管理干部如何分析問題與改善問題.ppt

1、管理干部 如何分析問題 與 改善問題,峰企業(yè)管理顧問股份有限公司,問題分析,問題是什么？,當(dāng)現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn) 或 預(yù)期的狀態(tài) 有了差距時，就表示我們遇到了 問題,一、問題的意義,（一）何謂問題 要求(需要)與現(xiàn)狀的偏差,就是問題。進(jìn)一步探討，我們可將問題分成兩個層次：,1、異常問題 應(yīng)該做到（得到、達(dá)到）而尚未（得到、達(dá)到）或不應(yīng)該發(fā)生而發(fā)生者，表示現(xiàn)狀比基準(zhǔn)不好，而實(shí)力沒有發(fā)揮出來。 2、改善問題 希望做到（得到、達(dá)到）而目前尚未做到（得到、達(dá)到）者，表示現(xiàn)狀與期待差距，而希望提升實(shí)力。,全員的責(zé)任,WORKSHOP 1,小組討論遴選主席、觀察員 個人做答時間5分鐘 小組共同答案時間10分鐘 發(fā)表

2、時間分享2分鐘,現(xiàn)象,問題,原因,對策,衡量、追蹤及控制改善成效,例如：人員出勤率90%,確認(rèn)并定義問題 What,When,Where,Who, How,How much,目標(biāo)：人員出勤率95%,問題解決程序簡表,當(dāng)我們觀察到. 或發(fā)現(xiàn).時,這現(xiàn)象是否正常？ 跟標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)比較差異程度？ 其差異是否不該存在？,請假人數(shù)太多,為什么會發(fā)生異常？,處置：公布人員出勤狀況 治標(biāo)：采輪休請假管制 治本：員工向心力,如何改善異常？ 如何共致發(fā)生異常的原因？,問題發(fā)生的三階段,危機(jī)期 -屬于現(xiàn)象，需緊急處置 成熟期 -屬于潛在，需治標(biāo)對策 蘊(yùn)釀期 -屬于隱憂，需永久對策,解決問題的八步驟,問題定義無法容忍

3、的異?，F(xiàn)象 問題分析評估關(guān)鍵問題并收集證據(jù)與設(shè)定目標(biāo) 原因分析發(fā)掘造成問題的原因并確認(rèn)主要原因 對策擬定針對要因運(yùn)用手法擬定重要對策 決策分析依選擇標(biāo)準(zhǔn)比較可行方案并評估決策 實(shí)施追蹤運(yùn)用行動計劃表落實(shí)行動進(jìn)度 效果確認(rèn)調(diào)查、統(tǒng)計以評估結(jié)果的有效性 再發(fā)防止以標(biāo)準(zhǔn)化、模式化、防呆化思考方案,解決問題的八步驟,問題定義 問題分析 原因分析 對策擬定 決策分析 實(shí)施追蹤 效果確認(rèn) 再發(fā)防止,問題定義的描述,由于競爭者的廣告與最近產(chǎn)品問題使客戶滿意度降低,產(chǎn)品的篩選程序需要重新檢討與排列,廣告訴求應(yīng)強(qiáng)調(diào)如何使多數(shù)客戶滿意,客戶滿意指標(biāo)在過去12個月由89分降至81分,問題定義,如何測試問題定義的描述

4、,可量化的,不涉及原因,不涉及 解決方案,描述簡單明確,值得解決嗎？為什么？,問題定義,問題定義/問題分析,問題定義的重點(diǎn) 以4W1H法(4W為What,When,Where,Who; 1H為How much) 分別陳述問題 問題再描述 以一句話包含4W1H，明確而簡潔的陳述問題 緊急處理措施 針對問題需要立刻響應(yīng)或采取的對策 現(xiàn)狀分析數(shù)據(jù)搜集 同樣根據(jù)4W方式搜集更細(xì)部的數(shù)據(jù) 改善目標(biāo) 以短、中、長期顯示可以改善的量化目標(biāo),問題定義/問題分析,問題分析范例,問題分析,WORKSHOP 2,討論主題問題分析 討論時間小組討論15分鐘 發(fā)表時間各組分享2分鐘,問題分析,原因分析/原因確認(rèn),簡單問

5、題且不需追究發(fā)生原因者，可跳過此步驟直接進(jìn)入決策分析之程序 復(fù)雜問題 對于數(shù)據(jù)性問題，可采用特性要因圖查檢表柏拉圖等問題分析的程序或方法以找出原因 對于非數(shù)據(jù)性問題，可采用特性要因圖系統(tǒng)圖，以詢問三個或五個為什么的方式以找出原因。問題原因分析時常用到的手法有層別法、特性要因圖、柏拉圖、系統(tǒng)圖等 原因確認(rèn) 利用三現(xiàn)主義或關(guān)連圖將所列舉的問題之間的因果關(guān)系再與確認(rèn)，并判定處理優(yōu)先級,原因分析,七大手的基本應(yīng)用,健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司,健峰企管顧問有限公司 (VIGOR MANAGEMNT CONSULTING CO.,LTD.) 顧問師:吳庭恩 (CONSULTANT),健峰企業(yè)管理顧問股份

6、有限公司,QC 7大手法簡介,峰企業(yè)管理顧問股份有限公司,特性要因圖,峰企業(yè)管理顧問股份有限公司,1.何謂特性要因圖,明確結(jié)果(特性)與原因(要因)間的關(guān)系 系統(tǒng)化表示 使人一目了然 因狀似魚骨，又稱魚骨圖 為石川馨教授提出之方法，也稱石川圖,峰企業(yè)管理顧問股份有限公司,為何要用特性要因圖,有效防止落入思考障礙，是解決問題之好工具 自我限制 想原因與作判斷同時進(jìn)行 思考與記憶互相干擾 想原因與想對策混雜 未系統(tǒng)化而無法專注,特性要因圖,當(dāng)一個問題的特性受到一些要因的影響時，我們將這些要因加以整理，成為有相互關(guān)系且有條理的圖形，這個圖形稱為特性要因圖。由于形狀就像魚的骨頭，所以又叫魚骨圖。,問題

7、特性,要因,要因,要因,要因,要因,要因,要因,要因,原因分析,峰企業(yè)管理顧問股份有限公司,為何要用特性要因圖,聯(lián)想力互動以激發(fā)想象 深入掌握問題的因果，并徹底的分析原因 用來分析影響產(chǎn)品質(zhì)量各種原因的一種有效的方法,峰企業(yè)管理顧問股份有限公司,評價特性-例,如何劃特性要圖?,步驟1.明確問題的評價特性 評價特性：能具體衡量事項(含事、物)的指標(biāo)、尺度。,例：,峰企業(yè)管理顧問股份有限公司,如何劃特性要圖,步驟2.記上背骨 由左向右劃一粗的箭號并于右側(cè)寫評價特性后圍以口號,評價特性,步驟1,步驟2,峰企業(yè)管理顧問股份有限公司,如何劃特性要圖,步驟3.記上大骨(大要因) 大骨個數(shù)以4-8較適當(dāng)，通

8、常以4M1E(人員、設(shè)備、材料、方法、環(huán)境)來分類，并可依工程(流程)別來分類 大要因以口圈起來，并加上箭號到背骨、大骨與背骨相交一般取60較洽當(dāng) 為避免要因遺漏，可加其它項,峰企業(yè)管理顧問股份有限公司,評價特性,人員,機(jī)器,材料,方法,環(huán)境,60,其它,60,步驟3,如何劃特性要圖,峰企業(yè)管理顧問股份有限公司,如何劃特性要圖,步驟4.各大骨依序記入中骨、小骨 反復(fù)“為何?為何?為何?”追至較具體之小要因 應(yīng)用腦力激蕩術(shù)(Brain Storming),峰企業(yè)管理顧問股份有限公司,評價特性,人員,機(jī)器,材料,方法,環(huán)境,60,其它,60,小要因,中要因,步驟4,如何劃特性要圖,峰企業(yè)管理顧問股

9、份有限公司,如何劃特性要圖,步驟5.挑出影響目前問題較大的要因為 主要因(紅筆圈選) 全員參與圈選 4-6項為宜 整理并記錄必要事項,峰企業(yè)管理顧問股份有限公司,評價特性,人員,機(jī)器,材料,方法,環(huán)境,60,其它,60,小要因,步 驟 5,中要因,峰企業(yè)管理顧問股份有限公司,特性要因圖的分析(次料),峰企業(yè)管理顧問股份有限公司,特性要因圖的分析(設(shè)備),集合全員之知識與經(jīng)讓有關(guān)人員如前后制程人員、技術(shù)人員等能真心誠意參與說真話者 思考重點(diǎn)放在”為什么”而不是”如何解決” 小要因若是無法采取對策，須再深入 若怕要因遺漏，可于隔天再進(jìn)行一次(應(yīng)用潛意識活動) 若以4M分類方式繪制不理想時，可考慮以

10、工程(流程)別繪制 要因的表示要具體、簡潔(如動詞+形容詞、名詞+動詞) 特性若可細(xì)分時，最好細(xì)分，再分別繪制特性要因圖,繪制特性要因圖應(yīng)注意事項,WORKSHOP 3,主題制作特性要因圖 討論時間小組討論15分鐘 發(fā)表時間各組分享2分鐘,參考題目 為何客戶抱怨件數(shù)增加？ 為何產(chǎn)品不良率偏高？ 為何響應(yīng)客戶時效太長？ 為何新產(chǎn)品開發(fā)時間太長？,原因分析,峰企業(yè)管理顧問股份有限公司,查檢表,查檢表,查檢表是以簡單的數(shù)據(jù)，用容易了解的方式做成圖形或表格，只要記上檢查記號，并加以統(tǒng)計整理，作為進(jìn)一步分析或核對檢查用。 查檢表的種類 查檢表的制作方法,原因分析,峰企業(yè)管理顧問股份有限公司,查檢表的分類

11、,記錄查檢表 一般型-分類項目有原因別、設(shè)備別、不良項目別、人員別、缺點(diǎn)別等。 次數(shù)分配表 點(diǎn)檢用查檢表,（三）查檢表的分類 1、記錄查檢表 （1）一般型分類項目有原因別、設(shè)備別、 不良項目別、人員別、缺點(diǎn)別 等。,退貨查檢表 記錄單位：Kg,(2)次數(shù)分配表,(3)位置別, ,：刮傷 ：油污 ：孔洞,2、點(diǎn)檢用查檢表,峰企業(yè)管理顧問股份有限公司,如何設(shè)計查檢表,步驟1.明確目的-了解問題?證明假設(shè)?要因解析?則數(shù)據(jù)收集 的對象范圍，以利解析及解釋。 步驟2.決定層別的角度 步驟3.決定查檢項目 步驟4.決定查檢表的格式 步驟5.決定數(shù)據(jù)記錄方式 步驟6.決定數(shù)據(jù)收集方式-用5W1H明確下列事

12、項： (a)收集人員 (b)測定、檢查判定方法 (c)收集數(shù)據(jù)之期間、周期、時間 (d)檢查方式：抽驗或全檢 (e)如何抽樣及樣本個數(shù),峰企業(yè)管理顧問股份有限公司,如何設(shè)計查檢表,步驟1.明確點(diǎn)檢項目 a.明確工作步驟 就各步驟分別檢討4M(人、機(jī)、材料、方法)所需條件 b.針對影響工作結(jié)果較大的條件(要因)設(shè)定 為點(diǎn)檢項目 步驟2.決定查檢順序 步驟3.決定查檢周期 步驟4.決定查檢表格式,峰企業(yè)管理顧問股份有限公司,應(yīng)注意事項,設(shè)計時查檢項目之用詞和方式盡量簡要具體明確，其它項列入。 設(shè)計時能參照多數(shù)人意見，并讓使用人共同參與。 設(shè)計時盡量考慮多角度層別。 盡量以簡單符號數(shù)字等填寫，使能正

13、確迅速的記錄。 數(shù)據(jù)履歷要清楚并考慮數(shù)據(jù)可靠性。 人員教育訓(xùn)練。,峰企業(yè)管理顧問股份有限公司,應(yīng)注意事項,和相關(guān)單位同一資料相互比對。 收集資料時可考慮不同來源以利比較及相互檢定。 對原因別分類，若數(shù)據(jù)不易歸類應(yīng)改用現(xiàn)象來查檢。 和相關(guān)單位同一資料相互比對。 收集資料時可考慮不同來源以利比較及相互檢定。 對原因別分類，若數(shù)據(jù)不易歸類應(yīng)改用現(xiàn)象來查檢。,查檢表范例：不良項目,查檢表范例,原因分析,WORKSHOP 3,主題制作查檢表 討論時間小組討論15分鐘 發(fā)表時間各組分享2分鐘,題目 各小組寫出每人的 姓名、籍貫、身高、體重、年齡,原因分析,峰企業(yè)管理顧問股份有限公司,柏拉圖,峰企業(yè)管理顧問

14、股份有限公司,何謂柏拉圖,柏拉圖是根據(jù)所搜集的數(shù)據(jù)，以不良原因、不良狀況、不良發(fā)生位置或客戶抱怨的種類、安全事故等不同區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)，找出比率最大的項目或原因并且以所構(gòu)成的項目依照大小順序排列，再加上累計值得圖形。由構(gòu)成比率很容易了解問題的重點(diǎn)和影響的程度，以比例占最多的項目著手進(jìn)行改善，較為容易獲得改善成果。 是20-80原則應(yīng)用的圖形,峰企業(yè)管理顧問股份有限公司,何謂柏拉圖,峰企業(yè)管理顧問股份有限公司,何謂柏拉圖,把握重要要因或問題重點(diǎn)的有效工具以收事半功倍效果。 了解各項目對問題的影響度占多少。 可明確重點(diǎn)改善項目是什么 大小順序的內(nèi)容是什么 占大多數(shù)的項目又是什么。 訂定改善目標(biāo)的參考。 可

15、發(fā)掘現(xiàn)場之重要問題點(diǎn)。,峰企業(yè)管理顧問股份有限公司,柏拉圖之作法,步驟1.從已收集數(shù)據(jù)的查檢表決定分類的 角度，如決定分類角度為不良項目。 步驟2.整理數(shù)據(jù)，作成如下的統(tǒng)計表,峰企業(yè)管理顧問股份有限公司,統(tǒng)計表(例),註:0.040.9442.6,峰企業(yè)管理顧問股份有限公司,柏拉圖之作法,步驟3.于圖表用紙畫縱軸及橫軸，縱軸給予適 當(dāng)刻度（此刻度能包含總不良率） 步驟4.將數(shù)據(jù)劃成并列柱狀形并于橫軸上記下 項目名稱 步驟5.數(shù)據(jù)的累積數(shù)打點(diǎn)，并畫上折線 步驟6.于右端畫縱軸與折線終點(diǎn)之交點(diǎn)定為 100%于0-100%分10等分 步驟7.記上柏拉圖名稱、據(jù)收集期間、目的、 記錄者。,注意事項,橫

16、軸依大小順序排列，其它項最末位。 橫軸各柱形距離要相同 縱軸的最高尺度應(yīng)含蓋合計數(shù)且隔距應(yīng)一致 累積折線依正確畫法 拍拉圖需標(biāo)示累積影響度,峰企業(yè)管理顧問股份有限公司,注意事項,勿將兩個以上角度混雜一起分類 盡量以金額表示 一般把欲優(yōu)先解決之項目標(biāo)示出(累積影響度占70-80%之項目) 柏拉圖A項若難采取措施，則從B項開始，順位雖低，但易改善，亦可采取措施,峰企業(yè)管理顧問股份有限公司,柏拉圖之應(yīng)用,改善前后分別劃圖，可掌握分類項目重要度之位移情形及改善成果。 層別應(yīng)用，可收對癥下藥的效果。,峰企業(yè)管理顧問股份有限公司,峰企業(yè)管理顧問股份有限公司,74%,柏拉圖范例,N=67 2004年,原因分

17、析,WORKSHOP 4,主題制作柏拉圖 討論時間小組討論10分鐘 發(fā)表時間各組分享1分鐘,原因分析,十、改善的思考步驟（Q.C.STORY）,改善題目的選定 目標(biāo)值的設(shè)定,現(xiàn)狀把握,把握因果關(guān)系,要因調(diào)查分析,改善對策的提出與檢討,改善案之實(shí)施,效果確認(rèn),標(biāo)準(zhǔn)化,日常之管理,整理改善報告書 反省并訂定未來新方向,改善的意義,（一）何謂改善 即改為更良善 （二）改善的領(lǐng)域 1.水準(zhǔn)的維持 2.水準(zhǔn)的提升 A.改善：小步伐、階段式、持續(xù)式的進(jìn)步 B.創(chuàng)新：大躍進(jìn)、間斷式的進(jìn)步,改革、改善及維持,改,革,改,善,維,持,維持,維持,維持,改革,改善,改善的思維,（一）改善先從觀念改變 1.改善最大

18、的阻礙不在于技術(shù)面，在 于人際面人的想法觀念 2.必須突破傳統(tǒng)過去的習(xí)慣、經(jīng)驗的束縛,改善的主要觀念,1.改善與管理強(qiáng)調(diào)以員工的努力、士氣、溝通、訓(xùn)練、團(tuán)隊、參與及自律來達(dá)成目標(biāo)。 2.過程與結(jié)果著重“過程為導(dǎo)向”的思考模式。 3.遵循維持與改善的循環(huán)PDCA。 4.質(zhì)量第一勿屈就交期和降低成本的壓力，對品質(zhì)妥協(xié)讓步。 5.用數(shù)據(jù)說話收集及分析相關(guān)資料，以確定問題的真相。 6.下一制程就是顧客真正良好質(zhì)量保證體系企業(yè)內(nèi)的每一個人，都能認(rèn)同及實(shí)踐此一信念。,改善的要點(diǎn),（一）全公司每個人都必須參與 （二）以課題為導(dǎo)向，以小團(tuán)隊活動來進(jìn)行 （三）從現(xiàn)狀作業(yè)改善做起，持續(xù)性、小成本、 小步伐地往上提

19、升，形成大進(jìn)步 （四）用自己的智慧、創(chuàng)意來改善 （五）要用新的生產(chǎn)思想觀念來改善,對策擬定/決策分析,對策擬定 主要利用如腦力激蕩法來產(chǎn)生可能的解決方案，思考的目的在于盡量追求方案的數(shù)量 決策分析 決策分析是要從目標(biāo)點(diǎn)出發(fā)，找出最能完成此一事項的選擇方案 主要利用決策矩陣法，運(yùn)用衡量標(biāo)準(zhǔn)對各種可行方案做比較，并對最可能衡量標(biāo)準(zhǔn)加上權(quán)重以利加速建立理性的選擇。 最后針對選定的決策，評估是否有負(fù)面影響做成風(fēng)險評估。寧可選擇不十分理想，但風(fēng)險小的方案，避免去選擇接近理想，卻具有危機(jī)的方案,對策擬定/決策分析,峰企業(yè)管理顧問股份有限公司,系統(tǒng)圖,何謂系統(tǒng)圖,為達(dá)成某種目的，而透過目的手段的方式，展開成

20、一連串的手段、策略，使問題的重點(diǎn)得以明確，是以樹形的方式有系統(tǒng)的展開的一種方法。 系統(tǒng)圖的功用: 新產(chǎn)品開發(fā)中品質(zhì)機(jī)能的展開。 品質(zhì)保證活動中對策之展開。 在CWQC、TQM活動中實(shí)施方案之展開。 方針管理中目標(biāo)及實(shí)施項目之展開。,系統(tǒng)圖的作法： a.目標(biāo)或目的之決定。 b.成員組成。 c.手段及方案之討論及提出。 d.評價 (：可實(shí)施 :不可實(shí)施 ：再調(diào)查） 將“”舍去， 將“”再調(diào)查，將“”之 手段卡片化 依目的、手段、方式作成系統(tǒng)圖。 反向確認(rèn)、并修訂。 重要度評價。 擔(dān)當(dāng)者分配。 www.ZQZL.cn中國最大的資料庫下載,對策擬定/決策分析,WORKSHOP 5,主題制作系統(tǒng)圖 討論

21、時間小組討論10分鐘 發(fā)表時間各組分享1分鐘,對策擬定/決策分析,實(shí)施追蹤/效果確認(rèn)/再發(fā)防止,決策的執(zhí)行進(jìn)度可使用甘特圖，列出行動計劃表以Who do， What by When的原則進(jìn)行追蹤 效果確認(rèn) 可采用查檢表推移圖柏拉圖的程序來搜集數(shù)據(jù)、確認(rèn)行動方案的有效性及比較改善前和改善后的結(jié)果，進(jìn)行檢討 再發(fā)防止 考慮未來可能發(fā)生的狀況，利用標(biāo)準(zhǔn)化、模式化及防呆化等方法解決潛在性問題，循著尋找弱點(diǎn)可能不利影響可能原因及防止方法預(yù)防失敗如何應(yīng)變的邏輯步驟，使影響減至最低,實(shí)施追蹤/效果確認(rèn),甘特圖,實(shí)施追蹤,決策事項應(yīng)再細(xì)分至可執(zhí)行的工作項目,實(shí)施追蹤,解決問題的陷阱,問題定義問題太廣泛，或是問

22、題沒定義清楚 問題分析跳過問題分析直接找答案 原因分析直接認(rèn)定原因沒有腦力激蕩共同檢討 對策擬定與問題有關(guān)的人員沒有參與討論 預(yù)先設(shè)定解決方案而忽略創(chuàng)意方案 決策分析選擇的決策方案卻無法由自己掌控 決策時只考慮單一方向不具多樣性 實(shí)施追蹤只有計劃卻沒有人追蹤進(jìn)度 效果確認(rèn)沒有鑒別每一對策的有效性 再發(fā)防止沒有三化處理導(dǎo)致問題重復(fù)發(fā)生,何謂標(biāo)準(zhǔn)化,標(biāo)準(zhǔn)化的基本意義:,以科學(xué)的方法，有系統(tǒng)的制定材料、品質(zhì)、設(shè)備、制品的程序書、作業(yè)方法、作業(yè)守則等之標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)格或規(guī)定。且有組織、靈活有效運(yùn)用這些標(biāo)準(zhǔn)，以達(dá)到經(jīng)營管理目的一切活動，稱之為標(biāo)準(zhǔn)化。 因此，所謂標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是一種: 1.作業(yè)的準(zhǔn)則 2.衡量成效的

23、準(zhǔn)繩 所以沒有標(biāo)準(zhǔn)，就沒有管理,1.是質(zhì)量管理的的首要工作 標(biāo)準(zhǔn)化沒做好，則各項作業(yè)程序及方法將亂無章 法，教育訓(xùn)練、作業(yè)亦無所依據(jù)，導(dǎo)致品質(zhì)管理功 能無法發(fā)揮。 2.達(dá)到分工合作的目的 實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化以后，則企業(yè)內(nèi)每一個部門人員之權(quán)限 及責(zé)任均已劃分清楚，每個人或部門均在權(quán)責(zé)范圍 內(nèi)遵照規(guī)定做事，日常管理作業(yè)即能自行處理及做 決定，如此各部門及人員均可克盡職守，達(dá)到分工 合作的目的。,因此標(biāo)準(zhǔn)化的重要性如下:,3.將公司的技術(shù)加以儲蓄 標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施以后每一項作業(yè)都制定有相關(guān)的標(biāo) 準(zhǔn)，使個人技術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)楣镜募夹g(shù)，每一個新進(jìn) 人員開始就能學(xué)習(xí)到最好的技術(shù)，而不須從頭摸 索，學(xué)習(xí)時間，而使公司技術(shù)能不斷

24、改進(jìn)，技術(shù) 的累積也就能促成公司不斷的成長。,1.社會使命 2.促進(jìn)商品流通性 3.因應(yīng)商品需求之多樣化、復(fù)雜化趨勢 4.提升物品之互換性 5.日益復(fù)雜的產(chǎn)品種類與生產(chǎn)方法 6.增進(jìn)內(nèi)部相互間了解,標(biāo)準(zhǔn)化的目的,一.經(jīng)營上: 1.以標(biāo)準(zhǔn)化的過程建立制度化，配合合理化的運(yùn)作，可 使企業(yè)更具競爭力。 2.提升企業(yè)的經(jīng)營水準(zhǔn)。 二.管理上: 1.按標(biāo)準(zhǔn)第一次就把事情做好。 2.減少浪費(fèi)，提高生產(chǎn)力，節(jié)省制造成本。 3.使各項管理作業(yè)制度化，減少錯誤，危害作業(yè)安全。 4.滿足客戶的需求，使品質(zhì)及作業(yè)管理達(dá)到均一性，提 高品質(zhì)穩(wěn)定性。 5.技術(shù)水準(zhǔn)的累積與提升。 6.增加零組件之互換性，降低生產(chǎn)及售后服

25、務(wù)成本。 7.提高社會的水平,標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施后的成果:,標(biāo)準(zhǔn)的種類與實(shí)施方法: 一.標(biāo)準(zhǔn)的種類: 標(biāo)準(zhǔn)化的種類非常多，上至經(jīng)營管理類的標(biāo)準(zhǔn)，下 至對象標(biāo)準(zhǔn)均屬之，在公司內(nèi)部大概可分為: 1.財會作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 8.業(yè)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn) 2.人事管理標(biāo)準(zhǔn) 9.總務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn) 3.倉庫管理標(biāo)準(zhǔn) 10.生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn) 4.品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn) 11.檢驗標(biāo)準(zhǔn) 5.設(shè)計標(biāo)準(zhǔn) 12.變更標(biāo)準(zhǔn) 6.作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 13.設(shè)備標(biāo)準(zhǔn) 7.校驗標(biāo)準(zhǔn) 14.保養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn),二. 標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施的方法: 分對象、范圍、型態(tài)、時效性等說明。 A. 對象: 標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施的對象可分為下列三項 1.人的標(biāo)準(zhǔn): a.權(quán)責(zé)標(biāo)準(zhǔn): 訂定相人員的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，使不致造成權(quán)責(zé)混淆，如推

26、行ISO9000活動時，常見之程序書展開表(如附件) 。 b.作業(yè)方法標(biāo)準(zhǔn): 規(guī)范各級人員在作業(yè)過程中的標(biāo)準(zhǔn)，使其能熟悉工 作，減少出錯，如QC工程表(如附件) 。,2.事的標(biāo)準(zhǔn): a.操作標(biāo)準(zhǔn)(SOP) b.檢驗標(biāo)準(zhǔn)(SIP) c.進(jìn)料檢驗說明書 3.物的標(biāo)準(zhǔn): 企業(yè)制造的產(chǎn)品，必須達(dá)到的目標(biāo)，一為品質(zhì)穩(wěn) 定，一為簡化制程，因此研發(fā)人員于設(shè)計之初，對 于零件或原料的選用，即應(yīng)訴求漸建立原物料，零 件及加工品等選用、共享的標(biāo)準(zhǔn)，以達(dá)簡單、專門 化。 如有下述狀況，即為作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化施行之時機(jī):,a.可予以系統(tǒng)化者。 b.反復(fù)情形次數(shù)多者。 c.相同的作業(yè)方式、步驟由多數(shù)人同時(或重復(fù))執(zhí)行者。 d.缺點(diǎn)、不良或訴怨等狀況發(fā)生頻繁者。 e.需求量大(多)者。 B.范圍： 一.公司標(biāo)準(zhǔn)：規(guī)范各部門執(zhí)行工作時的標(biāo)準(zhǔn)，可分為： 1.技術(shù)性的標(biāo)準(zhǔn) a.材料標(biāo)準(zhǔn) b.零配件標(biāo)準(zhǔn) c.作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) d.檢驗標(biāo)準(zhǔn),2.程序