薪酬管理教學課件（武志鴻）職位薪資體系

1、,與業(yè)務和工作相關的薪酬結(jié)構(gòu),以職位為基礎,以人為基礎,能力,技能,工作分析 第四章 第四章 工作描述,等級或 薪酬因素,衡量薪酬因素 或等級,職位評估結(jié)果 反映薪酬結(jié)構(gòu),目 的,評價/總結(jié)工作,決定評估什么,衡量相關價值,轉(zhuǎn)換成薪酬結(jié)構(gòu),第三章 職位薪資體系,3,本章要點,第一節(jié)職位薪資體系與職位分析,什么是職位薪資體系？,職位薪資體系：對職位本身的價值作出客觀的評價，根據(jù)評價結(jié)果賦予承擔這一職位的人與該職位的價值相當?shù)男劫Y的薪資決定制度。 最大特點：薪資與職位相對應。,幾種常見的組織結(jié)構(gòu)設置及其特點：,之一：職能式及其特點,之二：事業(yè)部制及其特點,之三：區(qū)域式及其特點,之四：矩陣式及其特點

2、,其他組織結(jié)構(gòu)型：,母子公司型：,虛擬網(wǎng)絡型：,組織設計是對組織專業(yè)功能進行的系統(tǒng)規(guī)劃和組合，完成的是組織功能“面”的設置； 工作（職位）是功能“面”上更（最）小的專業(yè)功能單位：“點”； 流程是“面與面”（主業(yè)務流程）、“點與點”（具體工作流程）之間發(fā)生功能互動的聯(lián)系機制：“線”。,總之：,職位是組織的落腳點，職位體系是組織結(jié)構(gòu)的進一步落實形式。,職位體系,基礎化工,聚烯烴,CEO,COO,首席執(zhí)行官,首席運營官,纖維,化肥,市場優(yōu)化,生產(chǎn)優(yōu)化,產(chǎn)品和流程開發(fā),計劃和績效分析,高級副總裁,聚酯,行政總監(jiān),采購,法律,公共關系,基建工程,環(huán)境、健康 及安全,股東關系,政府事務 *,新業(yè)務組合,人

3、事總監(jiān),信息總監(jiān),信息策略規(guī)劃,業(yè)務應用系統(tǒng),共享信息 基礎設施,技術應用系統(tǒng),薪金福利,培訓,人事計劃 和管理,董事會,監(jiān)事會,副總裁,財務總監(jiān),會計,績效管理,資金,稅務,規(guī)劃預算,內(nèi)部審計,生產(chǎn)業(yè)務部,勘探業(yè)務部,技術服務,計劃及業(yè)務 組合管理,煉油業(yè)務部,原油供給/交易 和運輸,規(guī)劃和績效分析,營銷業(yè)務部,勘探/生產(chǎn) 事業(yè)部,石化 事業(yè)部,煉油/營銷 事業(yè)部,苯乙烯、橡膠 及其它化工,* 符合政府有關法律法規(guī),sample,職位體系是細化到職位的，一般來說職位體系的建立過程即是基于確立的組織結(jié)構(gòu)進行定崗進而定編的過程。上圖中的每一個框內(nèi)都包含了若干具體職位和人員配置。,13,Posit

4、ion/job,Pay for ?,Price,Person,Performance,工作（職位）分析 （position/job analysis）,職位評價 （position/job evaluation）,薪資結(jié)構(gòu)設計 （pay structure）,薪酬調(diào)查-工資水平 （market price reference）,（0）提供基本的、完整的有關職位的信息，作為職位評價的素材和依據(jù),給職位定價（1）：評估組織內(nèi)部各職位的“相對價值”,形成結(jié)構(gòu)化的職位價值體系（3）：形成有機的、具有內(nèi)部一致性的工資結(jié)構(gòu),給職位定價（2）：通過薪酬調(diào)查獲得薪酬水平的外部參照系,設計職位薪酬體系的基本步驟

5、,職位分析的含義,含義：職位分析（job analysis）就是指了解一個職位并以一種格式把這種信息描述出來，從而使其他人能了解這個職位的過程。它所要回答的主要是這樣兩個大問題：第一，“某個職位上的任職者應該做些什么？怎樣做？為什么要做？” 第二，“什么樣的人來承擔這個職位上的工作才是最合適的？” 組織通過職位分析可以得到兩類信息：第一類信息被稱為職位描述（job description），第二類信息被稱為職位規(guī)范（job specification） 。,職位分析所要回答的基本問題,6W1H 做什么（what) 為什么做（why) 誰來做（who) 何時做（when) 在哪里做（where)

6、 為誰做（for whom) 如何做（how),組織中原有的書面資料、 任職者的報告、 同事的報告 直接的觀察,職位分析的方法,職位說明書的編寫,18,本章要點,第二節(jié)職位評價技術,定義：職位評價是指系統(tǒng)地確定職位之間的相對價值從而為組織建立一個職位等級結(jié)構(gòu)的過程。職位評價是以職位的工作內(nèi)容、技能要求、對組織的價值、組織文化以及外部市場為綜合依據(jù)的。,職位評價的定義,職位評價的作用,作用：職位評價計劃實際上是一個有力的溝通和管理工具，它向員工傳遞了關于組織是如何被治理的，以及員工對于組織的成功應當扮演何種角色這方面的規(guī)則性信息。它說明了什么樣的行為和結(jié)果會得到加薪，而什么樣的行為和結(jié)果會受到薪

7、資方面的懲罰（如果管理職責、資歷要求被賦予的點數(shù)較多）。,在深圳某互聯(lián)網(wǎng)公司，中層經(jīng)理普遍對公司的客戶 服務部經(jīng)理的薪酬過高不滿?！盁o論從對公司貢獻、 所要求的知識技能，都與其薪酬非常不對等。”該公 司的行政經(jīng)理對此憤憤不平。這緣于這位客戶經(jīng)理的 前任“太能干”！ 在半年前的職位評估時，由于當時的客戶服務經(jīng) 理才能出眾，管理經(jīng)驗豐富，“在做職位評估時，她 的上司對這個職位的描述，明顯受到了任職個人的影 響，光環(huán)效應導致有部分因素不夠客觀。”該公司人 力資源經(jīng)理解釋說，“而我們在這位經(jīng)理離職后，才 發(fā)現(xiàn)人為因素造成了一定的偏差?！?1工作者本人的學歷水平 2工作者目前的工資 3工作條件（溫度、灰

8、塵） 4主管上司不在當?shù)?5工作需要大專以上的文化水平 6向工作者報告的人數(shù) 7工作者以前曾經(jīng)為P&G公司工作 8工作者會說中文和英文 9工作需要負責保管保險箱里的錢 10工作責任中包括處理機密資料,11需要經(jīng)常和供應商接觸 12必須有5年的相關經(jīng)驗 13工作遵循固定的方法 14工作者有很高的潛力 15工作需要有創(chuàng)造性的思維 16工作者是個很難對付的人 17工作者的工作量 18作此工作需要的人數(shù) 19工作者有廣泛的社會接觸 20工作需要經(jīng)常出差,練習：請標明下面所列的各項中，哪一項與職位評估有關，哪一項與職位評估無關,職位評價的主要步驟,挑選典型職位：具有代表性且廣為人知 確定職位評價方法:

9、單一的還是多種方法結(jié)合 建立職位評價委員會： 510人，中高層管理人員、部分一線主管、部分資深員工和工會代表 對職位評價人員和員工進行培訓 對職位進行評價 與員工交流，建立申訴機制,內(nèi)容眾所周知并且長期保持穩(wěn)定； 多數(shù)雇主所共有的，對于特定的雇 主，不具有獨特性； 相當大比例的員工處于這種職位。,通用性的：合益和美世； 自行設計的。,職位評價的基本方法,非量化方法: 試圖確定整體職位之間的相對價值次序。 排序法（Ranking Methods）：評價者對職位說明書進行審查，然后根據(jù)它們對于公司的相對價值對它們進行排隊。 分類法（Classification）：通過界定職位等級來對一組職位進行描

10、述。 量化方法: 試圖通過一套等級尺度系統(tǒng)來確定一種職位的價值比另外一種職位高多少。 要素計點法（Point-Factor Method）：對職位的每一構(gòu)成要素賦予量化的價值，將這些價值加起來能夠?qū)β毼坏膬r值進行量化評價。 要素比較法（ Factor Comparison Method ）：評價者對職位的各個不同方面分別進行決策，試圖估計出每一方面的貨幣價值。,管理類,技術類,制造類,行政類,在深圳某電子制造廠，行政主管對自己的薪酬 只有生產(chǎn)主管的三分之一非常不滿，向HR大吐苦 水，“我做的工作性質(zhì)、對公司的重要性、貢獻程 度一點都不比生產(chǎn)主管的低，為何我的價值只有他 的三分之一？”人力資源經(jīng)

11、理對如此振振有詞的理 由后悔不迭：“在實施評估前，由于沒有對所有員 工做職位評估的培訓，員工并不十分清楚自己的價 值是如何評估出來的。出現(xiàn)歧異后，沖突就無法避 免了?！?排序法的定義及其類型,定 義 排序法是一種最簡單的職位評價方法，它根據(jù)總體上界定的職位的相對價值或者職位對于組織成功所做出的貢獻來將職位進行從高到低的排列。 類 型 直接排序法（從最高到最低排列） 交替排序法（最高最低最低） 配對比較法（矩陣對比循環(huán)賽）,價值高,價值低,總裁 首席建筑師 設計師 高級技師 技師 秘書/接待員 清潔工,價值高,價值低,總裁 首席建筑師 秘書/接待員 清潔工,最高,次高,最低,次低,排序法的評價,

12、優(yōu)點：快速、簡單；費用低。 缺點 在排序方面各方可能難以達成共識； 職位之間的差距大小無法得到解釋； 可能夾雜個人偏見； 職位數(shù)量太多時難以使用； 對評價者的要求較高：對所有職位都了解。,分類法是一種將各種職位放入事先確定好的不同職位或職位等級（類別）之中的職位評價方法。 分類法最初是由美國聯(lián)邦政府發(fā)明的，其主要特征是能夠快速地對大量的職位進行評價。 目前在公共部門以及私營部門中仍然有著廣泛的運用，尤其是在存在技術類職位的組織中。,分類法：定義,分類法的操作步驟,確定等級數(shù)量,編寫等級定義,進行等級分類,職位內(nèi)容、責任； 知識水平和技能水平要求； 所接受的指導和監(jiān)督,職位類型和差異； 等級設計

13、的戰(zhàn)略思路,分類法舉例：某工程公司,等級分類定義舉例 1級：辦公室一般支持職位 一般情況下，辦公室一般支持職位向一線主管人員或者是部門管理人員匯報工作。這些職位通過完成以下任務對其他職位提供綜合性支持服務：操縱辦公室中的一些常規(guī)設備（如傳真機、復印機、裝訂機等）；文件存檔以及郵件的歸類和傳遞。這些職位通常要遵守標準的辦事程序，同時處理一些日常的事務。一些非常規(guī)性的事件以及問題往往交給主管人員或者相關人員來處理。要求從事這些職位的人具備基本的辦事設備知識，并且了解一般性的辦事程序。這些職位包括郵件處理職員以及傳真操作員。,分類法：優(yōu)點與缺點,優(yōu)點 簡單，容易解釋，執(zhí)行起來速度較快，對評價者的培訓

14、要求少。一旦定義明確，管理起來較為容易。 當在組織中存在大量比較類似的職位時尤其有用。 可以將各種職位容納到一個系統(tǒng)之下。,分類法：優(yōu)點與缺點,缺點 在職位多樣化的復雜組織中，很難建立起通用的職位等級定義。 職位等級描述留下的自由發(fā)揮空間太大，可能范圍太寬或太窄。 可能會有人試圖通過修改或歪曲職位描述來操縱職位評價結(jié)果。 對職位要求的說明可能會比較復雜，對組織變革的反應不太敏感。 無法具體說明職位間的差距。 前提是對職位的全面了解,計點法是一種復雜的量化職位評價技術（自20世紀40年代開始被運用）。它通常包括三個組成要素： 報酬要素：一個組織認為在職位中所包括的一些對其有價值的特征，這些特征有

15、助于組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)以及組織目標的達成。計點法實際上是對排序法和分類法的一種重大改進，因為它將這兩種方法評價職位的標準顯性化了。這種標準就是報酬要素。 數(shù)量化的報酬要素衡量尺度； 反映每一種報酬要素的相對重要程度的權重。,要素計點法,計點方案的設計步驟,步驟一：選取通用報酬要素并加以定義。 步驟二：對每一種報酬要素的各種不同程度、水平或?qū)哟?加以區(qū)分和等級界定。 步驟三：確定不同報酬要素在職位評價體系中的“權重”或 相對價值。 步驟四：確定每一種報酬要素的不同等級所對應的點值。 步驟五：運用這些報酬要素來分析和評價每一個職位。 步驟六：根據(jù)點數(shù)高低將所有被評價職位進行排序，然后 根據(jù)劃分出來的點

16、值范圍，確定職位的等級結(jié)構(gòu)。,報酬要素定義,報酬要素（Compensable Factors）指在工作中 受組織重視，有助于追求組織戰(zhàn)略并實現(xiàn)其目標的特征，是在多種不同職位中都存在的組織愿意為之支付報酬的一些具有可衡量性質(zhì)的質(zhì)量、特征、要求或結(jié)構(gòu)性因素。,報酬要素與組織戰(zhàn)略休戚相關。 報酬要素與職位的任務、責任和任職資格緊密相連。 個數(shù)不能太多也不能太少。,報酬要素舉例,技能要求 工作知識；教育程度；經(jīng)驗；分析能力；創(chuàng)造力；靈活性等。 努力程度 體力和腦力的發(fā)揮程度。 承擔責任 決策的影響；對人力資源、財務資源以及物力資源的控制情況。 職位條件 完成工作時的環(huán)境狀況。,報酬子要素定義（2.1）

17、,1、知識（Knowledge）：可以通過正規(guī)教育、生活經(jīng)驗、工作經(jīng)驗以及在職培訓等獲得的關于事實或規(guī)則的各種信息。知識能夠使任職者在無需向主管人員求助的情況下，就能解決特定領域中所出現(xiàn)一些非常規(guī)性問題。 2、身體能力（Physical Ability）：身體靈活性、手眼協(xié)調(diào)性以及攀登、伸臂、彎曲等身體運動的平衡性與協(xié)調(diào)性。 3、體力耗費（Physical Effort）：除了包括有力量要求的活動之外，還包括對感官注意力（如看、聽、嗅、觸摸等）之類的能力以及在一個固定職位上工作的能力（如電路板技工、飛機技師以及控制板操作員等）的要求。 4、溝通（Contacts）：包括內(nèi)部溝通和外部溝通，它所

18、關注的是溝通的頻率、方法及其目的。,報酬子要素定義（2.2）,5、對他人的責任（Responsibility for Others）：監(jiān)督活動，包括對員工的指導與培訓，協(xié)助進行員工甄選和開發(fā)活動，提出對員工的懲戒建議以及進行績效管理等等。 6、責任 （Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制訂、監(jiān)控或批準預算，以及對人、職能或者組織單位進行管理監(jiān)督，同時還要求對結(jié)果承擔責任。 7、工作條件（Working Conditions）：包括會受到機械或者系統(tǒng)、重復性運動、屏幕閃爍、噪音、骯臟、傷害或危險等嚴重影響的工作環(huán)境、天氣狀況或者必須同時滿足的多種工作要求等。 8、自主性

19、（Autonomy）：所獲得的監(jiān)督指導的類型以及頻率，職位承擔者是如何運用信息的（如運用現(xiàn)有政策、適應這些政策的要求，制訂全新的政策等等）。,報酬子要素等級定義：自主性,為公司確定戰(zhàn)略定位，并且為下屬實現(xiàn)這一戰(zhàn)略而制訂范圍廣泛的目標。確定管理路線，并且對職能單位的總體結(jié)果負責。,在公司戰(zhàn)略導向范圍內(nèi)制訂總體公司政策。就下屬所提出的例外問題解決建議進行決策。所負責的公司總體目標達成情況每年接受審查。,在公司總體政策和程序范圍內(nèi)履行職責。協(xié)助制訂公司政策和程序。在出現(xiàn)例外時，頻繁地解釋公司政策并且就行為方案提出建議。職位需要階段性地接受檢查。所做出的大多數(shù)決策不需要接受審查。,根據(jù)公司的具體政策和

20、程序執(zhí)行任務?？赡苄枰鶕?jù)例外情況作出適應性調(diào)整。職位需要接受定期的檢查，可隨時向管理人員求助。,運用非常具體的公司政策和程序在有限的監(jiān)督下執(zhí)行任務和職位安排。工作經(jīng)常要接受上級管理人員的檢查，管理人員會隨時應其要求而為其提供幫助。,5 級,4 級,3 級,2 級,1 級,報酬要素權重的確定,報酬要素的權重是以百分比的形式表示的，它們代表了不同的報酬要素對于總體職位評價結(jié)果的貢獻程度或者是所扮演的角色。,知識 技能 監(jiān)督責任 決策 預算影響 溝通 工作條件 總計,20% 5% 25% 25% 10% 10% 5% 100%,報酬要素,報酬要素權重,報酬要素權重的確定方法,一、運用管理人員的經(jīng)驗

21、或者一致性共識來進行決策。 要求一組決策者通過討論共同確定不同報酬要素的比重。 二、運用統(tǒng)計學技術或者數(shù)學技術來進行決策。 要求運用非加權報酬要素來對基準職位進行評價?；鶞事毼皇侵改切┛梢宰鳛榻y(tǒng)一“ 標準”的職位，基準職位存在于大多數(shù)組織中，因而可以進行在組織內(nèi)部以及組織之間進行薪資比較。 對于每一種基準職位都要確定一個總價值（Total Value）公式，總價值可以用市場價值、當前薪資、總點數(shù)或者通過排序獲得的序數(shù)價值（如所在等級）等來表示。然后運用多元回歸等技術來確定每一種報酬要素的權重或者價值。可以解決要素的重疊問題。,報酬要素等級點數(shù)確定公式,幾何方法 等比遞增； 在總點數(shù)的分布中產(chǎn)生

22、較大范圍的跨度； 在每一報酬要素內(nèi)部的等級遞增幅度均保持相同的百分比，容易向員工解釋，公平性更強。,算術方法 等量遞增； 在總點數(shù)的分布中產(chǎn)生較小范圍的跨度； 比較容易計算。,舉例：報酬要素等級的點數(shù)確定（3.1）,知識 （200）,1 2 3 4 5,報酬要素,等級,70 91 118 154 200,40 80 120 160 200,1 2 3 4 5,18 23 30 38 50,10 20 30 40 50,1 2 3 4 5,88 114 148 192 250,50 100 150 200 250,幾何法,算術法,身體 技能 （50）,監(jiān)督 責任 （250）,舉例：報酬要素等級的

23、點數(shù)確定（3.2）,決策 （250）,1 2 3 4 5,報酬要素,等級,88 114 148 192 250,1 2 3 4 5,35 46 59 77 100,20 40 60 80 100,1 2 3 4 5,幾何法,算術法,預算 影響 （100）,溝通 （100）,50 100 150 200 250,35 46 59 77 100,20 40 60 80 100,舉例：報酬要素等級的點數(shù)確定（3.3）,工作 條件 （50）,1 2 3 4 5,報酬要素,等級,幾何法,算術法,合計,10 20 30 40 50,1000,1000,18 23 30 38 50,注：在幾何方法中，從每一

24、報酬的1級到5級點值是以30%的幅度遞增的。數(shù)據(jù)經(jīng)過四舍五入后取整數(shù)。,計點法評價方案舉例,.要素計點法練習題.doc,計點法的優(yōu)缺點,優(yōu) 點 評價更為精確，評價結(jié)果更容易被員工所接受。 允許對職位之間的差異進行微調(diào)。 可以運用可比性的點數(shù)來對不相似的職位進行比較。 評價尺度容易使用。 廣泛應用于藍領和白領職位。 明確指出了比較的基礎，能夠反映組織獨特的需要和文化，傳達組織認為有價值的職位要素。 在法律上更容易得到辯護。,計點法的優(yōu)缺點,缺 點 方案的設計和應用耗費時間。 要求進行詳細的職位分析。有時可能會用到結(jié)構(gòu) 化的職位調(diào)查問卷。 標準和權重確定的主觀性以及多人參與時的意見 不一致性。 被

25、認為只適用于管理類職位。 容易僵化。,美國Hay Group職位評價體系,職位共同要素 職位之所以存在，是為了實現(xiàn)最終目的，而為了實現(xiàn)最終目的，任職者必須運用知識來處理和解決問題。,知 識,解決問題,應負責任,（投入）,（過程）,（產(chǎn)出）,為達到職位績效水平所必需的專業(yè)業(yè)務知識及其相應的實際運作技能的總和。,在完成工作時所需要的分析、診斷、決策、創(chuàng)新能力的廣度和復雜程度。,職位承擔者的決策和行動對于工作最終后果可能造成的影響，對后果負責的程度。,美世公司職位評價系統(tǒng),這套職位評估系統(tǒng)共有4個因素，10個緯度，104個級別，總分1225分。評估的結(jié)果可以分成48個級別。 美世國際職位評估系統(tǒng)（I

26、PE）包括四個必需的因素和一個可選的因素。這些因素是： 1、影響 2、溝通 3、創(chuàng)新 4、知識 5、危險性（可選）,三種常用職位評價方法的比較,客觀性 精確性 信度 辯護性 管理負擔 溝通難易 操作成本 復雜性 組織適應性,衡量標準,差 低 低 差 輕 容易 低 簡單 強,排序法,分類法,差 低中 中等 差中 輕 容易 低中 較簡單 強,計點法,中等 中高 中高 中高 中 較容易(取決于計劃) 中高 較復雜 強(定制時),如何設計一份職位評價方案？,討 論,職位評價方案,概述 評價原則 評價程序 評價工具 某銀行某分行職位評價方案.doc,問題的提出,科比 籃球運動員 年薪 2784萬美元 姚

27、明 籃球運動員 年薪 1770萬美元 楊元慶 聯(lián)想CEO 年薪 7872萬元 馬明哲 中國平安 年薪627萬元 張穎 光大銀行職員 年薪 7萬元 劉玲 大學老師 年薪 8.6萬元 王小海 麗華快餐送餐員 年薪 2.5萬元,為什么他們的薪酬差距這么大？ 薪酬水平如何決定的？,職業(yè)經(jīng)理人是商品， 決定于價值，左右于供求。,第三節(jié)薪酬水平及其外部競爭性,一、薪酬水平及其外部競爭性的概念,薪酬水平：組織之間的薪酬關系， 組織相對于競爭對手的薪酬水平的高低。,薪酬的外部競爭性：一家企業(yè)的薪 酬水平的高低以及由此產(chǎn)生的企業(yè)在勞 動力市場上的競爭能力的大小。 含義更為具體，并非平均薪酬水平的比較。,二、影響

28、薪酬水平的因素,勞動力市場：供給和需求 產(chǎn)品市場：競爭程度和市場需求 企業(yè)特征：行業(yè)、規(guī)模、經(jīng)營戰(zhàn)略和價值觀,1.勞動力市場因素,企業(yè)的目標是追求利潤最大化,所有員工時同質(zhì)的，因此是可替代的,薪酬水平反映了與雇用有關的所有成本,雇主所面臨的市場是具有競爭性的,勞動力市場的基本假設,67,勞動力市場因素,需求,供給,工資,雇傭量,勞動力市場由勞動力的供求關系決定雇傭量和均衡價格水平,W1,L,勞動力市場因素,勞動力市場分割 勞動動力市場按行業(yè)、地理區(qū)域或者性別、種族之類的人口特點而進行的分類，現(xiàn)實中勞動力市場被劃分為相互隔絕、自成系統(tǒng)的被分割的不同部分。,一級勞動力市場,工資水平高 工作條件好

29、有大量晉升機會,次級勞動力市場,工資水平低 工作條件差 就業(yè)不穩(wěn)定 管理隨意性大,內(nèi)部流動,內(nèi)部流動,勞動力市場因素,我國的勞動力市場分割狀況 城鄉(xiāng)勞動力市場分割 農(nóng)村勞動者只能進入次級勞動力市場，同等勞動不能領取同等報酬。 行業(yè)勞動力市場分割 壟斷行業(yè)高福利、高工資。 地區(qū)勞動力市場分割 東部地區(qū)工資水平高于西部地區(qū)，市場不能通過勞動力的自由流動平衡地區(qū)間的工資水平差異。,2.產(chǎn)品市場因素,產(chǎn)品的市場需求水平 產(chǎn)品市場對某企業(yè)產(chǎn)品需求的增加，企業(yè)能夠出售更多的 產(chǎn)品或服務，企業(yè)相應提高自己的產(chǎn)量水平，在給定的薪酬水 平下降增加勞動力的需求量，進一步帶來企業(yè)支付能力的增強 和員工薪酬水平的提高

30、。 產(chǎn)品市場的競爭程度 企業(yè)在產(chǎn)品市場處于壟斷地位，能夠獲得超出市場平均利潤 水平的超額利潤，利潤的增加為為企業(yè)在勞動力市場上提供了 強有力的保障，保證企業(yè)向員工支付高出市場水平的薪酬。,北京師范大學發(fā)布 “中國上市公司高管薪酬指數(shù)報告(2011)”稱，鑒于公司的實際業(yè)績，中石油高管薪酬存在嚴重的激勵過度。 中石油高管人均薪酬達百萬中石油高管人均薪酬達百萬.mp4,3.組織因素,組 織 戰(zhàn) 略,三、市場薪酬調(diào)查,什么是薪酬調(diào)查？ 為什么要做薪酬調(diào)查？薪酬調(diào)查要得到什么結(jié)果？ 如何做薪酬調(diào)查？ 調(diào)查哪些方面的信息？ 從哪里獲得信息？ 如何獲得所需要的信息？ 如何進行薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的分析？,外部競爭

31、性,界定 相關 市場,薪酬調(diào)查,繪制薪酬線,確定薪酬 策略,競爭性薪酬策略確定的主要過程,薪酬調(diào)查（Compensation Survey） ： 企業(yè)通過搜集信息來判斷其他企業(yè)所支付的薪酬狀況的一個系統(tǒng)過程。,1.薪酬調(diào)查的含義,2.薪酬調(diào)查的目的,薪酬調(diào)查目的,調(diào)整薪酬水平,估計競爭對手的 勞動力成本,了解薪酬管理的 發(fā)展趨勢,調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu),了解競爭對手的薪酬變化情況，避免在勞動力競爭市場中處于不利地位,檢驗本企業(yè)職位評價的效果,利用薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)來對競爭對手的定價以及制造實踐進行財務分析,了解很多新型的薪酬管理實踐在企業(yè)運用情況,77,3.常見的薪酬調(diào)查類型： 政府部門非盈利性薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)

32、揭曉2011中國薪酬十件大事 - 職場?？?0325a.xls 廣州市2012工資指導價位 2012廣州市工資指導價位.xls 管理咨詢公司薪酬調(diào)查 翰威特 （Hewitt Wyatt）等很多跨國管理咨詢機構(gòu)；中國薪酬調(diào)研網(wǎng) 中國薪酬調(diào)研網(wǎng) -薪酬調(diào)研.mht 網(wǎng)絡媒體的薪酬調(diào)查 各類與人力資源管理有關的網(wǎng)站也開展薪酬調(diào)查。,3.二、薪酬調(diào)查的類型,查詢一個職位的薪酬，應該確定什么？ 職位匹配（70%，可校正） 數(shù)據(jù)的所屬時間 企業(yè)所屬行業(yè)和地區(qū) 企業(yè)規(guī)模、性質(zhì) 職位的管理幅度,如果自己做薪酬調(diào)查，成功關鍵是什么？,選擇好要調(diào)查的對象 確定好要調(diào)查的職位：基準職位；進入職位；不同種類的職位；問

33、題職位； 確定好要調(diào)查的職位對象： 一個公司25-30%的職位； 樣本數(shù)量 信息的真實性,薪酬調(diào)查的流程,相關勞動力市場的界定取決于薪酬調(diào)查的目的，要確定薪 酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)或者評估對手的勞動成本，相關勞動力市場 應界定為與本企業(yè)競爭員工的其他企業(yè)，主要包括： （1）與本企業(yè)競爭從事相同職業(yè)或具有相同技術員工的企 業(yè)； （2）與本企業(yè)在統(tǒng)一地域范圍內(nèi)競爭員工的企業(yè)； （3）與本企業(yè)競爭同類產(chǎn)品或服務的企業(yè)； （4）與本企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)相同的企業(yè)。,1.界定相關勞動力市場,以地域和員工群體劃分的相關勞動力市場,Step1：確定調(diào)查職位,基準職位法： 工作內(nèi)容是大家熟知、長期相對穩(wěn)定、且被雇員認可的；

34、 是很多不同的雇員從事的工作； 被勞動力市場廣泛的用來確定工資水平； 能代表完整的職位結(jié)構(gòu) 在進行薪酬調(diào)查時，必須對所調(diào)查的職位進行明確而清楚的描述。內(nèi)容包括：名稱；職位目的；職位職責；任職者基本素質(zhì)要求等。,2薪酬調(diào)查的步驟,職位描述注意事項： 1.采用比較常見的或者普遍使用的職位名稱； 2.描述語言簡明扼要、通俗易懂； 3.描述具有一定的普遍適用性； 4.詳細程度方面，描述不超過一頁半紙，但也不能太少。,薪酬調(diào)查中的職位描述舉例：制造總監(jiān),Step2：確定調(diào)查內(nèi)容,總薪酬數(shù)據(jù),股票期權 影子股票,年終獎及其他現(xiàn)金支付,基本薪酬及福利,2薪酬調(diào)查的步驟,凈資產(chǎn) 營業(yè)額 稅后利潤,資產(chǎn)總額 員

35、工總?cè)藬?shù) 利潤,組織結(jié)構(gòu)圖,2薪酬調(diào)查的步驟,Step2：確定調(diào)查內(nèi)容,89,Step3：確定調(diào)查方式,薪酬調(diào)查方式,電話訪談,郵寄問卷,面談,成本較低，但數(shù)據(jù)可靠性也較低,成本高，但能獲得最有效的數(shù)據(jù),？,成本較低，最經(jīng)常使用,2薪酬調(diào)查的步驟,薪酬調(diào)查問卷節(jié)選（3.1）,調(diào)查問卷注意事項： 1.問卷語言簡明扼要、通俗易懂； 2. 每頁都標注頁碼； 3.問題前后有關聯(lián)和內(nèi)在的邏輯性，便于后期數(shù)據(jù)整理分析； 4.開放式問題留下足夠的空間； 5.一個問題一個信息； 6.關鍵性字詞加黑、斜體或加下劃線。,薪酬調(diào)查問卷節(jié)選（3.2）,薪酬調(diào)查問卷節(jié)選（3.3）,94,3薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的分析,核查數(shù)據(jù),

36、將調(diào)查所提供的職位描述與公司相應的職位進行比較，只有當兩者的重疊度達到70%以上時，才能根據(jù)所調(diào)查職位的結(jié)果來確定公司相應職位的薪酬水平。 如果所調(diào)查的的職位承擔更大責任，也可調(diào)整數(shù)據(jù)（比如乘以0.8）來使企業(yè)的職位更具有可比性。 如果本企業(yè)職位的責任更大，也可調(diào)查調(diào)查數(shù)據(jù)，比如乘以110%。 薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)分析清單.docx,薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的分析,不存在最好的分析方法。 需要檢查所獲數(shù)據(jù)的準確性。 每一種基準工作需要得到兩組數(shù)據(jù)： 調(diào)查所得數(shù)據(jù)貨幣價值 企業(yè)數(shù)據(jù)：職位評價點數(shù) 用散點圖來顯示兩者之間的關系。,頻度分布。 趨中趨勢衡量： 平均數(shù)或非加權平均數(shù) 加權平均數(shù) 中值 離散分析： 標準差

37、百分位或四分位 回歸分析,注意事項,分析方法,96,典型數(shù)據(jù)分析,頻度分析,3薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的分析,產(chǎn)品開發(fā)工程師市場調(diào)查薪酬數(shù)據(jù)統(tǒng)計 A公司 年總收入 B公司 年總收入 C公司 年總收入 助理工程師 53000 助理工程師 51000 助理工程師 55000 助理工程師 52000 助理工程師 52000 助理工程師 54000 助理工程師 54000 工程師 59000 助理工程師 53000 工程師 61000 工程師 61000 工程師 64000 工程師 60000 高級工程師 65000 高級工程師 70000 高級工程師 65000 高級工程師 64000 高級工程師 71000,

38、典型數(shù)據(jù)分析,3薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的分析,中心趨勢是用一個數(shù)字來表示該組數(shù)據(jù)的典型數(shù)據(jù)值 平均值將表一中的數(shù)據(jù)相加，然后除以數(shù)據(jù)個數(shù)。上表中的數(shù)據(jù)總和為1064000，這樣計算的平均值為59111。（加權還是簡單的算術平均？） 企業(yè)可以利用這個平均值來判斷內(nèi)部工程師的薪酬水平是高于還是低于市場薪酬水平。 由于在計算平均值時每個數(shù)據(jù)都納入其中，如數(shù)據(jù)變化異常，即某一個數(shù)據(jù)特別大或特別小時，可能會使代表市場薪酬水平的平均值沒有代表性。,3薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的分析,中位值是指把所有數(shù)據(jù)按從小到大進行排列，位于數(shù)據(jù)列中間的數(shù)值。 如所有數(shù)據(jù)的數(shù)目是奇數(shù)，那么中間的數(shù)據(jù)剛好是中位值；如所有數(shù)據(jù)的數(shù)目是偶數(shù)，那么就將

39、處于中間的兩個數(shù)據(jù)相加，求其平均值。表中數(shù)據(jù)的數(shù)目是偶數(shù)18個，因此，其中位值為（59000+60000）/2=59500； 由于中位值不受每個數(shù)值大小的影響，因此，用中位值取代算術平均值將更有代表性。,3薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的分析,100,薪酬差異分析主要是分析薪酬數(shù)據(jù)的離散程度，常用標準差、四分位數(shù)和百分位數(shù)進行分析。 標準差是指每一個薪酬數(shù)據(jù)和平均數(shù)之間的差別的平均數(shù)。運用標準差既可以使企業(yè)員工的薪酬是高于還是低于市場薪酬水平，也可以表明大多數(shù)員工的工資范圍以平均值加減標準差來判斷本企業(yè)的薪酬范圍是否與市場薪酬范圍接近。,3薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的分析,101,四分位數(shù)和百分位數(shù)是通過小于某一數(shù)值的百分比

40、來說明薪酬差異，表明低于某一具體數(shù)值的比較值的百分比，可以作為標準差的補充,四分位數(shù)是用3個點等分數(shù)據(jù)。 第一個四分位數(shù)是53000，即從低到高位于25%處的薪酬數(shù)據(jù)； 第二個四分位數(shù)是59500（中位值），即從低到高位于50%處的薪酬數(shù)據(jù)； 第三個四分位數(shù)是64000，即從低到高位于75%處的薪酬數(shù)據(jù)。,3薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的分析,薪資調(diào)查數(shù)據(jù)分析：頻度分析,去看看 薪酬調(diào)查分析報告吧,薪酬調(diào)查分析報告.pdf,案例分析,討論：該企業(yè)的薪酬有哪些特征表現(xiàn)？如何調(diào)整該公司的薪酬？,從線性回歸分析，原薪資水平與市場值比較有以下特點： 1、整體薪資水平低于市場50分位 2、低職等職位薪資水平與市場50分

41、位接近 3、7職等以上開始低于市場25分位 4、8-15職等低于市場10分位 5、其中14、15職等職位遠低于市場10分位 6、高層薪資與市場50分位較接近,低職等平穩(wěn)過渡，維持原水平 7、8、9、10職等適當提高，提高競爭力 13、14、15職等作為中層干部、核心骨干，應大幅提高薪資水平，提高競爭力。為控制成本，建議分2年過渡，逐步達到市場50分位水平，并建立長期激勵機制 高層稍提高，關鍵是提出長期激勵機制,建議,薪酬水平策略,市 場 工 資 率,職位薪酬結(jié)構(gòu),工資政策線,內(nèi)部一致性和外部競爭力共同決定了薪酬結(jié)構(gòu)。,薪酬水平策略,工資政策線,薪酬水平策略,薪酬領先型策略 薪酬匹配型策略 薪酬

42、落后型策略 權變型策略,競爭性薪酬政策選擇之一：領袖政策,較高水平的薪酬往往能夠很快為企業(yè)吸引來大批可供選擇的求職者 ； 高薪還能減少企業(yè)在員工甄選方面所支出的費用 ； 較高的薪酬水平提高了員工離職的機會成本，有助于改進員工的工作績效 ； 較高的薪酬水平使得企業(yè)不必跟隨市場水平經(jīng)常性地為員工加薪薪酬，從而節(jié)省薪酬管理的成本 ； 較高的薪酬有利于減少因為薪酬問題引起的勞動糾紛，同時有利于提高公司的形象和知名度 。 不過，充當薪酬領袖的企業(yè)往往都有很大的管理壓力,競爭性薪酬政策選擇之一：領袖政策,規(guī)模較大、薪酬在企業(yè)經(jīng)營成本中所占比例較低、產(chǎn)品市場上競爭對手少的企業(yè)適合采用該種薪酬政策：思科公司一

43、年至少兩次市場調(diào)查 從發(fā)展周期看，處于高速成長期的組織更易采用該策略：20世紀90年代初的華為,競爭性薪酬政策選擇之二：追隨政策,力圖確保本企業(yè)的薪資成本大體上與產(chǎn)品市場上的競爭對手相等； 確保本企業(yè)在吸引和雇傭勞動者方面的能力大體上與勞動力市場上的競爭對手相同； 避免使組織在產(chǎn)品定價或者在維持高質(zhì)量勞動力隊伍方面處于不利地位； 不能為雇主在勞動力市場上提供競爭優(yōu)勢。,隨時根據(jù)外部市場的變化調(diào)整薪酬水平,競爭性薪酬政策選擇之三：拖后政策,制訂跟蹤競爭性薪資率水平的拖后政策會阻礙企業(yè)吸引潛在員工的能力。 如果薪資水平的拖后是為了換取更高的未來收益，那么這會增強員工的承諾性以及培養(yǎng)合作精神，而這可

44、能會有利于提高生產(chǎn)率。,競爭性薪酬政策選擇之三：拖后政策,實施成本領先戰(zhàn)略，組織規(guī)模相對較小，大多處于競爭性的產(chǎn)品市場上，邊際利潤率低，成本承受能力弱中小企業(yè),競爭性薪酬政策選擇之四：權變型政策,一個組織可能同時采用多種競爭性薪酬政策。 根據(jù)職位族確定不同的競爭性薪酬政策： 關鍵技術群體的薪資高于市場水平； 其他群體的薪資低于或等于市場水平。 根據(jù)薪酬的構(gòu)成來確定不同的競爭性薪酬政策： 薪酬總額高于市場水平； 基本薪酬低于市場水平 ； 獎勵性薪酬或獎金高于市場水平； 福利等于或高于市場水平。,IBM公司在有些方面領先于競爭對手：眾多的培訓機會、多種員工扶助方案等。但它的基本工資僅相當于，甚至滯

45、后于競爭對手，它的業(yè)績獎金也僅與競爭對手相當。 微軟公司的基本工資是滯后型的，業(yè)績獎金是跟隨型的，創(chuàng)造財富的員工持股卻是領先型的。此外，它還給員工提供了富有挑戰(zhàn)性的工作。 可見，IBM和微軟公司都把競爭策略看作人力資源策略的一部分。,評價薪酬的外部競爭力,評價外部競爭性,有三種方法可以評估薪酬體系的外部競爭性: 第一，可以用Compaq競爭指標，如果等于1.0則說 明你是有匹配的（比如，抵消通貨膨脹），如果超過 1.0，則你是領先型的，而小于1.0則是落后型的，該 指標可以用來確定你的薪酬體系是否取得既定的目標。 同樣可以就職位簇的角度分析數(shù)據(jù)，得到職位簇的市 場競爭指標。,評價外部競爭性,有

46、三種方法可以評估薪酬體系的外部競爭性: 第二，可以與競爭對手比較工資的上漲幅度，在標準 的薪資調(diào)查中可以獲得工資上漲幅度的信息，用競爭對手 平均上漲幅度除組織的上漲幅度可以獲得組織薪酬運作的 外部競爭性的有效指標，等于1.0表示匹配型的上漲幅 度，大于1.0表示領先型而小于1.0則是落后型。,評價外部競爭性,有三種方法可以評估薪酬體系的外部競爭性: 第三，可以檢查組織吸引和保有員工的能力。計算 一段時期空缺職位數(shù)目，分析其中的發(fā)展趨勢，空缺 時間多長？招募員工能力如何（招聘數(shù)目、技能水平 等等）？工資對招聘工作有什么影響（積極、中性、 消極的）？,案例分享,如何處理員工提出來的加薪申請?,A公

47、司是青島一個80人規(guī)模的私營軟件公司，員工舒朗于去年1月份加盟研發(fā)部門， 崗位是高級軟件開發(fā)工程師。 由于在2005年帶領一個三人小組成功地進行了兩個項目的開發(fā), 舒朗于2006年年初提出加薪的申請。 他認為,自己的成績公司應該給予肯定。于是他找到人力資源經(jīng)理.,案例,您將如何處理舒朗的加薪申請？,案例分享-舒朗的薪酬現(xiàn)狀,您將如何處理舒朗的加薪申請,案例分享-HR的考慮,案例分享-HR的做法,HR可以怎樣做？,登陸HRP系統(tǒng)，對舒朗的薪酬現(xiàn)狀進行測算與對比 （進行結(jié)構(gòu)分析和市場薪酬水平比較 ）,案例分享-HR的做法,案例分享-企業(yè)薪酬總額定位分析,發(fā)現(xiàn)與分析,總薪酬： 崗位總薪酬的市場現(xiàn)狀：

48、 舒朗的總薪酬超過市場的50分位，是個較有競爭力的水平。 基本結(jié)論： 該崗位的薪酬有一定的市場競爭力，薪酬數(shù)量本身不 存在太大問題。 如果漲得太多，會導致其他同事的不滿，增加了工資 總成本控制的風險；,問題一： 舒朗的薪酬是否太低？,案例分享-企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)定位分析,發(fā)現(xiàn)與分析,問題二： 舒朗的薪酬構(gòu)成是否合理？,薪酬構(gòu)成： 固定薪酬部分基本處在市場的中等水平； 浮動薪酬居于市場很高端的水平；（一方面由于項目獎金較多，另方面由于他的績效工資比較高）。 補貼收入與市場中等水平差距較大，只相當于市場的10-25分位之間。,基本結(jié)論： 浮動薪酬的比例較高，符合公司一直推崇的績效文化； 補貼部分有些問題

49、：說明福利制度與結(jié)構(gòu)有調(diào)整的空間。,案例分享-企業(yè)內(nèi)部溝通,發(fā)現(xiàn)與分析,問題三： 什么是舒朗提出加薪的動機？什么能夠激勵他？,各方面了解舒朗： 研發(fā)部經(jīng)理：舒朗不是個重小利的人，比較看重榮譽感； 同事：聽說他正最近正準備結(jié)婚，另外，他比較看重生活品質(zhì)。 面對面談話：他認為加薪能夠體現(xiàn)公司對他的價值的認可。,基本結(jié)論： 舒朗加薪的重要動機是尋求公司對自己價值的認可； 舒朗對自我實現(xiàn)和認同感有較強的心理需求； 可能需要更多的自主時間打理私人事務。,案例分享-企業(yè)薪酬政策分析,發(fā)現(xiàn)與分析,問題四：公司今年的薪酬政策是什么？,“ 公司原則上規(guī)定，今年不給員工做調(diào)薪”,特殊情況，必須由研發(fā)部總監(jiān)和總經(jīng)理

50、雙方批準才行,看來，加薪有難度！,案例分享-解決方案,HR可以怎樣做？,提出兩個解決方案,基本原則： 讓每次薪酬變動都成為激勵員工的機會； 讓大家有公平的感受； 保持薪酬上一定的市場競爭力； 保持公司的“以效獲酬”的績效文化。,案例分享-解決方案,方案一： 提高舒朗的補貼收入：從2900提到6000元（相當于從10-25分位 提高到市場的50-75分位之間）。 具體措施： 增加兩天帶薪年假，作為績優(yōu)獎勵； 提供每月學習費用300元，作為對知識員工的充電鼓勵； 方案二： 提高舒朗的福利補貼收入：從2900提到6000元（相當于從10-25 分位提高到市場的50-75分位之間）。 具體措施： 給予

51、優(yōu)秀員工旅游費用報銷，報銷上限是3000元。 如果必要， 可以增加兩天帶薪年假。,案例分享-解決方案,方案的優(yōu)點： 能夠避免其他人工成本的過度增高，也更容易維護薪酬的內(nèi) 部公平性，有激勵作用； 公開透明地操作，是對公司優(yōu)秀員工的一種宣傳，讓大家有 公平的感覺； 方案的缺點： 不能直接滿足舒朗對薪酬的期望，需要HR及業(yè)務經(jīng)理很有 技巧地溝通，變被動為主動； 把個人的加薪申請擴展到了員工獎勵制度的創(chuàng)新，影響范圍 擴大了。,案例分享-解決方案,方案三： “從長遠薪酬管理的角度看，是否應該適當調(diào)整項目獎金 的提成比例?！?分析： 從浮動收入的市場水平對比看，浮動收入高于市場的高端 水平。是否說明提成比

52、例高于同業(yè)的慣例？是否可以建議總 經(jīng)理，適當降低項目提成獎勵，適當調(diào)整固定工資的水平 （這類薪酬最易和他人比較），尤其是對開發(fā)類的核心崗位。 這樣能夠提升核心員工的穩(wěn)定性。,另外，是否要對核心員工建立一個長期激勵的機制？,薪酬水平通常是指企業(yè)支付給不同職位的平均薪酬水平。 職位評價的目的是要對組織職位進行內(nèi)部相對價值的排序，而企業(yè)一般會以薪酬調(diào)查（market surveys）獲得的數(shù)據(jù)信息及市場薪酬線（Market Rate Line，MRL），為職位價值找到外部市場價格作為參照或基準。 在操作中，市場調(diào)查的結(jié)果是要得到一條市場工資率曲線（market rate line），作為企業(yè)工資政策

53、曲線（pay policy line ）的參照和基準。,136,注意：MRL往往是取市場工資率分布的中位數(shù)/median或（均值/mean）。在制定工資政策曲線時，一個重要的操作性環(huán)節(jié)是要將職位評價得出的點數(shù)和市場工資率數(shù)據(jù)進行對應換算或回歸擬合。 PPL與MRL之間的關系選擇即企業(yè)的工資水平選擇： PPL在MRL上方：領先策略（lead） PPL在MRL下方：滯后策略（lag） PPL與MRL重合：跟隨策略（follow） PPL與MRL交叉：組合策略（combination）,137,本章要點,第四節(jié) 薪酬結(jié)構(gòu)設計,待解決問題,如何思考一個企業(yè)的PAY GRADE? （1）要幾套？ （2）

54、每套要幾個 pay grades? 如何設計RANGE? (1)RANGE 的百分比如何確定？ (2)RANGE 中的小級 如何設計RANGGE OVERLAP?,薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵,薪酬的等級數(shù)量 同一薪酬等級內(nèi)部的薪酬變動范圍 相鄰兩個薪酬等級之間的交叉和重疊,薪酬變動區(qū)間與變動比率,薪資變動范圍或薪資區(qū)間：在某一薪資等級內(nèi)部允許薪資變動的最大幅度。 變動比率：同一薪資等級內(nèi)部的最高值和最低值之差與最低值之間的比率。,薪酬變動區(qū)間與變動比率,上半部分薪酬變動比率=（最高值中間值）/中間值=20% 下半部分薪酬變動比率=（中間值最低值）/中間值=20% 總體變動比率= （最高值最低值）/最低值=

55、50%,10%-150%之間浮動，一般不同薪酬等級 的變動比率不同，變動比率的大小取決于職 位所需的技能水平、職位所承擔的責任以及 對企業(yè)的貢獻。,不同職位類型及其薪酬變動比率,不同薪酬變動比率所產(chǎn)生的影響,薪資比較比率,比較比率（compa-ratio），我們通常用這一概念來表示員工實際獲得的基本薪資與相應薪資等級的中值或者是中值與市場平均薪資水平之間的關系。 薪資比較比率 實際所得薪資/ 區(qū)間中值,不同薪資比較比率設計對薪資差距的影響,薪酬比較比率=員工實際獲得的基本薪酬/相應薪酬等級的中值 薪酬比較比率=本企業(yè)某薪酬等級中值/市場平均薪酬水平,148,等級間的交叉重疊（overlap）

56、重疊（overlap）是兩個薪等（grade）之間range的重合部分。 三種基本方式：,相鄰薪資等級之間的交叉與重疊,一般情況，大多數(shù)企業(yè)傾向于將薪資結(jié)構(gòu)設計成有交叉重疊的，尤其是對于中層以下的職位。,避免因為晉升機會不足而導致的未被晉升者的薪資增長局限； 為被晉升者提供了更大的薪資增長空間而對被晉升者提供了激勵。,薪資等級之間的薪資區(qū)間交叉與重疊程度取決于兩個要素：一是薪資等級內(nèi)部的區(qū)間變動比率；二是薪資等級的區(qū)間中值之間的級差。,不同薪資等級之間中值級差,區(qū)間跨度為50%,現(xiàn)值未來值計算公式,最 高,4164 3701 3290 2924 2599 2310 2053 1825,薪資級差

57、為12.5%,其中： PV：代表最低值； FV：代表最高值； n：代表最高和最低等級之間的等級數(shù)量； I：代表等比遞增幅度。,不同薪資等級之間中值級差,在PV和FV一定的情況下，各薪資等級中值之間的級差（i）越大，則薪資結(jié)構(gòu)中的等級數(shù)量（n）就越少；反過來，各薪資等級中值之間的級差越小，薪資結(jié)構(gòu)中的等級數(shù)量就越多。,不同薪資等級之間區(qū)間疊幅,薪資等級的區(qū)間中值級差越大，同一薪資區(qū)間的變動比率越小，則薪資區(qū)間的重疊區(qū)域就越?。幌喾?，薪資等級的區(qū)間中值級差越小，同一薪資區(qū)間的變動比率越大，則薪資區(qū)間的重疊區(qū)域就越大。,薪酬區(qū)間中值級差/區(qū)間變動比率/區(qū)間重疊（2.1）,薪酬區(qū)間中值級差/區(qū)間變動比

58、率/區(qū)間重疊（2.2）,薪資結(jié)構(gòu)的設計,156,薪資結(jié)構(gòu)（pay structure）的設計，就是設計好三個關鍵點： （1）確定薪等（grade） （2）確定每個薪等對應的工資幅度（range） （3）確定相鄰薪等之間的重疊（overlap）,5個薪等（5 pay grades）,薪酬區(qū)間（pay ranges）,重疊（over lap）,薪資結(jié)構(gòu)的設計,薪資結(jié)構(gòu)設計的步驟,步驟一：通觀被評價職位的點值狀況，根據(jù)職位評價點數(shù)對 職位進行排序。 步驟二：按照職位點數(shù)對職位進行初步分組。 步驟三：根據(jù)職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量及其點數(shù) 變動范圍。 步驟四：將職位等級劃分、職位評價點數(shù)與市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來。 步驟五：考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率，對問題職位的區(qū)間中值進行調(diào)整。 步驟六：根據(jù)確定的各職位等級或薪酬等級的區(qū)間中值建立 薪資結(jié)構(gòu)。,薪資結(jié)構(gòu)設計的步驟（6.1）,步驟一：通觀被評價職位的點值狀況，根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進行排序。,薪資結(jié)構(gòu)設計的步驟（6.2）,步驟二：按照職位