中層管理人員執(zhí)行力提升培訓課件

NOTESNOTESNOTES行為準則七精心挑選關鍵人員要想進行改革，就必須在改革的籌備階段考慮以下三個問題1能與自己共同奮斗的潛在盟友在何處2如果要讓大多數(shù)人參與改革本應爭取來支持改革恐想的“精神領袖“在何處3誰有能力來領導改革過程或重要的工作階段在挑選員工擔任負責調(diào)控和協(xié)調(diào)改革過程的職務時，應優(yōu)先考慮以下標準；1與人交往要坦率、誠懇和隨和建立信任的能力或許是卓有成效地開展項目工作的前提。2與他們在小組中合作共事的實際能力只有小組能發(fā)揮作用，項目工作才會結(jié)出豐碩成果。3傾聽他人意見和理解他人情感的能力只有善解人意，能及時認識矛盾，才能正確調(diào)控項目的過程。4敢于決策和促進事態(tài)發(fā)展和決心在改革過程中，應不斷作出決策，有時甚至還要作出令人不快的決策。5深得員工和領導人員的認可人們并不認為凡是由信得過的人提出的許多建議，便會輕易獲得成功；凡是由信不過的人提出的一切建議，便會成為問題。行為準則八活躍的交流信息不是交流只在領導層自上而下地進行個人接觸和小組交談是不可能進行交流的。盡管純信息傳送是必要的，但在可能的地方應選擇相互交流的形式。在實施重大項目時，應制定獨特的交流方案應始終保持對項目工作的共同興趣“深入基層管理”應使參與者感到樂趣執(zhí)行力提升是一個不間斷的過程持續(xù)的轉(zhuǎn)變沒有行動支持架構(gòu)和流程轉(zhuǎn)變需求清楚的共同目標管理層承諾和表現(xiàn)參與程度業(yè)績評估沒有方向沒有帶頭人沒有歸屬感沒有系統(tǒng)化的解決方案沒有結(jié)果持續(xù)的轉(zhuǎn)變打造執(zhí)行力促成目標的實施完成時間業(yè)績實施開始AB使A最小化初試嘗試適應的業(yè)績下降時期使B最小化最初階段的業(yè)績下降程度使C最大化實施之后業(yè)績上升高度使D最大化業(yè)績的持續(xù)提供CD了解人們對構(gòu)建執(zhí)行力體系的反應不了解情況盲目樂觀漠視抵觸反感尋求退路絕望了解現(xiàn)狀悲觀嘗試體會理解產(chǎn)生希望接受了解現(xiàn)狀樂觀主動完成持續(xù)發(fā)展可以預見，實施新的流程和體制的過程中會有一定時期的業(yè)績下降。這種現(xiàn)象是對轉(zhuǎn)變的正常反應。業(yè)績預期目標是能夠通過對轉(zhuǎn)變積極主動地控制管理而實現(xiàn)的。MCP測評講解塑造領導力優(yōu)秀公司的七大執(zhí)行綱領第一大執(zhí)行綱領創(chuàng)造危機第二大執(zhí)行綱領行動能力是淘汰出來的第三大執(zhí)行綱領凡是已經(jīng)決定了的，就是對的第四大執(zhí)行綱領人們不會做你希望的，只會做你檢查的第五大執(zhí)行綱領沒有人會拒絕改變，但所有人都拒絕被改變第六大執(zhí)行綱領用備忘錄驅(qū)動執(zhí)行力第七大執(zhí)行綱領親自作出表率案例分析與課程總結(jié)執(zhí)行的8字方針認真第一，聰明第二。執(zhí)行的16字原則結(jié)果提前，自我退后；鎖定目標，專注重復。執(zhí)行的24字戰(zhàn)略決心第一，成敗第二；速度第一，完美第二；結(jié)果第一，理由第二。執(zhí)行的48字真經(jīng)案例分析與課程總結(jié)潛質(zhì)是執(zhí)行力提升的前提技能是執(zhí)行力提升的關鍵用心是執(zhí)行力持久的動力勤奮是執(zhí)行力實際的體現(xiàn)潛質(zhì)技能用心勤奮凡辛苦耕耘者，必見豐收謝謝大家祝各位成為從優(yōu)秀到卓越的管理者修女也瘋狂劇情介紹迪勞麗絲在圣凱瑟琳修道院在發(fā)生的故事。迪勞麗絲無法忍受修道院沉寂冷清的生活。院長只好把她安排到唱詩班里，但她又對糟糕的唱詩班不滿意。于是經(jīng)過她改造的唱詩班在彌撒時竟高唱流行歌曲，僅是詞改成了贊美天主。不料這竟然受到了主教的贊賞。迪勞麗絲的膽子更大了，她把修女拉上大街搞衛(wèi)生、畫壁畫、作宣傳，使得電視臺的人前來拍攝采訪，但這無疑破壞了素德的計劃。這讓素德十分氣惱。教皇決定來修道院訪問的消息使修女們?nèi)杠S不已，唱詩班加緊準備。一自我執(zhí)行能力模塊1管理角色的定位模塊2如何提升執(zhí)行力模塊3時間管理模塊4高效溝通二完成任務的能力模塊1創(chuàng)新思維與解決問題模塊2目標管理與績效管理三領導力與團隊發(fā)展模塊1領導力模塊2高效激勵模塊3教練下屬模塊4有效授權(quán)模塊5團隊建設）中基層管理干部（管理者）的技能需求）中基層管理干部（管理者）的管理輔證）管理人員所需的知識與技巧性格類型分析員工性格還是影響團隊績效的一個關鍵。性格的廣度和類型確定了現(xiàn)實觀點和看法的范圍，因之產(chǎn)生的行為特征也在某種程度上確定了解決問題和做出決策的方式，進而確定了員工可能相互作用的方式。幾個全面創(chuàng)新團隊需要的重要性格類型主席這些人有助于平衡一個創(chuàng)新團隊。他們冷靜、自信并且非常自制。他們經(jīng)常停下來思考和權(quán)衡局勢，區(qū)分可靠和不可靠信息，從不倉促做出結(jié)論，因為這些結(jié)論可能會導致盲目的聯(lián)合或復合風險。他們具有強烈的目標性，因此擅長集合團隊的力量，在最終生產(chǎn)出結(jié)果。他們通常是客觀公正的，因此在政治場合出類拔萃。他們能夠根據(jù)問題的是非曲直，表明自己的不同觀點，對于新穎的或不同的觀點也從不一概歧視。他們能夠培養(yǎng)優(yōu)秀的團隊領導或重要的骨干。然而，他們的創(chuàng)造性能力差別人意。多維人才他們的思維全面，具有敏銳的能力，能夠把來自完全不同學科的技能、知識和理念結(jié)合起來，建立高度原創(chuàng)性的概念和方法。這種性格特征是重要的，隨著創(chuàng)新變得日益復雜，團隊需要多維思想家，他們可以提供橫向的解決方案。隨著過程和結(jié)果同其他的過程和結(jié)果交織作用，我們需要能夠打破知識邊界，并將各方面的知識融合為更大的相互聯(lián)系的整體的人。盡管真正的無所不通的人的時代已經(jīng)一去不復返了，但是還真的需要這樣一些人，他們涉獵了各方面知識，比如，所有這一切是怎樣結(jié)合在一起的當我們做這項工作時，稅務、健康等有關的后果是什么專家所有創(chuàng)新項目都需要專家，他們具有在特定領域?qū)ｉT的甚至是秘密的知識。這些人常常思想單一，視角和觀點深邃。他們精于弄清和解決高度專業(yè)化的、富于技術(shù)挑戰(zhàn)性的任務。他們能夠解決極端令人生畏的問題。然而，他們并不喜歡同時投身于多個不同任務，多維任務并不適合這些人。創(chuàng)新人才這些人是獨立的思想家和不墨守成規(guī)的人。他們可能難以置信的聰明和具有創(chuàng)造性。他們在自己的領域中掌握了廣博艱深的知識，并且時常在特定的學科拓展出一片天地。他們對于創(chuàng)新團隊來說是重要的，因為他們經(jīng)常為了解決幾乎是獨一無二的難題所需要的技術(shù)、方法和過程，提出原創(chuàng)性的概念。然而，你經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)他們想入非非，時常忽視重要的細節(jié)，更是將傳統(tǒng)拋以了腦后。冒險家這種類型的人樂于冒險，能夠應對高水平的模糊性和不確定性。他們經(jīng)常準備探究未知領域，有時當事情模糊或者背離預期時，則充當領導角色。他們常常是善于處世、闖蕩天下、博覽群書、意志堅定、久經(jīng)考驗、傷痕累累的故事作者。好奇的人這些人常常是外向的人，對他們所做的事情充滿熱情，并且非常好奇。實際上，好奇心毫無疑問是創(chuàng)造新事物最重要的性格特征，因為所有的創(chuàng)造性并且最終導致創(chuàng)新性的活動都源自于好奇心。好奇的人具有敏銳的學習天性，具有永不停息地獲得新知識、實踐新事物的沖動，具有把東西拆散后分析一遍的無限強烈愿望以及具有對探索的不可遏止的嗜好。這一類型的人從不滿足，因為他們總是在探索、觀察和尋思。尋根探源的人這些人擅長追蹤新的信息或人物，并且非常擅長發(fā)現(xiàn)、解決、創(chuàng)造或制造東西的源頭。他們喜歡挑戰(zhàn)，然而，他們?nèi)菀自陧椖砍跏茧A段以后失去興趣。裁判員這些人相當冷靜、理智和謹慎。他們一向堅持原則，能夠及時制止人們的行動。結(jié)果，他們具有卓越的判斷力。然而，他們?nèi)鄙贌崆楹图顒e人的能力。一些人覺得這群人很乏味，當與好奇的人和創(chuàng)新人才一起工作時尤其如此。隊員這些人具有敏銳的社交情感，容易對別人的感情產(chǎn)生共鳴。他們樂于交際，態(tài)度溫和。他們具有促進團隊精神的能力，常常還具有幽默感。很多原因表明幽默是很重要的。研究表明，當人們處于幽默狀態(tài)時，他們置身于被動模式中，也就是說，他們對于別人的觀點和概念是開放的。就重要性而言，幽默是創(chuàng)造性頭腦的標志。天真率直的智慧是敏捷的、創(chuàng)造性的頭腦的產(chǎn)物。愛開玩笑的人這種類型的人經(jīng)常具有不同的觀點和看法。他們是未來導向的人，具有想像未來景象的能力。他們直覺發(fā)達，能夠感覺到某件事情錯誤與否的時間。他們還是玩家，喜歡玩概念游戲，他們中間的優(yōu)秀的人一般都有很好的人緣，因為他們擅于聯(lián)系和溝通。實干家很明顯，他們是埋頭苦干的人。如果項目值得做的話，不論有什么批評，不管有多大困難，他們都將會干到最后。實干的人還能克服不確定性，通過持之以恒的學習和問題的改進，找到通向確定性的道路。由于這一點，這些人對于創(chuàng)新團隊來說是必不可少的，是他們完成了工作。然而，他們常常過于謹慎，并且不喜歡冒險。最后優(yōu)勝者這些人是高度內(nèi)斂的思想家。他們對于將問題和難題減到基本程度胸有成竹。像實干家一樣，他們吃苦耐勞，認真細致。他們在工作方法上喜歡井井有條，井然有序。由于這一點，他們堅持完成了工作。然而，他們常常不愿意放棄問題，他們把工作看成是自己的，看成是自己的一部分。矛盾的是，這正是他們?nèi)绱松瞄L完成工作的原因。這些性格中的任何一種都只是典型情況。人力資源經(jīng)理能不時地發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)在每個人身上的每一種性格的某一部分。畢竟，人們在不同的時間都具有不同的人性。然而，如果能夠使自己的團隊在這種一般性的性格中找到一個優(yōu)化的平衡點，創(chuàng)新將會更有可能取得更高的績效。項目中不同階段的團隊組合在一定項目中不同的階段需要不同的性格、技能等。通過下圖，展示了一個創(chuàng)新項目的主要階段中所需要的必要的性格。起源是一個萌芽思想的創(chuàng)造。第一階段呈現(xiàn)了一個非常有活力的階段。起源不僅是任何理性或確定無疑的異想天開，它還是一個創(chuàng)造性的思考、玩耍、游戲過程。一些問題和匹配的性格包括創(chuàng)新項目各階段任務創(chuàng)新團隊需要的理想性格綜合概念階段多維人才、愛開玩笑的人、創(chuàng)新人才、好奇的人、冒險家、主席收集相關市場或顧客信息階段實干家、尋根探源的人分析相關的市場或顧客信息階段好奇的人、裁判員尋找作為基準的最好競爭者階段實干家、尋根探源的人、裁判員建立財務模型階段裁判員估計技術(shù)可行性階段裁判員、多維人才總體創(chuàng)新項目評估階段裁判員、多維人才概念化就是以可靠的概念示意圖和模型不管是有形的還是虛擬的的形式，對創(chuàng)新團隊的特點和特征所作的客觀定義。這是一個對創(chuàng)新作假定推測的階段，也是一個對創(chuàng)新選擇和創(chuàng)新概念進行實驗的機會。概念必須明確“什么”而不是“怎樣”。這一階段啟動了創(chuàng)造力。一些問題和與之匹配的性格包括創(chuàng)新的概述實驗設計或服務概念階段最后優(yōu)勝者、創(chuàng)新人才、多維人才、隊員、主席制作創(chuàng)新原型模型階段專家、最后優(yōu)勝者創(chuàng)新核心技術(shù)的取得或開發(fā)階段專家、冒險家、尋根探源的人、主席創(chuàng)新項目資金的取得階段裁判員、主席深度項目評估階段裁判員、創(chuàng)新項目的風險和不確定性分析階段裁判員創(chuàng)新項目的資源規(guī)劃階段尋根探源的人、主席實現(xiàn)是開發(fā)一個制造性、可靠性、市場性和盈利性的產(chǎn)品或服務。一些任務和與之匹配的問題可能包括實驗的設計階段專家、實干家、最后優(yōu)勝者、多維人才、創(chuàng)新人才市場中的原型實驗階段專家、最后優(yōu)勝者開發(fā)和試驗系統(tǒng)的功效階段專家、多維人才、實干家、最后優(yōu)勝者、隊員制造或服務系統(tǒng)的開發(fā)階段專家、實干家、最后優(yōu)勝者、多維人才、隊員規(guī)格和單據(jù)階段專家、實干家、最后優(yōu)勝者、隊員資質(zhì)和證書階段專家、實干家、最后優(yōu)勝者、隊員質(zhì)量系統(tǒng)開發(fā)階段專家、實干家、最后優(yōu)勝者、隊員生產(chǎn)過程開發(fā)階段專家、實干家、最后優(yōu)勝者、隊員預生產(chǎn)或服務實驗和反饋階段專家、實干家、最后優(yōu)勝者、隊員商業(yè)化是創(chuàng)新產(chǎn)品的市場滲透和商業(yè)營銷。一些問題和與之匹配的性格可能包括確定特有的市場階段專家、裁判員、主席開發(fā)一個市場營銷戰(zhàn)略階段冒險家、創(chuàng)新人才、專家、裁判員、主席確定和選擇銷售網(wǎng)點階段創(chuàng)新人才、專家、裁判員、主席尋找相關的批發(fā)商和零售商階段尋根探源的人尋找商業(yè)銷售合作人階段尋根探源的人制定財務會計系統(tǒng)階段專家、裁判員、主席創(chuàng)新是一個非線性活動。每個階段都將在某種程度上同別的階段相互作用。產(chǎn)品原型通過試驗的學習和測試設計而不斷進步。營銷戰(zhàn)略將隨著來自概念化的原型信息而變化。質(zhì)量系統(tǒng)將隨著制造系統(tǒng)原型的拓展而變化。所有這一切都是高度動態(tài)的、模糊的秘密活動。因此，對特定性格類型的需求本身就是一個動態(tài)的過程。在選擇團隊成員時，人力資源經(jīng)理等管理人員可以考慮這樣一些深層問題候選人是否有必要的能力完成項目的設計并帶來成功的結(jié)果呢候選人是否具有一個與其技能和才能相匹配的全面的性格特征模式呢潛在的候選人是否具有其未來從事的項目任務所需要的全面的性格特征模式呢候選團隊是否具有全面的技術(shù)、商業(yè)、經(jīng)營能力以便項目獲得成功的結(jié)果呢候選團隊是否具有一個滿足項目全方位需求的充分完美的性格特征模式呢人所追求的終極目標是高品質(zhì)的生活人生所追求的是通過“累”換取“閑”，閑是有層次質(zhì)量之分的大學剛畢業(yè)是T型人才人際關系交易型互相幫助純真型無所求、無私奉獻可控因素不可控因素不合SMART標準的目標，修改后是什么你會認識人嗎問以是非觀其志視其行為觀其德置之以群觀其融醉之以酒觀起性古典的思想家孔子、孟子、老子、孫子，貞觀政要（唐太宗和魏征）朱子曾國藩德（仁賢）志氣志高、氣勝（浩氣、好勝、陵人氣）肫誠樸實、公平、信義、忠義、爽真勇毅勇敢、果決、堅忍操守廉潔、正直能才識應事謹慎、果斷、守約、能服眾、有條理臨陣有膽識號令嚴明知兵明方略、知布置、能審勢、能審機精力過人（習勤、耐勞）第一單元有效授權(quán)案例湯姆、迪克和哈利用人之權(quán)三、授權(quán)的分類及策略做事之權(quán)花錢之權(quán)12345678步驟授權(quán)準備確認任務選擇被授權(quán)者授權(quán)發(fā)布進入工作監(jiān)察進度授權(quán)控制驗收與獎懲第二單元有效激勵是人就需要被肯定研討時間有效激勵案例研討湯姆、迪克和哈利假如你現(xiàn)在負責一個部門，并有三個下屬湯姆、迪克和哈利。保證這個部門成功發(fā)展的關鍵在于使這些員工盡可能地保持著積極進取的狀態(tài)。下面是對每一位下屬的簡要介紹。討論題如何提升激勵湯姆如何提升激勵迪克如何提升激勵哈利本案例對您有哪些啟示激勵的原理圖未滿足的需要動機行為組織目標的實現(xiàn)個人需要的滿足報酬產(chǎn)生引發(fā)了解原理圖對管理者的啟發(fā)激勵的類型內(nèi)容型激勵過程型激勵行為修正型激勵馬斯洛的需求理論生理需求安全需求社會需求自尊需求自我實現(xiàn)衣、食、住、行、睡覺、呼吸等，希望能解決溫飽不確定感、防護、威脅、危險等，希望安定、有個家的感覺歸屬感、愛欲等，希望有情愛、友誼自我尊重、自我榮譽、希望得到別人認可，知道尊重別人希望能依自己的性向?qū)崿F(xiàn)自我，發(fā)揮自己的潛能，不受束縛層次不一定，并非絕對；忽略了目標，可談性不強一、讓部屬知道他在組織中的地位及所扮演的角色二、讓部屬知道他的工作價值是重要的三、讓部屬知道他的工作愿景,并可朝著愿景前進四、提供挑戰(zhàn)性的工作機會五、適時授權(quán)部屬六、口頭獎勵七、書面獎勵八、真心關懷九、鼓勵參與十、提供成長的機會激勵部屬的快捷方式以身作則以績效為目標傾聽的態(tài)度領導激勵的最佳辦法第五章提升團隊執(zhí)行力績效管理體系設計理念我們堅信良好的績效管理程序應該強調(diào)不斷變化的經(jīng)營方向個人目標與公司經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配個人績效與團隊績效相匹配發(fā)展企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標所需具備的核心能力幫助員工和經(jīng)理放眼未來鼓勵在全年過程中進行績效與發(fā)展討論加強績效與薪酬之間的聯(lián)系，經(jīng)確保員工的績效得到正確的認可和公平的回報沒有測量，你就成不了冠軍建立考核制度績效改進循環(huán)企業(yè)文化共同的價值觀及行為模式成功的績效管理體系模式流程一達成對企業(yè)工作重點和目標的共識。我們的方向在哪里流程二對個人和團隊的明確期望。我們的角色是什么流程四建立在有意義的工作和獎勵之上的對企業(yè)的承諾。對我們的益處是什么流程三通過反饋和學習來提高勝任能力。我們需要具備什么績效管理流程一目標共識高層明確來年的目標和衡量標準高層向中層溝通公司目標及指標制定部門目標并審核跨部門的影響個人目標設定流程開始步驟1步驟2步驟3步驟4內(nèi)容成果審核中長期戰(zhàn)略目標的可行性審核年度目標的實現(xiàn)情況高層對新一年度的目標達成共識高層與中層管理人員的溝通與共識高層協(xié)助中層分解目標協(xié)助分析資源配置及實施計劃的確認績效管理流程二明確個人角色部門經(jīng)理向下屬溝通部門目標經(jīng)理與員工共同制定年度目標個人目標的確定和歸檔步驟1步驟2步驟3內(nèi)容成果員工明確公司的關鍵經(jīng)營目標、策略以及衡量方法和公司所倡導的價值觀員工清楚做什么以及怎么做并如何被衡量員工和主管明確各自在績效管理流程中的責任績效管理流程三反饋與指導根據(jù)員工的日常工作情況給予及時的反饋雙方討論使員工充分了解并實踐改善的做事方式步驟1步驟2內(nèi)容成果及時發(fā)現(xiàn)員工績效問題，為員工的提高和發(fā)展提供支持和輔導針對具體成績給予認可防止年底評估時出現(xiàn)驚訝的感覺增強員工與主管之間的溝通和相互信任績效管理流程四年中/年末評估人力資源部通知評估業(yè)績員工自評年度業(yè)績主管與下屬的一對一的面談個人業(yè)績評估確定和歸檔步驟1步驟2步驟3步驟4內(nèi)容成果年中進度評審評審每個績效目標及發(fā)展目標進度情況，作為年終評估參考確定是否調(diào)整年終目標年終業(yè)績評估員工明確自己對部門及公司的貢獻，并得到認可員工明確哪些目標未完成及為什么員工明確自己能力的差距，制定下一年度的發(fā)展計劃高績效文化通過反饋與學習培養(yǎng)/提高能力基于合理的工作與獎勵制度方面的承諾明確對個人及集體貢獻的期望就企業(yè)重點及目標達成共識制定績效計劃反饋與指導獎勵考核動態(tài)績效管理流程考核績效化必須完成公司年度經(jīng)營目標管理體系公司目標部門目標崗位目標部門和職位的考核指標體系公司層面指標部門層面指標崗位層面指標改進考核循環(huán)操作手冊績效計劃反饋指導業(yè)績考評獎懲改進工資一定要與績效掛鉤公司目標部門目標個人目標個人計劃部門計劃個人年度目標自上而下制訂自下而上修改關鍵績效指標的類型指標類型舉例證據(jù)來源數(shù)量產(chǎn)量銷售額利潤業(yè)績記錄財務數(shù)據(jù)質(zhì)量破損率獨特性準確性生產(chǎn)記錄上級評估客戶評估成本單位產(chǎn)品的成本投資回報率財務數(shù)據(jù)時限及時性到市場時間供貨周期上級評估客戶評估戰(zhàn)略目標增強員工素質(zhì)和團隊精神人均培訓時間員工滿意度員工流失率內(nèi)部客戶滿意度招聘需求按時完成率總裁/各部門經(jīng)理所有部門人力資源部所有部門KPI體系的設計方法關鍵流程人力資源規(guī)劃流程招聘流程績效管理體系的建立和修改流程職業(yè)生涯流程員工晉升流程所有部門執(zhí)行力體系構(gòu)建邏輯路線第一步企業(yè)組織激活第三步合理配置職位明確崗位職責第二步優(yōu)化組織流程完善管理制度第五步適當激勵回報嚴格執(zhí)行獎懲第四步建立考核體系績效改進循環(huán)第六步持續(xù)能力培訓打造執(zhí)行力，思想轉(zhuǎn)變是關鍵培養(yǎng)企業(yè)執(zhí)行力文化打造執(zhí)行力，重在付諸行動企業(yè)構(gòu)建執(zhí)行力體系行為準則1起始狀況困難在何處為何要進行改革如何說明行為需求2確定目標項目的目標是什么通過項目具體要達到什么目標改革之后與現(xiàn)在有何不同3成功的標準衡量達到目標的標準是什么如何從質(zhì)量上衡量項目的成功如何從數(shù)量上衡量項目的成功4組織如何分配任務一誰應干什么誰負責協(xié)調(diào)和控制誰負責決策5規(guī)劃項目工作要經(jīng)歷哪些階段每個階段具體應做些什么最重要的里程碑是什么在每個規(guī)定的時間內(nèi)應做些什么如何安排項目的期限每個階段何時結(jié)束整個項目何時結(jié)束6監(jiān)督如何監(jiān)督項目的進展情況何時和如何做項目階段性的工作總結(jié)在偏離目標時誰負責采取糾正措施行為準則一著眼于目標的管理分析判斷某個組織現(xiàn)實狀況的基本數(shù)據(jù)只能由在該組織中工作的員工來提供。只有他們才清楚地知道應對什么進行卓有成效的改革。因此，在著手一個改革項目時，幾乎總要就下述問題對有關員工和領導人員進行調(diào)查一哪些東西是好的一哪些東西是不好的一應改革些什么一如何實施這些改革在診斷過程中，通常采用以下四個步驟1采集數(shù)據(jù)，進行調(diào)查。2濃縮數(shù)據(jù)，把數(shù)據(jù)流歸納為要點。3反饋數(shù)據(jù)，向所有的有關人員通報調(diào)查結(jié)果。4分析數(shù)據(jù)，分析內(nèi)在關系、確定薄弱環(huán)節(jié)、闡明解決問題的原則。在一些企業(yè)中，往往分析過多，行動太少。行為準則二沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)行為準則三整體思考整體行動在組織中進行整體思考整體行動不僅意味著重視“硬件”，而且也意味著重視“軟件”。歸根到底，人們應從以下三個方面來觀察“組織”問題結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)組織、流程組織、領導系統(tǒng)行為工作動力和認可感、交流和合作文化成文的和不成文的法規(guī)和游戲規(guī)則、懲獎原則整體思考整體行動還意味著謹慎地注意重要網(wǎng)絡聯(lián)系。在一個復雜組織的功能結(jié)構(gòu)中，至為重要的不僅僅是每個組織單位的結(jié)構(gòu)和內(nèi)部規(guī)章。在實踐中，個人、小組、組織單位之間也會產(chǎn)生動態(tài)的相互影響，不斷出現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，其原因不在于某一個組織單位，而在于合作功能失調(diào)。在改革過程中，應積極吸收有關人員參與項目工作和決策準備，共理由是1能作出更好的決策，找到更切實可行的解決方案2能產(chǎn)生工作動力。3能產(chǎn)生對企業(yè)的認同感。至為關鍵的是，從一開始起應積極吸收員工參與分析實際情況的工作。只有了解項目的起始狀況，并理解其背景原因，才會堅定不移地支持項目工作。在這方面應消除兩種廣為流傳的偏見偏見一“讓員工參與項目工作要花費大量的時間，并且所花費的時間比人們通常在實踐中所需要的時間還要多?！逼姸叭绻總€人都想?yún)⑴c對各種問題的討論，那么，我們就只能成天忙于討論。無法開展工作?！毙袨闇蕜t四排除障礙積極參與行為準則五自助措施不是每個人都了解解決問題和決策的過程；對于一些人來說，從事組織結(jié)構(gòu)和流程工作還是一個嶄新的課題；一些人除了回避沖突之外不知道如何處理沖突；小組工作被推遲或受阻；由于缺乏相應的技術(shù)特長和能力，小組成員不能自力更生地解決面臨的問題。因此，領導者從一開始起就應準備在必要時給以支持。視不同情況，領導者可以采取以下形式給以支持反饋在小組內(nèi)部出現(xiàn)困難時，必要時可以明確提出小組存在的缺點。培訓給員工介紹理論基礎知識、方法論或者行為訓練。主持工作從外部支持工作會議和研討會組織工作過程、主持會議、提供視聽設施。咨詢無論是面臨高難度的專業(yè)問題還是面臨緊急的沖突或危機狀況，均可以向上司、內(nèi)部的專家或外部的顧問請求支持或指導。決策公開人力、資金、空間、原料、期限等資源。行為準則六著眼于過程的調(diào)控定期分析過程“深入基層管理”與第一線員工討論工作，認真傾聽他們的意見定期進行共同的中期小結(jié)，并提出批評建議。正視出現(xiàn)的矛盾，通過會談研究其原因和背景。共同確定大家都能接受的行為方式。不要排斥沖突、而要暴露沖突。沖突各方共同澄清意見和利益的背景，通過伙伴式的協(xié)商解決沖突。制定滾動式計劃在制定詳細的運作計劃時應注意靈活性。根據(jù)具體情況進行調(diào)控。但應堅定不移地遵循階段計劃和基本期限應始終特別慎重地注意以下幾個問題力量“所有權(quán)”掌握在誰手中誰是最重要的盟友和促進者權(quán)力如何能調(diào)動“關鍵人物”和非正式的“精神領袖”的積極性力量狀況從全局來看，有哪些有利因素和影響有哪些不利因素和影響網(wǎng)絡化項目在何種環(huán)境中實施應在何時積極吸收誰參與項目工作應在何時向誰通報項目進展情況怎么辦因個人原因想對指示內(nèi)容提出變更時當有主管以外的其他人委托做某事時（特別是其他部門及公司以外人員）當產(chǎn)生不良后果以及出現(xiàn)問題時由于自己的失誤而可能引發(fā)問題時目標分解是一項“心理工程”心理，因為牽涉到大量思想工作工程，因為需要工具、工序、工藝目標分解的含義本部門的全責預期達成的【業(yè)績效果】完成，不完成的【不同后果】業(yè)績效果和行為的【可衡量標準】檢查的時間和方法誰負責里程的控制措施【行動計劃】目標分解的步驟公司有總戰(zhàn)略目標了嗎您部門在完成企業(yè)目標中的地位1量化全公司的目標為部門階段性目標2分攤后的公司目標落實到所有部門3部門將分解后的公司目標分派到崗位4個人崗位對部門目標的整合落實5部門保留某些團隊性目標績效目標的分類結(jié)果目標WHAT行為目標HOW績效目標行為目標支撐結(jié)果目標行為目標HOW結(jié)果目標WHAT員工中層高層相應的行為目標客戶服務超前創(chuàng)新積極主動靈活機動團隊合作結(jié)果目標增加利潤支撐績效管理的常見問題管理人員與員工在目標訂立時較難取得共識管理人往往欠缺考評員工的技能或素質(zhì)信息平臺不能有效率地提供考核數(shù)據(jù)績效管理系統(tǒng)設計過程復雜員工心態(tài)，往往與獎勵或金錢拉上直接關系不患寡，只患不均不同部門目標制訂的尺度和難易度較難比較DO,RE,MIC,D,E大多數(shù)績效變革有改變而無改善，只是同一主題的變奏什么是績效小組討論績效是個人對組織的貢獻，或?qū)M織所具有的價值空中畫圓1、拿起一支鋼筆2、在空中保持鋼筆豎直，然后嘗試假裝在天花板上以順時針方向畫圓3、至少劃5圈，以達到能畫出一個正圓4、繼續(xù)按順時針方向慢慢地畫圓，不要停下來、然后讓鋼筆每次下降35厘米，直到你的面前5、繼續(xù)用鋼筆畫圓，慢慢放低，直到能看到它的頂部，繼續(xù)畫圓，并朝下看鋼筆請問鋼筆在向哪個方向轉(zhuǎn)為什么會出現(xiàn)這種情況小組討論后，向大家展示你們小組看到的問題貢獻什么重視貢獻是有效性的關鍵工作內(nèi)容、標準、影響與內(nèi)部客戶的關系管理手段運用的勤奮成果技能專長作用直接成果價值觀的承諾和實現(xiàn)培養(yǎng)人才通過外部的接受產(chǎn)生成果組織與個人的關系組織個人弱點長處加以中和而變得無關緊要給予最大程度的支持和發(fā)揮創(chuàng)造組織的績效提出績效要求需要個人與組織的關系個人組織目標績效有效的貢獻評估與考核實現(xiàn)人生目標資源工具什么是績效管理把計劃和每人每天做的事結(jié)合起來如何保證做對的事要實現(xiàn)戰(zhàn)略必須做哪些事彼此之間有何關系這些事情由誰做，負什么責什么時間完成什么目標，達到什么程度績效管理的兩大核心問題1、企業(yè)戰(zhàn)略與文化2、企業(yè)管理模式3、決策層管理導向4、員工個人素養(yǎng)1、目標分解2、KPI的提煉3、績效考評標準4、績效考評方法5、績效考評程序6、績效考評周期管理問題技術(shù)問題思想定位工具設計企業(yè)經(jīng)營價值鏈人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)人力資源產(chǎn)品服務的提供員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn)員工滿意員工生產(chǎn)力與素質(zhì)提升企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠為顧客創(chuàng)造價值帶來利益顧客滿意優(yōu)異的服務企業(yè)經(jīng)營價值鏈經(jīng)營客戶經(jīng)營人才顧客優(yōu)先員工第一績效考核需要全方位的配合高層領導人力資源部普通員工直線主管合理授權(quán)，推動考核制度建立制定具體制度，組織考核的執(zhí)行認真對待和執(zhí)行考核積極配合人事部門，貫徹本部門的考核工作績效持續(xù)改進PDCA計劃PLAN執(zhí)行DO檢查CHECK處理ACTION查你所做改你所查想你要做寫你所想做你所寫永不滿足，永續(xù)改善AP/SCDAPCDAPCD維護維護維護改善改善改善目標管理和績效考核沒有完美的方法只有有效的執(zhí)行第四章提升領導力情景領導力及案例研討第一單元有效授權(quán)第二單元有效激勵領導的定義領導能夠激勵，并帶領他人一起去實現(xiàn)大家共同的目標。領導鼓舞士氣，領導指引大家展望未來。要領導別人之前，一要先學會被領導。領導LEADERSHIP進人二十一世紀，有六成跨國高階主管認為團隊是企業(yè)勝出的關鍵。個人秀已經(jīng)落伍了，因為除了能力外，還要有團隊力未來十年內(nèi)，對全球公司擁有最大影響力的，不是領導者而是領導團隊。階段4階段3階段2階段1支持型S3低指揮高支持指導型S2高指揮高支持放權(quán)型S4低指揮低支持指令型S1高指揮低支持直接任務行為低高下屬的成熟層次成熟不成熟支持行為低高情境領導力四種指令型、指導型、支持型、放權(quán)型S1（指令型）不能跳到S4（放權(quán)型），即S1S2S3S4S4（放權(quán)型）有可能會倒退，一旦發(fā)生倒退，S4領導風格必須一步一步地調(diào)整，不能跳。即S4S3S2S1不同的人采用，不同的領導風格員工發(fā)展層次對應的領導類型階段一低能力、高意愿指揮型組織、監(jiān)督和控制階段二些許能力、低意愿教練型指揮、支持階段三高能力、變動的意愿支持型贊揚、傾聽、輔助階段四高能力、高意愿授權(quán)型授權(quán)、保留第一單元有效授權(quán)信任與授權(quán)信任是合作的基礎信任從何而來如何增強信任度信任故事授權(quán)是最重要的管理工作之一確定授權(quán)的程度與范圍授權(quán)的方法授權(quán)的原則授權(quán)的好處授權(quán)與委派的區(qū)別一、授權(quán)的概念授權(quán)是什么授權(quán)是上級委派給下級一定的權(quán)力授權(quán)的主要特征是允許下屬自行決策授權(quán)通過權(quán)力的轉(zhuǎn)移學會授權(quán)節(jié)省時間溝通程度高高管理程度輔導型指導型授權(quán)型命令型授權(quán)不是參與授權(quán)不是棄權(quán)授權(quán)不是授責授權(quán)不是代理職務授權(quán)不是工作分工目標管理與績效考核了解目標管理目標管理發(fā)展導向的績效管理計劃與計劃管理為什么要績效管理績效管理的定位績效管理的規(guī)劃與推行控制導向的績效考評績效評估時常見的偏誤企業(yè)成功的關鍵找對人，做對事，走對路核心能力其他非核心能力可外包目標管理目標管理的實質(zhì)目標管理的PDSU理想目標的設定目標分解的程序和步驟目標認同管理績效改進流程目標管理目標管理是美國著名的管理大師彼得杜拉克倡導的。它要求組織中的每一個部門都要全力配合公司的總目標，對于份內(nèi)的工作要自行設定目標，決定方針，編定制度，以最有效的方式達成，并經(jīng)過檢討、績效評估，將目標達成的情況以及尚待改善之處作為后續(xù)目標設定的參考依據(jù)。目標對人生有巨大的導向性作用哈佛大學關于目標與人生25年的跟蹤調(diào)查目標25年后人生現(xiàn)狀27無目標社會底層人士，生活不如意，抱怨社會他人60目標模糊社會中下層人士，生活安定，無特別業(yè)績10有比較清晰的短期目標社會中上層專業(yè)人士，短期目標不斷被達成3有清晰的長期目標幾乎都成了社會知名人士社會精英、領袖你選擇什么樣的目標，就會有什么樣的成就，就有什么樣的人生。目標給人的行動明確方向，使人知道什么最重要，迫使自己把握今天，通過對目標的不斷評估，產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情和動力，最終實現(xiàn)目標。驚人的結(jié)果目標管理的作用提供參與管理的基點兼顧組織目標以及個人目標強化個人能力的開發(fā)能夠產(chǎn)生激勵作用評估組織與個人目標管理流程建立完整的目標體系從整個企業(yè)的總目標開始，各部門、各崗位、各員工要圍繞著總目標層層分解，由上而下的逐級確定目標，最終形成一種鏈式的完整目標體系。制訂目標有了目標體系后，上級要幫助下屬訂立目標及工作計劃，在此基礎上明確績效考核與獎懲方案，從而將目標與績效考核有機結(jié)合，保證目標的順利完成。組織實施目標訂立后，管理者不是讓員工放任自流，而應保持與員工經(jīng)常性的溝通，及時糾正任何偏離目標的行為。追蹤檢討對各級目標的完成情況要事先明確期限和評價標準，進行結(jié)果追蹤與檢討，經(jīng)過檢討保證目標管理鏈不出現(xiàn)“卡殼”與“斷層”。各部門內(nèi)部目標分解的具體步驟第一步主管向下屬說明團體和自身的工作目標及行動計劃第二步上級/下屬草擬下屬的工作目標第三步主管與下屬一起討論工作目標第四步明確目標考核標準第五步確定工作目標協(xié)議目標管理三段論第一段環(huán)境分析工具SWOT第二段正確制定目標工具SMART第三段制定方針目標計劃書目標卡部門年度工作計劃辦法6W3H1C1QCOST成本QUALITY質(zhì)量要求目標管理的實質(zhì)企業(yè)服務社會創(chuàng)造顧客個人個人個人個人個人個人個人個人個人個人目標就是結(jié)果要求滿足目標的行為才是有效的讓所有的馬朝一個方向拉車保齡球運動的啟示目標明確有挑戰(zhàn)性容易達成立即反饋績效管理循環(huán)發(fā)展導向的績效管理目標管理組織目標崗位職責計劃PLAN任務確認權(quán)重確認指標第二層放文件卷宗（各種信息、草擬的文件材料等）第三層放私人物品。同一方位（方向）按同一位置擺放。以上三層物品均需分類擺放整齊并貼上統(tǒng)一的標簽。4、文件整理（1）文件不用均要放入文件夾，且要擺放整齊。文件夾太多而無法放下，應將文件夾整齊有序的排放在辦公桌上。文件架（柜）要每半個月整理一次，對舍棄的文件、資料，應遵照安全、保密的原則進行銷毀。必要文件送檔案室歸檔。（2）文件夾都要有相應的標識，每份文件都應有相應的編號若有變動，標簽應及時更新將必要（有效）的文件按照待處理、處理中和已處理分類放置，此外還有機密類文件。文件夾分兩類三種，文件雙夾和快勞夾（5CM和7CM）（文檔標簽見附件）。（3）文件統(tǒng)一放在文件架當中，文件架放在手方便拿的地方，且在相同辦公室內(nèi)統(tǒng)一規(guī)格位置擺放。5電腦管理（1）嚴禁用本公司電腦做非工作使用，否則按相關規(guī)定給予處罰。（2）將文件按照待處理、處理中和已處理分類放置，此外還有機密類文件。根據(jù)應用情況應將分為每日必用、常用和常不用三種，常不用的文件要盡快處置。（3）桌面和硬盤里的電子文檔、資料分類必須條理清晰，分類放置，方便簡潔。（4）做一個臨時性的信夾，把不能立即處理的信件放在里面，必須保存的東西則放在信件保存冊里。（5）重要郵件應該及時備份；電腦硬盤中應專門建立一個文件夾，不能處理的郵件存放在里面。（6）為了減輕服務器負擔，提高響應速度，辦公自動化中已看郵件不能超過一定數(shù)量，經(jīng)理不得