企業(yè)用人的道與術(shù).ppt

1、企業(yè)用人的道與術(shù),浙大管理培訓(xùn)中心 主講教授：陳國(guó)裕,人性 積極性 激勵(lì)方法 以“利”用人的道與術(shù),在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，誰(shuí)掌握了知識(shí)，誰(shuí)掌握了人才，誰(shuí)就掌握了權(quán)利，掌握了財(cái)富。 現(xiàn)代企業(yè)家要節(jié)約用自己，開發(fā)著用人才，科學(xué)地用組織。,人力資源的開發(fā)時(shí)序與層次：,體能奴隸社會(huì)、封建社會(huì)， 技能封建社會(huì)、資本主義社會(huì)， 智能后資本主義社會(huì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,積極性與業(yè)績(jī)：,10 分：對(duì)一項(xiàng)工作用心投入； 9 分：對(duì)一項(xiàng)工作表示熱心； 8 分：對(duì)一項(xiàng)工作有興趣； 7 分：對(duì)一項(xiàng)工作有樂趣； 6 分：工作只是滿足自身原動(dòng)力的一種手段； 5 分：工作只是一種掙錢謀生的手段； 4 分：無(wú)所謂； 3 分：害怕批評(píng)；

2、2 分：強(qiáng)迫工作； 1 分：對(duì)工作漠不關(guān)心； 0 分：拒絕工作。,1920年德國(guó)心理學(xué)家黎格曼的實(shí)驗(yàn)：,個(gè)人單獨(dú)拉的結(jié)果：個(gè)體平均拉力為63公斤 3人團(tuán)體總拉力為160公斤，人均為53公斤 8人團(tuán)體總拉力為248公斤，人均為31公斤,1 + 1 2 理想效果 非常情況 1 + 1 = 2 1 + 1 2不良效果 1 + 1 = 0自然情況 1 + 1 0,三個(gè)和尚為什么沒水喝？,和尚的特征： 一心向善； 有文化素養(yǎng)； 有組織等級(jí)； 過集體生活； 不貪財(cái)、貪色。,人的積極性與什么相關(guān)？ 人的積極性與文化程度， 沒有決定關(guān)系； 人的積極性與組織形式， 沒有決定關(guān)系； 人的積極性與宗教信仰， 沒有決

3、定關(guān)系。,三個(gè)和尚沒水喝的原因： 1、利益關(guān)系不清； 2、沒有形成共同利益基礎(chǔ)上的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)； 3、沒有完備的管理制度和激勵(lì)機(jī)制。,人為何物？,人從哪里來(lái)？ 人的行為有目的性嗎？ 人之初，性本善還是性本惡？ 如何正確認(rèn)識(shí)人性？,人性剖析： 公交車現(xiàn)象； 電梯現(xiàn)象； 肯德基經(jīng)營(yíng)成功的啟示。,人不為己，行嗎？ 人只為己，行嗎？ 人不為己天誅地滅； 喪失生存能力為天地所不容 人只為己同樣天誅地滅。 喪失社會(huì)性為社會(huì)所不容,結(jié)論： 人是趨利的社會(huì)動(dòng)物； 人性是人的自然本性與社會(huì)性的有機(jī)統(tǒng)一； 利人與利己的統(tǒng)一，不僅必要而且可能； 人的自然本性與人的社會(huì)性之間，不是此消彼長(zhǎng)的關(guān)系，也不是誰(shuí)消滅誰(shuí)的關(guān)系，而

4、是一個(gè)彼此依存，相互滋養(yǎng)，共同成長(zhǎng)，不斷完善的發(fā)展關(guān)系和過程。,知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代 一年千變,但萬(wàn)變中有不變： 社會(huì)進(jìn)步、人性求善的趨勢(shì)不變。 個(gè)人和企業(yè)追求利益最大化的愿望不變。 順時(shí)勢(shì)，得民心者勝的千年古律不變！,工作分工； 責(zé)任分清； 權(quán)力分授； 風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)； 利益分配； 榮譽(yù)分享。,案例： 階段性藝術(shù) 從遠(yuǎn)大目標(biāo)到共同理想 獎(jiǎng)懲要素的組合藝術(shù)范圍、力度、頻率 看人上菜的藝術(shù) 孝莊用人之道,鰲拜這個(gè)亂臣賊子！,老索尼裝聾作啞，,遏必隆臨陣脫逃，,蘇克沙哈成事不足敗事有余！,不注重實(shí)力對(duì)比和時(shí)勢(shì)分析； 不具體考察依靠對(duì)象的處境和實(shí)際能力； 只考慮主觀動(dòng)機(jī)而忽視預(yù)期效果的可靠性； 受挫后，一味埋怨委

5、過部屬而不是從自己身上找原因。,以利益激勵(lì)人,正確選擇了自己的依靠對(duì)象； 能因應(yīng)對(duì)象的特征，選擇對(duì)象最緊迫最根本的需要作為激勵(lì)點(diǎn)； 以情動(dòng)人、以情感人，把朝廷的公利和大臣的私利巧妙地整合在一起； 促使索尼父子為愛新覺羅皇室的目標(biāo)，自動(dòng)、自發(fā)、自覺地賣命。,以利益安撫人,對(duì)打擊對(duì)象也不能感情用事，不能簡(jiǎn)單化； 但要敏銳地覺察對(duì)方的意圖，以大局的需要為基準(zhǔn)，以變應(yīng)變，慎重對(duì)策； 對(duì)方既以“禮”相待，吾亦應(yīng)待之以“禮”； “禮”、“利”的使用要以目標(biāo)為導(dǎo)向，恩威并施，亦不可采取虛情假意的欺騙手法，而要體現(xiàn)邪不壓正的浩然正氣。,以利益引導(dǎo)人,你是愛江山還是愛美人？ 你要是不大婚，就不能親政！,對(duì)愛，也

6、不能無(wú)原則遷就，而是堅(jiān)持目標(biāo)導(dǎo)向； 用對(duì)方熟知的事例有力地駁斥對(duì)方的意見； 不獨(dú)斷專行搞家長(zhǎng)作風(fēng)，而是出一個(gè)兩者必居其一的選擇題，讓人在明理的基礎(chǔ)上自主抉擇； 畫龍點(diǎn)睛，點(diǎn)明工作對(duì)象的最大利益作為導(dǎo)向，以鞏固工作成果。,何為人的利益 ？,人的需要，及需要的滿足（實(shí)現(xiàn)） 即利益。,研究需要：,人的需要包括生理、心理兩方面； 生理需要，物質(zhì)性，是生存享受之欲望； 心理需要，精神性，是發(fā)展愉悅和體面。 生理、心理需要的相互聯(lián)通表現(xiàn)為情感漲落； 人的需要有層次性時(shí)序性和結(jié)構(gòu)性的差異； 在不同年齡時(shí)段，人的需要有主次側(cè)重的變化。,現(xiàn)代人的利益構(gòu)成和重要性排序： 名名分、名聲、名位； 利物質(zhì)需求，生存、發(fā)

7、展之前提； 情情感、情緒、情分； 權(quán)自由、自主、自我； 勢(shì)當(dāng)前態(tài)勢(shì)及未來(lái)趨勢(shì)。,生命需要空間： 成長(zhǎng)的空間 利益的空間 晉升的空間,發(fā)展需要機(jī)會(huì)： 做事的機(jī)會(huì) 學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì) 歷練的機(jī)會(huì),工作方針：,以需用人，用人做事；能力本位，效用標(biāo)準(zhǔn)； 勤換思想不換人； 多換思想少換人； 不換思想堅(jiān)決換人。,用人價(jià)值觀：,滿足別人的需要，從中實(shí)現(xiàn)我們的利益； 對(duì)人有利，對(duì)事有用，對(duì)公司事業(yè)有貢獻(xiàn)； 大利益觀：利人、利已、利社會(huì) 公司宗旨：共利雙贏、健康快樂,請(qǐng)給自己定位：,產(chǎn)權(quán)上： 股東、業(yè)主、老板 工作上： 打工仔、職業(yè)經(jīng)理人 管理上： 督導(dǎo)者、服務(wù)者、協(xié)調(diào)者 職務(wù)上： 基層、中層、高層干部,員工職業(yè)生涯的

8、變動(dòng)空間：,縱向的變動(dòng)等級(jí)、職位的升降。 橫向的變動(dòng)水平輪崗：知識(shí)、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)的擴(kuò)充。 向核心的變動(dòng)由組織外圍向組織內(nèi)圈方面變動(dòng)。,等 級(jí) 地 位,職能,陽(yáng)光心態(tài)：,公交車心理 電 梯 心理 覓 偶 心理 公 雞 心理 海 綿 心理 蜜 蜂 心理,共利雙贏,剛?cè)嵯酀?jì),陽(yáng)光心態(tài),物質(zhì)激勵(lì)的 主要方法,工資激勵(lì)：,工資是預(yù)先確定的，在一定時(shí)期內(nèi)相對(duì)穩(wěn)定，保障了員工的基本生活，與公司的業(yè)績(jī)的關(guān)系并不非常密切，保健作用大于激勵(lì)作用 。 月薪制、年薪制和混合結(jié)構(gòu)工資制,獎(jiǎng)金激勵(lì)：,獎(jiǎng)金一般以財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核來(lái)確定員工的收入，常以績(jī)效工資或效益獎(jiǎng)的形式發(fā)放，與公司的短期業(yè)績(jī)表現(xiàn)關(guān)系密切，但與公司的長(zhǎng)期價(jià)值關(guān)

9、系不明顯，,股權(quán)激勵(lì)：,股權(quán)激勵(lì)是讓經(jīng)理人在一定時(shí)期內(nèi)持有股權(quán)，享受股權(quán)的增值收益，承擔(dān)一定風(fēng)險(xiǎn)，可以使經(jīng)理人在經(jīng)營(yíng)過程中更多地關(guān)心公司的長(zhǎng)期價(jià)值，具有較好的激勵(lì)和約束作用。,股權(quán)激勵(lì)的原理,經(jīng)理人和股東實(shí)際上是一個(gè)委托代理的關(guān)系，股東委托經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)管理資產(chǎn)。 由于信息不對(duì)稱，股東和經(jīng)理人之間的契約并不完全，需要依賴經(jīng)理人的“道德自律”，而道德自律有它不可靠的一面。 股東和經(jīng)理人追求的目標(biāo)是不一致的，股東希望其持有的股權(quán)價(jià)值最大化，經(jīng)理人則希望自身效用最大化，因此股東和經(jīng)理人之間存在“道德風(fēng)險(xiǎn)”，需要通過激勵(lì)和約束機(jī)制來(lái)引導(dǎo)和限制經(jīng)理人行為。,股權(quán)激勵(lì)的三種類型,現(xiàn)股激勵(lì)：通過公司獎(jiǎng)勵(lì)或參照股

10、權(quán)當(dāng)前市場(chǎng)價(jià)值向經(jīng)理人出售的方式，使經(jīng)理人即時(shí)地直接獲得股權(quán)。同時(shí)規(guī)定經(jīng)理人在一定時(shí)期內(nèi)必須持有股票，不得出售。,期股激勵(lì)：公司和經(jīng)理人約定在將來(lái)某一時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量的股權(quán)，購(gòu)股價(jià)格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價(jià)格確定。同時(shí)對(duì)經(jīng)理人在購(gòu)股后再出售股票的期限作出規(guī)定。 期權(quán)激勵(lì)：公司給予經(jīng)理人在將來(lái)某一時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量股權(quán)的權(quán)利，經(jīng)理人到期可以行使或放棄這個(gè)權(quán)利，購(gòu)股價(jià)格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價(jià)格確定。同時(shí)對(duì)經(jīng)理人在購(gòu)股后再出售股票的期限作出規(guī)定。,不同股權(quán)激勵(lì)類型的權(quán)利義務(wù)比較：,增值收益權(quán) 持有風(fēng)險(xiǎn) 股權(quán)表決權(quán) 資金即期投入 享受貼息 現(xiàn)股 期股 期權(quán) ,股權(quán)大眾化：,股權(quán)大眾化，

11、不只是克服家族企業(yè)融資渠道單一化的問題；而是繼企業(yè)工資激勵(lì)、獎(jiǎng)金激勵(lì)之后，更為有力有效的激勵(lì)方式。,企業(yè)常用的股權(quán)激勵(lì)方式：,崗位股 工齡股 獎(jiǎng)勵(lì)股 技術(shù)股 管理股 由于其“享受股權(quán)增值收益，而不承擔(dān)購(gòu)買風(fēng)險(xiǎn)”的特點(diǎn)，與期權(quán)激勵(lì)類似，具體的可根據(jù)其要求的權(quán)利義務(wù)不同分別歸入以上三種類型的股權(quán)激勵(lì)模式。,案例：,雇員擁有股票，這也是我們借以維系集體團(tuán)結(jié)的一個(gè)方法。 比爾 蓋茨 如今，在微軟公司，每天有幾千名百萬(wàn)富翁、千萬(wàn)富翁乃至億萬(wàn)富翁，在各自的辦公室里埋頭苦干，這是全世界絕無(wú)僅有的。比爾 蓋茨并沒有因此而變成窮光蛋，相反，在最近20年，他基本上霸占了“世界首富”寶座。,案例：,山姆 沃爾頓的捆

12、綁政策： 工作一年以上或連續(xù)上班1000小時(shí)以上的員工都享有股份； 公司確保公司股票每年都以2838的速度上升； 公司允許員工用工資以68折的優(yōu)惠買公司股票； 公司承諾：退休員工將得到豐厚的退休金，不會(huì)有任何后顧之憂。 讓每一個(gè)員工都納入職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與管理：自選業(yè)余培訓(xùn)見習(xí)實(shí)習(xí)考核合格正式錄用。,領(lǐng) 悟：,利益共同體企業(yè)的管理就是服務(wù)，而不是監(jiān)督和控制； 公司屬于每一個(gè)人，但不屬于任何一個(gè)人； 公司引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的同時(shí)也確保著員工利益的實(shí)現(xiàn)。,精神激勵(lì)的 十種方法,三項(xiàng)建議：,熟悉公司內(nèi)情； 業(yè)務(wù)上不做外行； 放下架子，平易近人。,往下溝通：,了解狀況（瓶頸） 要求反思、可以反問 提供方

13、法緊盯過程 先當(dāng)教練、后做監(jiān)察 接受意見共謀對(duì)策 給予嘗試機(jī)會(huì) 用事實(shí)講話、服人,水平溝通：,主動(dòng)體諒謙讓 自己先提供協(xié)助再要求對(duì)方配合 分析利弊雙贏結(jié)果,方法之一： 多用表?yè)P(yáng)和夸獎(jiǎng)，讓人快樂。 承認(rèn)、肯定、張揚(yáng)他人的優(yōu)點(diǎn)、長(zhǎng)處，就是給人面子，滿足人的精神需要，使人心情愉快； 內(nèi)啡呔具有鎮(zhèn)痛、調(diào)節(jié)心血管、呼吸系統(tǒng)等功能，內(nèi)啡呔分泌的增加，可以提高人對(duì)疲勞、痛苦的抗拒能力。 夸獎(jiǎng)不等于夸張，對(duì)人的表?yè)P(yáng)和肯定應(yīng)有客觀依據(jù)，真心誠(chéng)意，來(lái)不得半點(diǎn)虛偽。,贊美人的方法：,1、贊美前要培養(yǎng)關(guān)愛下屬和欣賞下屬的心態(tài)，這是令你產(chǎn)生贊美意愿的惟一方法； 2、贊美時(shí)要找出值得贊美的事情； 3、贊美的態(tài)度要真誠(chéng)；

14、4、贊美時(shí)要配合你關(guān)愛下屬的眼神和肢體語(yǔ)言； 5、贊美要及時(shí)，不要搞“馬后炮”； 6、一定要讓部屬感覺到你為他們而感到自豪或高興。,當(dāng)我們想改變別人時(shí)，為什么不用贊美 來(lái)代替呢？ 戴爾 卡耐基 贊美會(huì)使你的屬下有這樣的感受：頭很熟悉我們的工作，他是在暗中關(guān)注、關(guān)心我們，跟著這樣的頭做，不會(huì)白干。 一分鐘經(jīng)理人作者 肯尼士 布查,方法之二： 關(guān)懷部屬的私人生活， 形成某種特殊關(guān)系。 關(guān)懷人，但不干涉他人隱私； 他怎么知道我母親的生日？ 讓人感覺到愛，才是問題的實(shí)質(zhì)。,方法之三： 當(dāng)眾宣布：此事非他不可（莫屬）。 一石數(shù)鳥： 與他旗鼓相當(dāng)?shù)娜耍?比他強(qiáng)的人； 曾經(jīng)敗在他手下的人； 和他關(guān)系好的人；

15、 他本人,方法之四 贈(zèng)送具有特殊意義的禮物。 至今還記得的蘋果味； 他把領(lǐng)帶當(dāng)獎(jiǎng)牌； “老總?cè)ゼ幽么笸顿Y，還征求我的意見” 你的方法是：,方法之五： 給予下屬具有挑戰(zhàn)性的工作或項(xiàng)目 人的潛能知多少？ 不讓員工當(dāng)溫水青蛙； 松下幸之助與鯰魚效應(yīng)。,方法之六： 無(wú)規(guī)律地和員工共進(jìn)午餐。 給員工接觸領(lǐng)導(dǎo)的平等機(jī)會(huì)； 讓領(lǐng)導(dǎo)無(wú)選擇地聽取群眾意見； 經(jīng)常的不分層次的溝通，會(huì)使領(lǐng)導(dǎo) 和員工都嘗到甜頭。,方法之七： 增加語(yǔ)言的幽默感，提高組織親和力。 凡人凡事你都能準(zhǔn)備三種以上的說(shuō)詞嗎？ 正話反說(shuō)與反話正說(shuō)； 真主意假商量與假主意真商量； 老總的禿頂與美酒。,方法之八： 給員工自己制定工作目標(biāo)的機(jī)會(huì)。 鼓勵(lì)

16、立志，鼓勵(lì)創(chuàng)新； 提出問題但不給答案，也不作提示； 用虛擬的口氣說(shuō)話，不輕斷是非。,方法之九: 策劃員工之間的競(jìng)爭(zhēng)和競(jìng)賽。 阿拉伯?dāng)?shù)字的妙用； 來(lái)自老同學(xué)的問候； 在網(wǎng)絡(luò)上擺擂臺(tái)。,方法之十： 巧妙設(shè)置某種挑戰(zhàn)或威脅。 王老板的為難事； 橫店集團(tuán)的不定期競(jìng)聘； 永發(fā)集團(tuán)開展?jié)M意活動(dòng)。,陳國(guó)裕057188841773 CGY1948SINA.COM,讓政府放心； 讓員工熱心； 讓同級(jí)開心； 讓大家齊心； 讓自己稱心。,結(jié)構(gòu) 功能 團(tuán)隊(duì)建設(shè) 組合用人的道與術(shù),案例：,石墨與金剛石 田忌與齊威王賽馬 橫梁的結(jié)構(gòu)與功能,系統(tǒng) 結(jié)構(gòu) 功能,世間一切事物都是復(fù)合性與可分性的統(tǒng)一；

17、 事物復(fù)合的存在形式就是系統(tǒng)； 事物可分的存在實(shí)體就是組成系統(tǒng)的要素； 各要素排列組合方式和數(shù)量比例就是系統(tǒng)結(jié)構(gòu)； 系統(tǒng)的功能的強(qiáng)弱常常是由系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)決定的； 提高系統(tǒng)功能的一個(gè)重要途徑就是優(yōu)化系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。,單一人才的能力及其構(gòu)成 能力概念： 能力是主體回應(yīng)目標(biāo)需求與環(huán)境變 化而進(jìn)行的內(nèi)在素質(zhì)要素的重構(gòu)與效用體現(xiàn)。 能力構(gòu)成： 知識(shí)是什么、為什么； 技能能操作、會(huì)實(shí)施； 經(jīng)驗(yàn)?zāi)軕?yīng)對(duì)變化的情況； 智能不囿于成見，能自主創(chuàng)新。,德才結(jié)構(gòu),德才兼?zhèn)渚?德高才疏正品 德才平庸副品 有才無(wú)德危險(xiǎn)品 無(wú)才缺德廢品,德才貌齊全極品,以“品”論用,大用極品 重用精品 信用正品,培養(yǎng)著用副品 控制著用危險(xiǎn)品 改

18、造著用廢品,案例：點(diǎn)石成金的胡雪巖,單一人才的特質(zhì)和組合：,： 單一技術(shù)人才 ： 淺度通才 V ： 多功能技術(shù)人才 U ： 深度通才 ： 結(jié)構(gòu)型管理人才 ： 整合型經(jīng)營(yíng)者,三種人才的比較：,U ：深度通才 具有豐富的經(jīng)驗(yàn) 有協(xié)調(diào)指揮能力 憑借勤奮與手腕完成任務(wù) 難以建立系統(tǒng) 容易形成人治,：結(jié)構(gòu)型管理者 能建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì) 會(huì)制定標(biāo)準(zhǔn)與程序 善激勵(lì)與培育部屬 使團(tuán)隊(duì)運(yùn)作自動(dòng)化,：整合型管理者 描繪愿景，建立共識(shí) 制定戰(zhàn)略與組織 匯集與分配資源 注重企業(yè)文化建設(shè) 協(xié)調(diào)組織的力量,常見的民企人才結(jié)構(gòu)：,U U U U V,理想的企業(yè)班子結(jié)構(gòu)：, U U U 供、產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財(cái)、總辦的頭， 都必須

19、由結(jié)構(gòu)性人才擔(dān)任。,啟示：,將合適的人安排在合適的崗位上，并幫助他們成功； 使工作對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)富有挑戰(zhàn)且重要； 作為伙伴將他們納入共同的事業(yè)中，并相互闡明期望； 建立反饋系統(tǒng)，讓人們及時(shí)了解自己的工作成果； 對(duì)公司的未來(lái)?yè)碛休^高的參與度。,雁行千里的奧秘：,自然界大雁結(jié)隊(duì)遷徙時(shí)，往往排成“人”字型或“一”字型，前面大雁的飛行可以掀起一股向上的氣流，從而減少了后面大雁的空氣阻力，當(dāng)領(lǐng)頭雁飛累了的時(shí)候就會(huì)發(fā)出信息，隊(duì)列中的另一只強(qiáng)壯的大雁就會(huì)自覺地飛上去替補(bǔ)。 動(dòng)物學(xué)家們的試驗(yàn)表明，大雁長(zhǎng)距離結(jié)隊(duì)飛行的速度是單只大雁飛行速度的1.73倍。企業(yè)追求高效率，就必須要去追求大雁這種團(tuán)隊(duì)行為的1.73倍效

20、率現(xiàn)象。,大雁與野牛：,有人甚至做過這樣的試驗(yàn)：用槍射殺第一只大雁后，雁群的隊(duì)型依然會(huì)保持原狀不變，正是這樣一種善于奉獻(xiàn)、團(tuán)隊(duì)合作的精神和領(lǐng)導(dǎo)體制，使得大雁能夠冬去春來(lái)，長(zhǎng)途遷徙數(shù)千里； 與大雁現(xiàn)象形成鮮明對(duì)比的便是野?，F(xiàn)象，野牛在成群遷徙時(shí)，獵人射殺頭牛，整個(gè)牛陣就會(huì)亂成一團(tuán)麻，東奔西突，老弱病殘的牛就會(huì)被活活撞死或踩死，需要很長(zhǎng)的時(shí)日才能產(chǎn)生新的頭牛。,優(yōu)化組合三原則： 一、以事業(yè)目標(biāo)的性質(zhì)選擇人； 二、以崗位層次的特點(diǎn)配置人； 三、以分工協(xié)作的要求組合人。,層次與職責(zé):,戰(zhàn)略決策層：決定大政方針,計(jì)劃管理層：組織實(shí)施上層決策,操作運(yùn)行層：執(zhí)行完成具體任務(wù),層次與能力素質(zhì):,美卡茲,西天取

21、經(jīng)班子的結(jié)構(gòu)分析： 開創(chuàng)型人物：孫悟空 輔助型人物：豬八戒 協(xié)調(diào)型人物：沙和尚 后備型人物：白龍馬 掛帥型人物：唐僧,發(fā)展需要團(tuán)隊(duì) 團(tuán)隊(duì)促進(jìn)發(fā)展,輪箍理論： 載重車 卡 車 三輪車 自行車 童 車,集體團(tuán)隊(duì),野馬與動(dòng)物園里的馬 日本人為什么能如此團(tuán)隊(duì)？ 三個(gè)臭皮匠為何能頂個(gè)諸葛亮？ 在抗洪救災(zāi)日子里涌現(xiàn)出無(wú)數(shù)軍民團(tuán)隊(duì)！,團(tuán)隊(duì)四要素： 利益基礎(chǔ) 共同目標(biāo) 功能互補(bǔ) 超常的壓力機(jī)制,團(tuán)隊(duì)的功能要求：,自主能在各自的崗位和責(zé)權(quán)范圍內(nèi)獨(dú) 立自主、當(dāng)家作主盡心盡責(zé)。 思考能依據(jù)環(huán)境條件的變化作出快速 回應(yīng)，而不是等待別人的吩咐。 合作有依據(jù)程序和應(yīng)對(duì)危機(jī)的協(xié)作精神。 統(tǒng)分結(jié)合統(tǒng)，眾志成城；分，人自為戰(zhàn)。

22、,我們都是有缺陷的人，然而我們做的卻是完美的事業(yè)。光靠個(gè)人的努力是不夠的，沒有其它的辦法，只有依靠團(tuán)隊(duì) 個(gè)人都是有缺陷的，惟有團(tuán)隊(duì)才可能完美。 柳傳志,誠(chéng)信 公平 共利雙贏 制度用人的道與術(shù),討論題：,企業(yè)為什么要有制度？ 員工在什么情況下希望有制度？ 如何提高制度的效用？ 如何降低制度執(zhí)行的成本？,案例：,誰(shuí)讓駕駛員到此自動(dòng)減速？ “違者罰款”與“此地離醫(yī)院很遠(yuǎn)”的區(qū)別。 你注意過省內(nèi)交通警示語(yǔ)的變化嗎？,西方學(xué)者們的思考： 1、合作的行為更會(huì)引起自私，還是不合作的行 為更 能加劇自私？， 2、在何種條件下自私自利的人們會(huì)相互合作？ 3、如果每個(gè)人都想利己，在這種情況下合作會(huì) 如何 發(fā)展？,

23、美國(guó)政治學(xué)家阿克瑟洛德的實(shí)驗(yàn)：,多倫多大學(xué)教授安納托拉波波特的“此與彼”決策方案獲得了勝利。 “此與彼”決策方案總是以合作的態(tài)度開始，堅(jiān)守兩個(gè)原則：（1）決不當(dāng)?shù)谝粋€(gè)背離者?。?）以合作回報(bào)合作，以背離回報(bào)背離！,“此與彼”決策方案的優(yōu)勢(shì)及特征：,這個(gè)策略既現(xiàn)實(shí)又成功，與一般的斗爭(zhēng)策略相比具有明顯的優(yōu)勢(shì)。 特征：友好、 自衛(wèi)、 寬容、 透明,友好： 與人為善，能避免過度的爭(zhēng)斗，在友好的氣氛中大家都是贏家，共同利益高于一切。 自衛(wèi)： 堅(jiān)持原則，表明一種斗爭(zhēng)的決心和自我保護(hù)的意愿。“對(duì)方背離，我也背離”，但這只是手段，目的是讓對(duì)方回心轉(zhuǎn)意。,寬容： 有助于恢復(fù)合作，只要對(duì)方以行動(dòng)恢復(fù)合作，以往的背

24、離一筆勾銷，雙方重新建立信任，實(shí)現(xiàn)最大的共同利益。 透明： 雙方完全展示給對(duì)方，同時(shí)也理解對(duì)方，從而建立長(zhǎng)期合作，實(shí)現(xiàn)持久的雙贏共利的局面。,背離為主的策略及其結(jié)果,剛開始積分很高，在算計(jì)別人中獲利。 當(dāng)別的決策者感覺到被算計(jì)并開始自衛(wèi)時(shí)，逐漸失去得分機(jī)會(huì)，變得孤立。 不承認(rèn)自己應(yīng)該對(duì)自己的處境負(fù)責(zé)，繼續(xù)實(shí)施背離為主的策略，由最初的勝者不由自主地陷入敗者的境地，變成自我陰謀的犧牲品。,碰運(yùn)氣決策者處境及結(jié)果： 一開始被別人算計(jì)而失利； 沒有及時(shí)采取自衛(wèi)措施再次被人算計(jì)； 情緒不免激動(dòng)起來(lái)，轉(zhuǎn)而采用背叛或斗 爭(zhēng)策 略，與對(duì)方陷入混戰(zhàn)； 合作的大門因缺乏穩(wěn)定的信任而關(guān)閉， 最后身不由主，聽天由命。

25、,正和博弈的啟示： 合作比不合作好； 誠(chéng)信比猜忌、防范成本低。,制度不僅可以使一個(gè)人預(yù)見到自己的行為的后果，同時(shí)還可以在一定程度上預(yù)見到他人的行為。這無(wú)疑會(huì)降低實(shí)現(xiàn)個(gè)人計(jì)劃的不確定性，增進(jìn)個(gè)人制訂計(jì)劃的信心。因此而有助于縮小個(gè)人對(duì)他人的無(wú)知領(lǐng)域，是人與人合作的基礎(chǔ)。 美哈耶克,企業(yè)制度的功能與效用： 制度是導(dǎo)向告訴人應(yīng)該怎么做， 制度是規(guī)范正告人不能那樣做， 制度是壓力強(qiáng)制人學(xué)好不學(xué)壞， 制度是動(dòng)力只有這樣做才能更有利， 制度是“自由的科學(xué)”給人成長(zhǎng)的空間。,制度的三大基礎(chǔ)：,自愿、自覺； 平等、公正； 誠(chéng)信、互利。 沒有利益，形不成制度； 沒有懲罰執(zhí)行不了制度！,制度制定的主體與路徑：,自下

26、而上制訂； 自上而下決定； 自下而上與自上而下相結(jié)合修正； 自內(nèi)而外與自外而內(nèi)相比照完善。 制度制定的主體：?jiǎn)T工、專家 、領(lǐng)導(dǎo)。 利益相關(guān)者； 責(zé)任相關(guān)者； 結(jié)局相關(guān)者。,制度的科學(xué)化與合理化 科學(xué)化： 科學(xué)、合理、有利 科學(xué)： 技術(shù)科學(xué) 管理科學(xué) 加工工藝和技藝 ,合理： 合目的當(dāng)前與長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 合條件現(xiàn)有的內(nèi)部主客觀條件 合人情員工認(rèn)同度與利益相關(guān)度 合需要經(jīng)濟(jì)、優(yōu)質(zhì)而不多余 有利： 國(guó)家、企業(yè)、員工三有利； 當(dāng)前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益相結(jié)合； 經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益相統(tǒng)一；,用人制度種種： 崗位責(zé)任制考核制度獎(jiǎng)懲制度 試用制度 辭退制度薪酬制度 任期制度 輪換制度退休制度 ,制度化用人的好處：,

27、 沖破“家族”框架，擴(kuò)大人才視野； 弱化關(guān)系、感情、個(gè)人偏好對(duì)用人的影響； 3 創(chuàng)立誠(chéng)信、穩(wěn)定的企業(yè)法制基礎(chǔ)； 形成雙向選擇、相互監(jiān)督的壓力機(jī)制。,為什么同樣的管理會(huì)在不同的企業(yè)或企業(yè)的不同發(fā)展階段會(huì)有不同的效果？ 管理理論應(yīng)如何指導(dǎo)管理實(shí)踐？ 發(fā)展中的民營(yíng)企業(yè)究竟需要什么樣的管理？ 管理有模式嗎？,管理無(wú)定式：,二戰(zhàn)以后美國(guó)成長(zhǎng)為執(zhí)世界科學(xué)技術(shù)、生產(chǎn)管理之牛耳的頂級(jí)大國(guó)，； 成熟的流水線作業(yè)、大批量生產(chǎn)、生產(chǎn)決定消費(fèi)的賣方市場(chǎng)，這三者共同催化決定了美國(guó)式管理成為世界管理； 20世紀(jì)70年代以前美國(guó)式管理世界一流。,美國(guó)式管理的特點(diǎn)：,實(shí)證化研究，在定性定量分析中確定標(biāo)準(zhǔn)； 內(nèi)部分工明確、細(xì)節(jié)

28、量化、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫纫?guī)范； 按崗位說(shuō)明書選人，程序化操作、制度化管理； 按目標(biāo)驗(yàn)收，按事前的協(xié)議付酬的公平和法治。,20世紀(jì)70年代以后日本式管理世界一流。,20世紀(jì)70年代以后世界經(jīng)濟(jì)性質(zhì)，由賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橄M(fèi)決定生產(chǎn)的買方市場(chǎng)； 適合大批量、規(guī)?；a(chǎn)的美國(guó)式管理優(yōu)勢(shì)衰竭，日本式管理應(yīng)運(yùn)而生，一度風(fēng)行世界； 東方文化、西式經(jīng)營(yíng)、美國(guó)軍管，這三者鑄就日本人有西方人的嚴(yán)謹(jǐn)，東方人的靈活；,日本式管理的特點(diǎn)：,在現(xiàn)代企業(yè)精神基礎(chǔ)上弘揚(yáng)日本傳統(tǒng)文化精髓； 在規(guī)制嚴(yán)謹(jǐn)?shù)幕A(chǔ)上突出質(zhì)量管理和目標(biāo)管理； 在分工明確、程序化操作的基礎(chǔ)上強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作； 在兼蓄并收當(dāng)代科技的基礎(chǔ)上快速應(yīng)對(duì)買方市場(chǎng)需求的經(jīng)營(yíng)方式。

29、,90年代末21世紀(jì)以來(lái),日本式管理也遭遇著挑戰(zhàn)； 知識(shí)經(jīng)濟(jì)年代、市場(chǎng)全球化，消費(fèi)個(gè)性化，多元多變的世界市場(chǎng)要求企業(yè)生產(chǎn)的管理方式方法有更大的靈活性和應(yīng)變能力； 全世界的企業(yè)都在向前探索或向前人學(xué)習(xí)，尋求適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理新思路和新方法。,有人說(shuō)： 美國(guó)式管理緊張忙碌 日本式管理辛苦勞累 中國(guó)式管理輕松愉快 有人說(shuō)： 21世紀(jì)最佳的管理將是中國(guó)易經(jīng)式的管理！,西方人看中國(guó)：,2005年下半年，華爾街日?qǐng)?bào)對(duì)十幾位諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主進(jìn)行了一次獨(dú)家采訪，其中二個(gè)問題涉及到中國(guó)： 一是，從現(xiàn)在起75年后世界上最大的經(jīng)濟(jì)體可能是美國(guó)、歐盟還是中國(guó)？不少學(xué)者都直截了當(dāng)指出：中國(guó)，有一位叫威廉夏普說(shuō)：中

30、國(guó)成為頭號(hào)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)的概率是50，歐盟是30美國(guó)是20。 二是，哪個(gè)國(guó)家的或地區(qū)的目前所采取的經(jīng)濟(jì)政策最合理？學(xué)者們不同的表述都無(wú)例外地認(rèn)為：中國(guó)的經(jīng)濟(jì)政策表現(xiàn)最好。,韋爾奇的著名的論斷：,成功屬于精簡(jiǎn)敏捷的組織。 最少的監(jiān)督，最少的決策拖延，最靈活的競(jìng)爭(zhēng)。 世界上最簡(jiǎn)單的管理，才是最好的管理！ 多一點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)，少一點(diǎn)管理。,親民黨主席宋楚瑜北大演講：,21世紀(jì)將是中國(guó)的世紀(jì)。為此要做好準(zhǔn)備。首先要調(diào)整好心態(tài)，具有大國(guó)抱負(fù)、大國(guó)意識(shí)。,中國(guó)式管理模式探討,大法治環(huán)境下的情理法管理思路：,情,法,理,A,B,C,D,E,F,DEF: 理想管理,BEF: 柔性管理,CDF: 剛性管理,ADE: 例外管理

31、,管理不是目的，而是實(shí)現(xiàn)目的的手段方法； 方式方法是“無(wú)可無(wú)不可”的！ 管理的直接目的是對(duì)生產(chǎn)過程的控制； 因此，如何應(yīng)對(duì)多變的市場(chǎng)，控制企業(yè)生產(chǎn)過程，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的，成為全世界企業(yè)的共同關(guān)注,白箱黑箱理論,白箱黑箱是根據(jù)人們對(duì)自己行為對(duì)象的內(nèi)在機(jī)理和運(yùn)行規(guī)律認(rèn)知程度的差別而做的一種區(qū)分。 人們?cè)谏a(chǎn)生活的實(shí)踐中有許多許多黑白箱問題需要認(rèn)知、識(shí)別和有區(qū)別地處理。,何為“白箱”,就是人們通過學(xué)習(xí)實(shí)踐和科學(xué)研究，對(duì)某事物內(nèi)在機(jī)制和結(jié)構(gòu)完全明了，而且可以全面掌控的系統(tǒng)，稱之為白箱。 如聰明的農(nóng)民對(duì)種莊稼的過程、高級(jí)車工師傅對(duì)車床的操作、對(duì)電視發(fā)明制造者來(lái)說(shuō)電視機(jī)的內(nèi)在機(jī)制和結(jié)構(gòu)等等都是“白箱”。,在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，管理者也能夠通過學(xué)習(xí)和實(shí)踐積累越來(lái)越多知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能，獲得越來(lái)越多的“白箱”，從而擁有越來(lái)越多管理的調(diào)控主功權(quán)。,何為“黑箱”,黑箱就是對(duì)其結(jié)構(gòu)機(jī)制完全不明了，僅僅知道輸入輸出信息之間某些簡(jiǎn)單關(guān)系的系統(tǒng)。 比如： 人腦、生命過程 人的食物消化吸收與分配過程 二十一世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象,如何看待黑箱白箱問題？,西方管理思維主要是白箱方法，中國(guó)式管理思維主要是黑箱方法； 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)、信息爆炸年代，科學(xué)發(fā)展的速度大大滯后于人們認(rèn)知范圍拓展的速度，黑箱現(xiàn)象必然會(huì)變比白箱現(xiàn)象發(fā)展增長(zhǎng)得更快；,現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)、生活中絕對(duì)的黑箱或絕對(duì)