創(chuàng)造性地學(xué)習(xí)、借鑒并選取改進(jìn)的最優(yōu)策略，從而趕超一流企業(yè)或創(chuàng)造高績效的不斷循環(huán)提高的過程。2、標(biāo)桿超越的內(nèi)容標(biāo)桿指最佳實(shí)踐或最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)桿超越是在全行業(yè)甚至全球視野上尋找基準(zhǔn)該方法是一種直接的、片斷似的、漸進(jìn)的管理方法。注重比較和衡量3、以標(biāo)桿為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)績效考核體系（1）詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，找出企業(yè)運(yùn)營的瓶頸，從而確定企業(yè)需要確定標(biāo)桿的內(nèi)容與領(lǐng)域。（2）選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先的企業(yè)的業(yè)績，剖析領(lǐng)先者的共同特征，建構(gòu)行業(yè)標(biāo)桿的基本框架。（3）收集資料和數(shù)據(jù)，深入分析標(biāo)桿企業(yè)經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢(shì)的來源，總結(jié)其成功要素。（4）將標(biāo)桿企業(yè)業(yè)績與實(shí)踐與本企業(yè)的業(yè)績與實(shí)踐進(jìn)行比較與分析，找出績效水平上的差距，以及在管理實(shí)踐上的差異。（5）溝通與交流。將標(biāo)桿法的推進(jìn)與員工的溝通與交流同步，并將標(biāo)桿基準(zhǔn)化的目的、目標(biāo)與前景讓全體員工理解和支持，根據(jù)全體員工的建議，最終擬定各層級(jí)的績效目標(biāo)，并提出改進(jìn)方案。（6）采取行動(dòng)。在詳細(xì)分析內(nèi)外部資料的基礎(chǔ)上，制定具體行動(dòng)方案，包括計(jì)劃、安排、時(shí)世的方法和技術(shù)，以及階段性的成績考核，并在組織內(nèi)部達(dá)成共識(shí)，推動(dòng)方案的有效實(shí)施。（7）將標(biāo)桿超越作為一個(gè)持續(xù)循環(huán)的過程，最終將標(biāo)桿基準(zhǔn)融入?yún)^(qū)也日常管理工作之中，使之成為一項(xiàng)固定的績效管理活動(dòng)持續(xù)推進(jìn)。七、運(yùn)用標(biāo)桿超越法進(jìn)行績效考核的優(yōu)勢(shì)建立以績效改善為關(guān)注點(diǎn)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)更加注重于滿足顧客需要激發(fā)企業(yè)中個(gè)人、團(tuán)體和整個(gè)組織的潛能，充分發(fā)揮他們的潛力，提高企業(yè)績效有利于促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)機(jī)制的完善團(tuán)隊(duì)績效考核一、團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)績效二、團(tuán)隊(duì)績效與部門績效的比較三、團(tuán)隊(duì)績效考核的基本流程四、團(tuán)隊(duì)績效考核指標(biāo)的確定方法五、如何對(duì)知識(shí)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績效考核六、跨部門團(tuán)隊(duì)績效考核應(yīng)注意的事項(xiàng)一、團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)績效1、團(tuán)隊(duì)的概念團(tuán)隊(duì)是指由兩個(gè)以上具備互補(bǔ)知識(shí)與技能的人所組成、具有共同目標(biāo)和具體的、可衡量的績效目標(biāo)的群體，團(tuán)隊(duì)成員為達(dá)到共同的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相互負(fù)責(zé)、彼此依賴。2、團(tuán)隊(duì)績效的影響因素適度的團(tuán)隊(duì)規(guī)模合理的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)樹立共同目標(biāo)培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神有效的團(tuán)隊(duì)績效考核二、團(tuán)隊(duì)績效與部門績效的比較1、團(tuán)隊(duì)與部門的比較2、團(tuán)隊(duì)績效考核與部門績效考核的比較三、團(tuán)隊(duì)績效考核的基本流程1、人力資源部發(fā)布績效考核的通知，啟動(dòng)考核程序，確定考核的時(shí)間和要求；2、對(duì)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人進(jìn)行績效考核3、根據(jù)員工所在團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的考核成績確定團(tuán)隊(duì)成員的考核結(jié)果分布；4、團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人根據(jù)實(shí)際發(fā)生的業(yè)務(wù)，對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重與員工溝通、進(jìn)行調(diào)整；5、員工進(jìn)行自評(píng)，提交給上級(jí)，并且提醒上級(jí)進(jìn)行下一環(huán)節(jié)的操作；三、團(tuán)隊(duì)績效考核的基本流程6、員工的直接上級(jí)進(jìn)行考核，與員工進(jìn)行溝通，并將考核意見交給員工；7、員工填寫考核意見并交給間接上級(jí)；8、員工的間接上級(jí)提出考核意見，提交給員工的直接上級(jí)；9、員工的直接上級(jí)填寫最終考核意見，提交人力資源部；10、員工的直接上級(jí)與員工溝通并達(dá)成下一季度的業(yè)務(wù)目標(biāo)。四、團(tuán)隊(duì)績效考核指標(biāo)的確定方法1、利用平衡記分卡來確定團(tuán)隊(duì)績效的測(cè)評(píng)指標(biāo)上級(jí)角度該團(tuán)對(duì)承擔(dān)的共同目標(biāo)是什么協(xié)作的角度團(tuán)隊(duì)成員是以什么樣的方式來開展工作的職責(zé)角度團(tuán)隊(duì)的職責(zé)是什么團(tuán)隊(duì)的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么培訓(xùn)學(xué)習(xí)角度怎樣持續(xù)應(yīng)對(duì)變化而創(chuàng)造價(jià)值利用培訓(xùn)手段，如何達(dá)到成員間的互補(bǔ)2、利用團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)變量確定團(tuán)隊(duì)績效測(cè)評(píng)指標(biāo)3、利用客戶關(guān)系圖的方法確定團(tuán)隊(duì)績效測(cè)評(píng)指標(biāo)4、利用組織績效目標(biāo)確定團(tuán)隊(duì)績效考核指標(biāo)5、利用績效金字塔確定團(tuán)隊(duì)績效測(cè)評(píng)指標(biāo)6、利用工作流程圖確定團(tuán)隊(duì)績效測(cè)評(píng)指標(biāo)五、如何對(duì)知識(shí)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績效考核1、知識(shí)團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)知識(shí)型團(tuán)隊(duì)的任務(wù)一般是創(chuàng)造性的，它存在的最重要的理由就是它具備巨大的創(chuàng)造潛力它的工作不是例行性、重復(fù)性的，而是要能夠充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新能力，給團(tuán)隊(duì)的利益相關(guān)者帶來更多的附加價(jià)值；產(chǎn)生創(chuàng)造性的過程不易控制，而且難以程式化。2、制