人力資源管理

1、人力資源管理篇一：人力資源管理技巧留個缺口給別人2004年1月29日 00:58一位著名企業(yè)家在作報告，一位聽眾問：“你在事業(yè)上取得了巨大的成功，請問，對你來說，最重要的是什么？”企業(yè)家沒有直接回答，他拿起粉筆在黑板上畫了一個圈，只是并沒有畫圓滿，留下一個缺口。他反問道：“這是什么？”“零”?！叭Α?“未完成的事業(yè)”/“成功”，臺下的聽眾七嘴八舌地答道。他對這些回答未置可否：“其實，這只是一個未畫完整的句號。你們問我為什么會取得輝煌的業(yè)績，道理很簡單：我不會把事情做得很圓滿，就像畫個句號，一定要留個缺口，讓我的下屬去填滿它?！绷魝€缺口給他人，并不說明自己的能力不強。實際上，這是一種管理的智慧，

2、是一種更高層次上帶有全局性的圓滿。給猴子一棵樹，讓它不停地攀登；給老虎一座山，讓它自由縱橫。也許，這就是企業(yè)管理用人的最高境界。18種性格人才“長”與“短”2004年1月29日 00:53俗話說：“尺有所短，寸有所長?！比擞兴L，也有所短，其中性格因素起著很重要的作用。事實上完美的人才是沒有的，也正是這一點考驗著每個領導的用人理念和頭腦，一位合格的企業(yè)領導必須懂得取長補短、以長制短的用人原則，而力戒長短不分以短為長的盲目行為，這樣才能發(fā)揮員工在企業(yè)中的位置和作用。在這里，我們試從性格出發(fā)，來分析下屬的行為特征，從中分辨出下屬的“長“與“短“，以便領導用人時作為參考。1、 性格堅毅剛直的下屬，長

3、處在于能夠矯正邪惡，不足之處在于喜歡激烈地攻擊對方；2、 性格柔和寬厚的下屬，長處在于能夠?qū)捜萑棠退?，不足之處在于?jīng)常優(yōu)柔寡斷；3、 性格強悍豪爽的下屬，稱得上忠肝義膽，卻過于肆無忌憚；4、 性格精明慎重的下屬，好處在于謙恭謹慎，卻經(jīng)常多疑；5、 性格強硬堅定的下屬，起到穩(wěn)固堅支撐的作用，卻過于專橫固執(zhí)；6、 善于論辯的下屬，能夠解釋疑難問題，但性格過于飄浮不定；7、 樂于好施的下屬，胸襟寬廣，很有人緣，但交友太多，有難免魚龍混雜；8、 清高耿介、廉潔無私的下屬，有著高尚堅定的情操，卻過于拘謹約束；9、 行動果斷、光明磊落的下屬，勇于進取，卻疏忽小事，不夠精明；10、冷靜沉著，機警縝密的下屬

4、，善于探究小事，細致入微，卻稍嫌遲滯緩慢；11、性格外向的下屬，可貴之處在于為人誠懇、心地善良；不足之處在于過于太過顯露，沒有內(nèi)涵；12、足智多謀，善于掩飾感情的下屬，長處在于權術計謀。他們狡詐機智，富有韜略，在下決斷時又常常模棱兩可，猶豫不決；13、性格溫柔和順的下屬，行事遲緩，缺乏決斷。因此，這種人常常遵守常規(guī)，卻不能執(zhí)掌政權，解釋疑難；14、勇武強悍的下屬，意氣風發(fā)，勇敢果斷，但他們從不認為強悍會造成毀壞與錯誤，視和順忍耐為怯懦，更加任性妄為；15、好學上進的下屬，志向高遠，他們不認為貪多務得、好大喜功是缺點，卻把沉著冷靜看作是停滯不前，從而更加銳意進取。因此這種人可以不斷進取，卻不甘心

5、落后于人；16、性格沉著冷靜的下屬做起事來沉思熟慮，他們不覺得自己太過于冷靜以至于行動遲緩。因此這種人可以深謀遠慮，卻難以及時把握機會；17、性情質(zhì)樸的下屬，他們的心地癡頑直露，行事直爽。因此這種人可以使人信賴他們，卻難以去調(diào)停指揮，隨機應變；18、富有謀略、深藏不露的下屬，善于隨機應變，取悅于人。因此這種人往往不易顯露其真實的想法，常常表里不一。以上18類僅僅是一個概括，不可能包括所有人，但是，其中已經(jīng)大體表明這樣一個基本道理：下屬各有性格特征，皆有長短，關鍵在于領導如何根據(jù)工作的特性去精心安排下屬。一位下屬的優(yōu)點在企業(yè)領導是調(diào)控下屬的核心，其職責是合理搭配下屬的優(yōu)缺點，否則就是不稱職的。因

6、此，慎于發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)點和缺點并揚長避短，是一位企業(yè)領導不可忽視的用人之道。假如你是一位企業(yè)領導，不妨用歸納法逐個分析下屬，分別找出他們的長處和短處，使其各有所用。力資源總監(jiān)的七大殺招2004年1月29日 00:44別懷疑，去很多家族企業(yè)或國企看看，比比皆是罪行一：敲山震虎。老板埋怨寫字樓里職員們工作熱情不高，我就在報上刊登了整版招聘廣告，把職員們除我以外所有的職位都招了一遍，效果真不錯，職員們紛紛主動要求加班，甚至有幾個主動要求減薪，我沒那么壞，只私下要求他們每人每月向我進供100元，別嫌少，200多人呢！每月凈賺2萬圓人民幣呢！罪行二：借尸還魂。在我的主使下，公司要搞薪酬調(diào)查，我又在報紙上把

7、除我以外所有的職位都招了一遍，廣告中聲明：應聘者來信務必注明薪酬要求。于是就收到3萬份應聘資料，把其中的薪酬要求分類統(tǒng)計一下，薪酬調(diào)查就出來了-其實多數(shù)專業(yè)調(diào)查公司也是這么干的。那些應聘信，我私下買給收破爛的了，還得了點外快。罪行三：吃里爬外。公司有個女職員未婚先孕，她說是我干的，為了擺平這件事，我使了不少銀子，手頭緊得很。于是我就編造了很多理由，連續(xù)一個月親自到人才市場的現(xiàn)場招聘會招人，這種小事我已有多年沒有親臨現(xiàn)場了。每個展位費600元，每天租用5個展位，大公司嘛，當然要有氣派！每天展位費3000元，人家給我開了7000元的發(fā)票，每天凈賺4000元,十天凈賺40000元，人家還說要我常來。

8、至于招什么人，我從沒過問，招聘海報都是人家用電腦制作好的。罪行四：拋磚引玉。要寫年終總結報告了，這也難不倒我這個只認識999個漢字的中國人。我又登了招聘廣告，想必大家也知到我的花招了，你們猜對了，應聘者主動又把年終總結報告寄過來了，我從300份里挑了十份留用，其它資料我賣給收荒的了。罪行五：笑里藏刀。最近公司不太景氣，債主天天上門吵鬧，而且一定要找公司高層。于是我又刊登了招聘廣告，招聘總經(jīng)理，年薪百萬，我從中挑了一個智商比我差的人推薦給老板，過關了。于是這個新上任的總經(jīng)理的唯一工作就是天天面對那些上門的債主，這個還總找我說什么時候真正履行總經(jīng)理的職責，我說老板很器重他，先拿這些債主考驗他。罪行

9、六：關門捉賊。公司的銷售代表是沒有底薪的，只能拿提成，智商高于60的人是不會應聘這些職位的。于是我在招聘廣告里寫了很多職位：英語教師、培訓講師、行政經(jīng)理、儲備干部、文員、公關、助理等等，其實這些都是招聘中的虛晃一槍，把這些人騙到公司里來再用什么人生呀、理念呀、成功呀、關愛呀、奮斗呀、心態(tài)呀等等，給他們洗洗腦，總有上當?shù)?。罪行七：欲擒故縱。這可是我的獨們暗器。我也有擔心，很多人都想座我這個職位的，最危險的就本公司內(nèi)部的人員。以前，我從不對外招聘人力資源方面的人，只是在內(nèi)部調(diào)用，而且所調(diào)用的都是不喜歡淫力支援工作的人，這樣對我安全得多。公司里，凡是有心想做人力資源工作的人都被我想法子給趕走了。也有

10、閃失，春節(jié)前，我調(diào)用了一個表面上很安分守己的家伙到我的部門，哪知這小子一直沒交代他是名牌大學專門學人力資源專業(yè)的碩士，而且很想搞這項工作，可當初他只是應聘生產(chǎn)管理，拿出的文憑只是婦產(chǎn)科醫(yī)學的本科，而且對我說他喜歡生產(chǎn)管理。我把他剛調(diào)到我部門，他就找了老板，亮出自己的真實身份和真實想法，還好我使用了乾坤大挪移：連夜坐車趕往外地，冒充他前一家公司同事的身份寫了一封匿名揭發(fā)信，總之說了大堆那人的壞話，把信寄給老板和我自己各一份。后來老板要我調(diào)查此事，下面的事我不說大家也知道。這事給我一個啟發(fā)，于是，自那以后，每次招聘的時候，我都要把人力資源方面的職位都招一遍，好讓那隱藏分子“主動暴露”，在信封左下角

11、注明應聘職位，這樣一來，連信封都不用拆我就可以輕松把那些我的潛在對手丟進垃圾堆！績效考核中的一些問題2004年1月29日 00:451如何確定考核的面談可以提高員工的表現(xiàn)上級應和員工共同清理和工作相關的問題，設定可衡量的工作目標以及實現(xiàn)這些目標的時間表。2如何批評員工如果對員工的批評是必須的，批評時一定要維護員工自己的面子和價值感。批評只局限在員工和上級兩個人在場時，而且要以建設性的態(tài)度來進行。要提供員工具體的行為表現(xiàn)，并提供具體的改進建議。有問題最好在平時就向員工提出，而不要在年末才最后全部提出。3如何對表現(xiàn)差的員工的面談進行記錄對表現(xiàn)差的員工的面談進行記錄有兩個目的：促使員工提高工作表現(xiàn)；

12、作為辭退員工的依據(jù)，以備在發(fā)生法律糾紛時作為依據(jù)。因此記錄前應該明確考核員工的標準，確定員工知道該標準，理解而且遵守該標準。并且要向員工表明他有改正其工作表現(xiàn)的機會。4如何處理抗拒性的員工防御反應是在適應社會的過程中自然形成的，當員工被指責為工作表現(xiàn)差的時候，員工的第一反應往往是防御性的。員工通常會為自己找各種各樣的客觀原因，甚至會變得非常憤怒和帶有攻擊性。下面是一些建議：（1）要明白防御性的行為是非常自然的。絕對不要批駁員工的防御反應，而要列舉工作表現(xiàn)，并以開放性的態(tài)度傾聽員工的解釋。（2）延遲反應。往往員工面對不良工作記錄的第一反應是本能性的防御反應，而稍后員工自然會做出更為理性的反應。（

13、3）明白你自己的觀點是有一定局限性的，要明白每個人都有自己的觀點和行為方式，下屬的行為可能在當時、當?shù)厥呛线m的。企業(yè)中的行政人員如何考核？企業(yè)中業(yè)務人員可考查其“業(yè)績”，然而企業(yè)中一些非業(yè)務部門，比如行政部門，甚至業(yè)務部門中的有些非業(yè)務人員，他們的“業(yè)績”如何考核？“業(yè)績”量化“業(yè)績”并不只是那些可以用經(jīng)濟指標衡量的業(yè)務實績，而是包括企業(yè)中所有崗位上的工作人員所取得的工作進展或完成業(yè)務的情況；其中有些“業(yè)績”是無法用經(jīng)濟指標來衡量的。那么，如何考核這些無法直接用經(jīng)濟指標來衡量的“業(yè)績”？從實踐來看，考核制度與計劃管理的緊密結合，能夠比較好地解決這個問題。1、計劃管理以一定質(zhì)量要求下的“工作量”

14、和“進度量”為指標，把非業(yè)務人員的工作轉換成可以用比較精確的數(shù)字來加以衡量的東西。這里的要素有三：“一定質(zhì)量要求下的”、“工作量”、“工作進度”。2、計劃管理并不是一個單一的計劃，而是有著多維精確刻度的一個計劃體系、一個計劃網(wǎng)絡，它命名整個企業(yè)的工作，從長期、中期到短期，從整個公司、各個部門到每一個人，從生產(chǎn)經(jīng)營到各方面工作，都成為可以把握、可以衡量的東西。這樣一來，實際上已經(jīng)把非業(yè)務人員的“業(yè)務”考核“計劃管理”與業(yè)務人員的“業(yè)績”考核與統(tǒng)一起來了?！八刭|(zhì)”考核考什么？企業(yè)不僅對業(yè)務人員和非業(yè)務人員的要求不一樣，而且對非業(yè)務人員中的各個崗位的要求也不一樣，考核制度必須體現(xiàn)出這種差別。1、“素

15、質(zhì)”考核必須體現(xiàn)積極的價值導向。通常的做法是，在員工素質(zhì)考核表中羅列一大堆指標，往往有十項，其中有“勞動紀律”、“尊重同事”、“言談舉止”、“知識廣度”等，全則全矣，但是毫無重點。且不說有些指標是否適合考評，也不說對所有人都作統(tǒng)一要求是否合適，單說如此求全責備，四平八穩(wěn)，就是以使人畏首畏尾趑趄不前。對企業(yè)員工，包括業(yè)務和管理人員，應當根據(jù)各個崗位的不同要求作不同的考核；而且要突出抓住少數(shù)幾個體現(xiàn)企業(yè)積極的價值導向的“關鍵指標”，不宜如此面面俱到。2、“素質(zhì)”考評中究竟應該考查什么？在對企業(yè)管理人員的素質(zhì)考評中，應作三個層次的要求：對其“廉潔奉公”、“遵章守紀”、“尊重同事”、“關心下屬”等素質(zhì)

16、的考查，是對于部的基本要求，處于基礎地位，分數(shù)可以占一定比例。但是應當側重考查其管理素質(zhì)，即主要從其計劃、組織、用人、指揮和控制等方面的能力來考查，其核心是協(xié)調(diào)能力；這是對干部的主要要求，居主干地位，分數(shù)應占最大比例。“能否通過自己的創(chuàng)新能力而對企業(yè)經(jīng)濟效益、企業(yè)文化和社會形象做出較貢獻”，則對管理者的最高的要求，占頂峰地位，分數(shù)比例雖不大，便體現(xiàn)了公司的價值導向，是極為重要的。對于管理人員，還有應該根據(jù)公司領導（高層）、部門領導（中層）和主管（基層）三級分別作不同要求。比如，在對各層管理者上述三層次素質(zhì)的考查中，不但具體的要示應該不同，而且在三層次中的側重點和分數(shù)比例也應不同。再者，在對各層

17、干部能力結構的要求中，側重點應有所不同。如對高層領導干部要特別注重其思想能力、協(xié)調(diào)能力，對中層干部應強調(diào)其具體操作技能，而其思想能力、協(xié)調(diào)能力、技術能力則應大體均衡。從實踐來看，對于高層，應是50:40:10；對于中層，應是30:40:30；對于基層，則是10:30:60。另外，在對干部的管理能力的考察中，高層干部的計劃能力權重應占25%，組織能力應占20%，用人能力占30%，指揮能力占10%，控制能力占15%；中層干部的這個比例分配應該是20%，15%，20%，35%，10%；基層干部則是：15%，10%，15%，55%，5%。同時，對高、中、基層干部這五個方面管理能力所要求的具體內(nèi)容也應不

18、同。對于普通員工，特別是對于業(yè)務人員的素質(zhì)考評，則主要考查其工作素質(zhì)、操作能力，兼顧對其管理潛力的考查，為其上升留下空間。先分后合“素質(zhì)考核”與“業(yè)績考核”要先分后合。在一些企業(yè)的現(xiàn)行考核制度中，“業(yè)績”考核與“素質(zhì)”考評分工不明，往往是將二者混在一起，結果造成許多混亂。有的企業(yè)每月都評一次“業(yè)績”與“素質(zhì)”，年終又來一次，不免形成重疊和沖突：到底是以每月的考核為準呢，還是以年底的考核為準？但不管選擇何者為準，都會使另一種考核成為多余。再者，“業(yè)績”本是客觀的東西，只適合“考核”；而有的企業(yè)也將其交付“考評”，結果就使本來可以客觀準確衡量的東西變成眾說紛紜的東西了。其三，“業(yè)績”應該是短線考查

19、項目，“一月事一月畢”；年終再來籠統(tǒng)考查一次，有不少弊?。焊刹繂T工每月的工作情況事過境遷，工作表現(xiàn)逐月不同，到年底籠統(tǒng)打分，在很大程度上取決于打分者當時的主觀印象；如果中途發(fā)生主管人變更，年終的評分就很容易脫離干部員工一年來的工作實際；干部員工每月的得與年終的得分容易發(fā)生沖突，同時評分者也很為難：年終重新給下屬打一次分呢，還是按照各月的平均分打分？按照前者，就使每月的評分愛到了否定，按照后者，則使年終評分成為毫無意義的多余行為。而“素質(zhì)”本就是長線考查項目，往往要數(shù)月甚至數(shù)年才能做出評判，卻把它放到每月去考查，讓人如何能說得清楚？其四，“業(yè)績”考核與“素質(zhì)”考評混于一處，也使被考核者無法了解自

20、己得分、失分于何處，從而不利其改進工作、改正缺點。業(yè)績是短線考查項目，素質(zhì)是長線考查項目，應該明確分工、先分后合。應當每月查業(yè)績，年終評素質(zhì)，最后綜合形成干部員工的全年得分。還有一種往往存在于實際操作中的情況是，當下屬完成甚至超額完成了工作任務后，主篇二：2014年人力資源管理(一)00147 完整筆記本提綱重點是以 選擇題為主！穿插部分簡答題！一、第一章 緒論二、1世界上的資源可分為四大類（選擇）：人力資源、自然資源、資本資源和信息資源三、2什么是人力資源？如何理解人力資源的含義（特點）？（簡答）四、 人力資源是資源的一種，要理解人力資源的含義，必須從其內(nèi)涵和特性兩個方面去分析。五、 從內(nèi)涵

21、上看，人力資源是能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。它應包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。六、 具有7個主要特點：（多選）1不可剝奪性（是最根本的特征（單選） 2時代性 3時效性 4生物性 5能動性 6再生性 7增值性七、人力資源管理的概念（名詞）：八、宏觀：是對一個國家或地區(qū)的人力資源實施的管理。九、微觀：是對人力資源獲取、整合、保持、開發(fā)和控制與調(diào)整等方面所進行的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等活動。十、微觀人力資源管理的含義（簡答、論述要加宏觀微觀的概念）：十一、1、人力資源管理最終是為了支持組織目標的達成，人力資源管理的各項工作為組織的戰(zhàn)略服務；十二、2組織的目標。十三、

22、3、事與事、進而達到間接管理生產(chǎn)過程的目的。 十四、4十五、5十六、6十七、人力資源管理目標（簡答）：十八、1十九、2、通過人與人、事與事、人與事關系的管理，達到組織體系、 二十、3：二十二、1、獲?。▎芜x）二十三、2二十四、3 （單選）二十五、4（單選）二十六、5 （單選）：二十八、1、工作分析與工作設計、人力資源規(guī)劃3、招募與甄選、培訓與開發(fā)5二十九、6、薪酬、獎金和福利三十、8人力資源管理的四種模式（多選）（具體的為單選）：三十一、第一種：產(chǎn)業(yè)（工業(yè)）模式，20世紀50年代之前，這一時期心理測驗的發(fā)展、科學管理運動對工作的科學研究和勞動力短缺所導致的社會需求，為科學的人員選拔提供了理論和

23、技術方面的保障。三十二、第二種：投資模式，20世紀60-70年代，主要關注勞工關系的協(xié)調(diào)。三十三、第三種：參與模式，20世紀80-90年代，在對人的管理中更多地采用參與、民主的方式。三十四、第四種；高靈活性模式，20世紀90年代，因此，借助于“外腦”、聘請顧問、人力資源管理外包化、靈活的雇傭關系和工作時間、多樣的報酬和福利方案、權變的組織結構和權力分配等日益盛行。三十五、9人力資源管理從其產(chǎn)生到現(xiàn)在經(jīng)歷了四個主要的發(fā)展階段：初級階段、人事管理階段、人力資源管理階段和戰(zhàn)略人力資源管理階段。（單選）三十六、一、初級階段：以勞動關系改善和勞動效率提高為中心（單選）三十七、術語：勞工關系、工業(yè)關系、雇

24、傭關系、勞動管理、人力管理、人事管理等。三十八、泰勒,“經(jīng)濟人”1920年工作分析制度得到美國國家人事協(xié)會的正式肯定并開始推廣。三十九、 這一階段的管理中心：是如何通過科學的工作方法來提高人的勞動效率，大部分的實踐活動都是圍繞勞工關系展開的。四十、二、人事管理階段：以工作為中心（單選）四十一、 主題是：工作分析、心理測驗、績效考核、職業(yè)生涯、管理開發(fā)等。這個階段的這些管理模型以工作為中心和管理四十二、三、人力資源管理階段：人與工作的相互適應（單選）四十三、 術語：組織變革、企業(yè)文化、員工權利、靈活的薪酬制度和管理制度、全員持股方案等。四十四、 人力資源管理更多地轉變?yōu)槿伺c工作的相互適應，其把人

25、的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展有機地聯(lián)系在一起，人力資源管理是以人為中心的管理，強調(diào)工作為人服務（包括客戶和員工），人是最大的資本和資源。四十五、四、戰(zhàn)略人力資源管理階段：人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度（單選）四十六、20世紀后期人力資源管理成為整個企業(yè)管理的核心。四十七、 人力資源戰(zhàn)略是一種職能戰(zhàn)略。人力資源管理就是制定、實施和監(jiān)控這種人力資源戰(zhàn)略的過程，人力資源戰(zhàn)略管理的目的就是要實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理活動與企業(yè)戰(zhàn)略的一致。四十八、 舒勒認為人力資源戰(zhàn)略可以分為三種：累積型：以終身雇傭為原則；效用型：以個人為基礎的薪酬；協(xié)助型：介于積累型和效用型戰(zhàn)略之間。四十九、10人力資源戰(zhàn)略的特征（簡答）：五十、

26、1）人力資源戰(zhàn)略提出總體方向，包括各種方案或者活動計劃，涉及多種職能，有時時限會超過一年。五十一、2）人力資源戰(zhàn)略提出實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的行動計劃的焦點。五十二、3）人力資源戰(zhàn)略要經(jīng)過自上而下或者自下而上的方式來制定。五十三、11人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關系類型可以劃分為三種（單選）：五十四、1、整體型：五十五、 這是人力資源戰(zhàn)略制定的首選方法。（單選）企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略之間有一種動態(tài)的、全面的、持續(xù)的聯(lián)系，不存在先后的順序。五十六、2、雙向的五十七、五十八、3、獨立型五十九、12：六十、1234六十一、13六十二、）人力資源管理全面參與組織的戰(zhàn)略管理過程六十三、）人力資源管理中事務性職能的外包

27、和人才租賃六十四、 租賃合同。賃合同。六十九、14（多選）七十、1）經(jīng)營能力23）變革管理能力4七十一、第二章 工作分析七十二、15工作分析簡史（選擇）七十三、1、古代的工作分析思想 工作分析的思想萌芽在蘇格拉底時代，蘇格拉底提出人與工作匹配的最初思想。 七十四、2、近代的工作分析思想現(xiàn)代工作分析思想起源于美國。七十五、泰羅對工作分析研究的主要貢獻是：尋找最佳的工作方法。采用物質(zhì)刺激來維持工人的積極性。七十六、第一次世界大戰(zhàn)期間，美國設立了“軍隊人事分類委員會”工作分析一詞便開始使用。七十七、1920年，美國國家人畫協(xié)會規(guī)定把工作分析定義為一種處理方法。七十八、16工作分析的基本概念分兩大部分

28、：（名詞、選擇）七十九、第一部分即個人層面的相關概念：要素任務職責職位職務職業(yè)職業(yè)生涯（橫向）八十、第二部分即組織層面的相關概念：職組、職系（橫向）； 職等、職級（縱向）八十一、要素：是指一項操作或者動作，是工作活動中不可再分的最小單位。八十二、任務：是指工作活動中圍繞某一工作目的的一系列的要素組合。八十三、職責：是指個體在工作崗位上需要完成的一個或多個任務。八十四、職位：有時也稱崗位，是指明某個工作周期內(nèi)個人承擔的一項或數(shù)項相互聯(lián)系的職責的集合。八十五、職務：是指組織內(nèi)具有相當數(shù)量和重要性的一系列職位的集合或統(tǒng)稱。八十六、職業(yè)：是指不同時間、不同組織中工作性質(zhì)類似的職務的總和。八十七、職業(yè)生

29、涯：指的是個人在一生中所經(jīng)歷或?qū)⒁?jīng)歷的曾擁有過的職們、擔任過的職務和所從事過的職業(yè)的系列的總和。八十八、職級：是指同一職系中繁簡難易程度、責任輕重大小及任職條件十分相似的所有職位的集合。八十九、職等：是指不同職系之間，繁簡難易程度、責任輕重大小及任職條件十分相似的所有職位的集合。九十、17工作分析的定義（名詞）九十一、工作分析是運用科學方法收集與工作有關的信息的過程，主要包括該項工作應該承擔的責任以及承擔該項工作需要的任職資格等方面的信息，工作分析的最終產(chǎn)出表現(xiàn)為職位說明書。職位說明書對應包括兩大部分：工作描述和工作規(guī)范。九十二、18理解工作分析的定義可以從三個方面進行（簡答）：九十三、）工

30、作分析是一個過程。通過選用合適的方法，全面收集與工作相關的信息。九十四、）這里的信息主要圍繞兩個方面，一是關于工作本身的描述（工作說明書），包括職位名稱、直屬上級、工作職責、工作聯(lián)系等方面的內(nèi)容；二是關于任職資格方面的內(nèi)容（工作規(guī)范），包括承擔該項工作需要的學歷、經(jīng)驗、知識、技能等方面的內(nèi)容。九十五、）工作分析的最終產(chǎn)出為職位說明書，采用書面的方式系統(tǒng)地表達出工作描述和工作規(guī)范的內(nèi)容。九十六、19工作分析的內(nèi)容（八方面的信息）（選擇）九十七、wHO:誰從事此項工作，責任人是誰，對人員的學歷及文化程度、專業(yè)知識與技能、經(jīng)驗以及職業(yè)素質(zhì)等資格要求。九十八、wHAT:做什么，即該項工作的工作內(nèi)容是什

31、么，需要承擔哪些責任。九十九、WHOM:為誰做，即客戶是誰。這里的客戶包括外部客戶和內(nèi)部客戶。內(nèi)部客戶指組織內(nèi)與從事該工作的人有直接關系的人員上級、下屬、同事、客戶等。一、wHY:為什么做，即從事該項工作的目的是什么。一一、wHEN:一二、wHERE:一三、hOW:一四、hOW MUCH:一五、20一六、1一七、2一八、3一九、4一一、5）科學評估員工的績效，有效地激勵員工。一一一、21（多選）一一二、 質(zhì)量和種類的人員補充，滿足組織和個人的需求。 一一三、一一四、一一五、一一六、 章可依。一一七、 薪酬設計一一八、 職業(yè)生涯設計一一九、22工作分析的原則（選擇）一二、1）目的原則 2）職位原

32、則 3）參與原則 4）經(jīng)濟原則 5）系統(tǒng)原則 6）動態(tài)原則一二一、23工作分析基本分析方法（簡答）一二二、1）觀察法這是工作分析中最簡單的一種方法。（選擇）一二三、觀察法主要適用于工作過程和工作結果容易觀察的工作。一二四、應用觀察法需要注意一個現(xiàn)象，即“霍桑效應”。一二五、在運用觀察法時需要注意以下幾個原則：（記住標題）一二六、穩(wěn)定原則；信任原則；隱蔽原則；詳盡原則；代表原則；溝通原則。一二七、2）訪談法是工作分析中經(jīng)常要用到的一種方法一二八、運用時需要把握幾個原則（記住標題）：尊重原則；互動原則；傾聽原則。一二九、3）問卷法（1、開放式樣2、封閉式）一三、優(yōu)點在于可以面面俱到；規(guī)范化、數(shù)量化

33、；準確規(guī)范、含義清晰；成本低一三一、4）寫實法一三二、常見的寫實分析方法：工作日志法（員工每天必須抽出一部分時間用天寫工作日志）和主管人員分析法。一三三、5）參與法一三四、所以，從獲得工作分析資料的質(zhì)量方面而言，這種方法比前幾種方法效果好。但是這種方法往往受到很多主觀和客觀條件的制約，難以實施。一三五、24工作分析流程（論述）：一三六、準備階段收集信息分析階段（整個的核心）描述階段運用階段反饋調(diào)整一三七、1）預備階段，這一階段解決的問題有：1、獲得管理層的核準 2、取得員工的認同 3、建立工作分析小組 4、明確工作分析的總目標和任務 5、明確工作分析的目的 6、明確分析對象 7、建立良好的工作

34、關系。一三八、2）收集信息階段，包括：1、選擇信息來源（應留意：1、不同層次的信息提供者所提供的信息存在不同程度的差別；2、應站在公正的角度聽取不同的信息；3、要結合實際） 2、。選擇收集信息的方法和系統(tǒng)（方法有：1、觀察法；2、訪談法；3、問卷調(diào)查法） 3、確定收集信息的原則 4、確定信息收集的內(nèi)容（包括：1、工作活動信息 2、工作中人的行為信息 3、工作中所使用的機器人 4、工作的績效標準信息 5、工作背景信息 6、對工作人員的要求信息）一三九、3）分析階段，是工作分析的核心階段（包括四個方面的分析：工作名稱分析 工作規(guī)范分析工作環(huán)境分析從事工作條件分析（包括：1、工作知識 2、智力要求

35、3、純熟及精確度 4、經(jīng)驗 5、教育與練習 6、身體要求 7、工作勝任能力）一四、4）描述階段，通常工作分析所獲得的信息可以職位說明書（工作說明書、工作規(guī)范）、業(yè)績指標。薪酬標準以及工作分類依據(jù)等四種書面形式來表示，其中職位說明書是重點。一四一、5）運用階段，主要有兩部份：1、培訓運用工作分析結果人員； 2、根據(jù)工作分析的結果制定各種詳細的應用文件一四二、6）反饋與調(diào)整階段一四三、25結構化工作分析方法一四四、結構化工作分析方法一般是采用問卷的形式；結構化工作分析方法最大的特點就是可以利用計算機來對工作的信息進行定量分析。一四五、26paq）一四七、1）信息輸入 23）工作輸出 4）人際活動

36、5 6）其他方面一四九、1u） 2）耗費時間（t）適用性（a4i） 5p） 6）特別計分（s）一五、職位分析問卷法的優(yōu)缺點：1）是否負有決策/溝通/社會方面的責任2）是否執(zhí)行熟練的技能性活動4/設備5）是一五二、缺點：1因此，職位行為的共同屬性使得任務之間差異比較模糊。2）這勢必對問卷的使用范圍產(chǎn)生很大的限制。一五三、27一五四、28一五六、29工作說明書的內(nèi)容（多選）一五七、工作說明書主要是對某一職位或崗位工作職責的說明，同事也包括職位信息、工作聯(lián)系、工作環(huán)境條件等方面的內(nèi)容。一五八、30在編制工作說明書的時候，需要應該注意以下問題：（簡答題）一五九、1）獲得最高管理層的支持 2）明確工作說

37、明書對管理的重要性 3）工作說明書應該清晰明確、詳細且簡樸 4）工作說明書必須隨組織機構的變化而不斷更新一六、31工作規(guī)范（名詞）是指為了完成某項特定工作所須具備的知識、技能、能力以及其他的一些個性特征的目錄清單。一六一、32工作規(guī)范的主要作用：1）人力資源規(guī)劃2）平等就業(yè)機會3）績效評估4）培訓和發(fā)展 5）薪酬6）招聘與甄選一六二、33職位說明書包含的內(nèi)容：（職位說明書的使用：應用）一六三、1）職位基本信息 2）職位設置目的 3）在組織中的位置 4）工作職責 5）衡量指標 6）工作環(huán)境與條件 7）任職資格標準一六四、34工作設計的思想一六五、根據(jù)組織的發(fā)展狀況和任務要求，把工作任務進行重新組

38、合，設計成符合員工特點的職位，這樣工作分析就進一步深化為工作設計。一六六、35工作設計的三種方法（簡答）：一六七、一、工作輪換一六八、 工作輪換，也稱為交叉培訓法，就是在員工感到一種工作不再具有挑戰(zhàn)性和激勵性時，就把他們輪換到同一水平、技術要求相近的另一個崗位上去的方法。一六九、優(yōu)點：在于通過豐富員工工作的內(nèi)容，減少員工的枯燥感，激發(fā)員工的工作積極性，提升員工的自身競爭力。 一七、缺點：一七一、1）會使培訓費用上升一七二、2）當員工在原先的崗位上工作效率已經(jīng)很高時，如果這時將其輪換到另一個工作崗位，勢必會影響到組織的現(xiàn)有生產(chǎn)力。一七三、3）需重新適應和調(diào)整自己與周圍人的關系，這需要管理人員付出

39、很多精力來處理這些來自人際關系方面的問題。 一七四、二、工作擴大化一七五、即我們所說的橫向工作擴展，就是通過增加員工的工作數(shù)量，豐富工作內(nèi)容，從而使得工作本身變得多樣化。 一七六、三、工作豐富化（縱向擴展）一七七、工作豐富化的措施（簡答）一七八、1）任務組合，即盡可能把獨立的和不同的工作合成一個整體一七九、2）構建自然的工作單元，即盡可能讓集體工作構成一個完整的和有意義的整體一八、3）建立員工客戶關系，即使產(chǎn)品的生產(chǎn)者與使用者相聯(lián)系一八一、4）縱向的工作聯(lián)系，即盡可能給予生產(chǎn)者計劃、參與、控制自己工作的權利一八二、5）開通信息反饋渠道，盡可能讓生產(chǎn)者獲得更多的有關生產(chǎn)結果的信息。一八三、第三章

40、 人力資源規(guī)劃一八四、36.人力資源規(guī)劃的定義一八六、1、人力資源規(guī)劃是并為滿足這些需求而設計必要的活動”。一八七、2、從狹義上，合理地分析和預測對人力資源的需織和個人的需要一八八、37.人力資源規(guī)劃狹義定義包含三個含義：一八九、1一九、2一九一、3一九二、38.：一九三、1一九四、2一九五、1一九六、2一九七、3一九八、4一九九、5二、6、減少組織在關鍵技術環(huán)節(jié)對外部招聘的依賴。二一、39.人力資源規(guī)劃應解決的基本問題（簡答）：二二、1）組織人力資源現(xiàn)狀、數(shù)量、質(zhì)量、結構二三、2）組織為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標對人力資源的要求二四、3）如何進行人力資源預測二五、4）如何來彌補組織人力資源理想與現(xiàn)狀之間的

41、差距。二六、40.人力資源規(guī)劃的作用（簡答）：二七、1）是組織戰(zhàn)略規(guī)劃的核心部分二八、2）是組織適應動態(tài)發(fā)展需要的重要條件二九、3）是各項人力資源管理實踐的起點和重要依據(jù)二一、4）有助于控制人工成本（人工成本中最大的支出是工資）二一一、5）有助于調(diào)動員工的積極性二一二、41.人力資源規(guī)劃分為（選擇）：二一三、1、長期規(guī)劃，是5-10年或更長的戰(zhàn)略性計劃，比較抽象。二一四、2、中期規(guī)劃，介于長期和短期之間，對組織人力資規(guī)劃具有方向性和指導作用。二一五、3、短期規(guī)劃，是1-3年的執(zhí)行計劃，一般而言任務清晰、目標明確，是中長期規(guī)劃的貫徹和落實。二一六、42.人力資源規(guī)劃一般從哪兩個方面入手：二一七、一方面?zhèn)戎貙M織的發(fā)展態(tài)勢、工作內(nèi)容、任職要求以及內(nèi)部人力資源現(xiàn)狀進行分析；另一方面，對組織未來篇三：人力資源管理知識點1、什么事人力資源？人力資源的特征有那些？宏觀定義：人力資源指能夠推動特定社會系統(tǒng)發(fā)展進步并達成其目標的該系統(tǒng)的人們的能力的總和。微觀定義：人力資源指特定社會組織所擁有的能推動其持續(xù)發(fā)展、達成其組織目標的成員能力的總和。2、什么是人力資源管理？人力資源管理可分為宏觀管理和微觀管理。人力資源宏觀管理是對社會整體的人力資源的計劃、組織、控制，從而調(diào)整和改善人力資源狀況，使之適應社會再生產(chǎn)的要求，保