持續(xù)成功企業(yè)文化管理實(shí)戰(zhàn)

1、持續(xù)成功企業(yè)文化管理實(shí)戰(zhàn)一個(gè)企 ，有很多因素可以促成成功，有些因素 有偶然、幸運(yùn)或者冒 的色彩。但企 成功后如何持 地保持并放大成功，卻 是沒(méi)有太多的路徑可以 。沒(méi)有 也要 ，其中一個(gè) 就是改 -必 解決自己持 展中的障礙 ： 略、 、 、人力 源、流程、 量管理在外界 境 幻加快、 爭(zhēng)越來(lái)越迷離的 在，我 不得不 革自己以適 化。但是，當(dāng)我 在 革 些方面的 候， 是感到有一種無(wú)形的 西在 引我 的方向、影響我 的效率。有 候 引是 的，有 候是逆 的，有 表面的 其 是潛伏的逆 ，而潛在的逆 有 又是 力的。 我 因 通感到 松，逆 我 因障礙感到氣 。 些都 我 的 革不能達(dá)到我 期的效

2、果，使得我 不得不去關(guān)注 個(gè)“ 西”-企 文化。 正如文化管理 威奎因所 “流程再造、 TQM、 減 制在很多 失 的原因是 仍保留著原來(lái)的文化，只是改 技 或者程序，而沒(méi)有在 的 展方向、價(jià) 和文化方面做根本性的改 ”。其 ， 企 文化的 ，國(guó)內(nèi)有很多解 ，有人 70 多個(gè)， 有 更多的。很多解 便會(huì)有很多的 解和曲解，我不想?yún)⑴c 無(wú) 的爭(zhēng)吵，因 我知道企 需要的不是理 而是“如何做”， 所以 里使用世界企 文化 威 家沙因先生 企 文化的定 ：“企 （群體）在解決外在適 性與內(nèi)部整合的 ，學(xué)得的一 共享的基本假定，因 它 運(yùn)作得很好，而被 有效，因此 授 新成 ，作 當(dāng)遇到 些 ，如何去知

3、 、思考及感 的正確方法”。引用 的定 的原因是：1、 個(gè)定 是 威的；2、 個(gè)定 告 了我 文化“如何做”的三個(gè)關(guān) ，即外部適 性、內(nèi)部整合、 有效與有效 行。3、 個(gè)定 告 我 ，企 文化是 了解決“遇到的 些 ”的方法。 個(gè)解 是 用的，“有用仍是 估 些（文化 點(diǎn)）的重要指 只有在功能 的基 上，我 才能 文化 企 的助益與功用?！保ㄅ_(tái) 文化 家 伯 ） 4、同心 力大量的 研究 我 的文化 點(diǎn)和沙因如此的相近， 使得我 非常 。 及企 文化，我 往往又陷入另一個(gè) 區(qū)，那就是文化主要面 的 。我 常 及的是凝聚力 。 其 從企 持 展 個(gè)角度上 ，企 文化面 的 就是“不能持 高效的運(yùn)

4、作”而 來(lái)的管理 效 ， 而 個(gè) 直接的表 是文化的沖突。內(nèi)部看：沖突越大，文化一致性就差。外部看：文化與外部 境適 性 （沖突?。?，企 生命力就 。所以文化建 的出 點(diǎn)和 行點(diǎn) 定位在解決 文化沖突上，如果 得“沖突” 個(gè) 太扎眼，可以用“差異”來(lái)替 。面對(duì)沖突或者差異，就有個(gè)文化變革的問(wèn)題。很多的企業(yè)不愿意談及變革，好像文化建設(shè)只是給自己找個(gè)“個(gè)性”，帶個(gè)光環(huán)，“我們的文化非常健康”，不需要變革。我們觀察和研究發(fā)現(xiàn)， 正是這些自稱是“非常健康”的企業(yè)， 組織文化問(wèn)題越突出，危機(jī)也越大。 科特先生也說(shuō)“很多病態(tài)文化都是在企業(yè)成功時(shí)產(chǎn)生的”。這也是企業(yè)文化不能執(zhí)行到位的主要原因之一。保持文化核

5、心和變革文化是矛盾而統(tǒng)一的，吉姆科林斯的基業(yè)長(zhǎng)青也正是闡述的這個(gè)矛盾統(tǒng)一 - 卓越的公司總是把矛盾的雙方極端的放大，又極端的統(tǒng)合，但不是取平均值。以上的問(wèn)題加上其他問(wèn)題，集中反映在企業(yè)在建設(shè)企業(yè)文化時(shí)的最大的困惑文化執(zhí)行問(wèn)題。而這個(gè)執(zhí)行主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是企業(yè)文化本身關(guān)注點(diǎn)偏移了，或者說(shuō)文化本身沒(méi)有可執(zhí)行性；二是執(zhí)行的著力點(diǎn)和著力強(qiáng)度沒(méi)有界定。-如何解決問(wèn)題？如何使企業(yè)實(shí)現(xiàn)從成功走向持續(xù)成功？我們盡量避開那些文化玄念，那些太“文化”的理論，直接從企業(yè)文化的本原- 提升企業(yè)的業(yè)績(jī)?nèi)胧?，從文化的有效?zhí)行入手，反復(fù)尋找那些用數(shù)據(jù)而不是用牽強(qiáng)的案例支撐的理念、方法或者工具，并把這些方法在實(shí)踐中應(yīng)用

6、和實(shí)踐。在總結(jié)國(guó)內(nèi)外文化實(shí)證研究結(jié)果和我們的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，我們提出來(lái)一個(gè)簡(jiǎn)單的文化建設(shè)路徑。這個(gè)路徑?jīng)]有任何讓你感到驚奇的地方，你甚至可以從很多的企業(yè)管理經(jīng)典論著上看到它的影子， 同時(shí)我們也可以在一些卓越公司或者一些快速成長(zhǎng)公司的教育課件上與它似曾相識(shí)， 甚至我的一個(gè)朋友在聽完我的路徑介紹后，說(shuō)這個(gè)簡(jiǎn)直就是孫子兵法“五事”（道、天、地、將、法）法則的翻版 , 還有人認(rèn)為這個(gè)路徑的訪談方法帶有鬼谷子的縱橫閉合的味道。我無(wú)意什么不著邊際的創(chuàng)新，我的目的不是發(fā)明而是實(shí)用，有效的使用。這個(gè)路徑的許多方法論是組織文化定性研究和定量研究的結(jié)合，我們不站在哪一派的立場(chǎng)，我們只站在“幫企業(yè)實(shí)戰(zhàn)”的實(shí)用主義

7、立場(chǎng)。無(wú)論定性還是定量，我都不做評(píng)判，我只看是否有用！這個(gè)路徑也解決了 2002 年 9 月紅蜻蜓集團(tuán)董事長(zhǎng)錢金波先生向我提出的問(wèn)題，那就是企業(yè)戰(zhàn)略文化誰(shuí)領(lǐng)先誰(shuí)的問(wèn)題， 當(dāng)時(shí)我自己也在探討聯(lián)想集團(tuán)的文化與戰(zhàn)略的關(guān)系，而且基本認(rèn)可“文化是匹配戰(zhàn)略的”這樣一個(gè)理論。但是錢金波先生不同意這樣的假定，而且以自己和溫州很多企業(yè)的例子來(lái)證明， 是企業(yè)的思想決定了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略?，F(xiàn)在來(lái)看如同文化與領(lǐng)導(dǎo)一樣， 戰(zhàn)略與文化其實(shí)也是企業(yè)的一體兩面。 而這個(gè)路徑即是文化梳理、提煉、變革的路徑，也是企業(yè)戰(zhàn)略歸位和調(diào)整的過(guò)程，不過(guò)這里文化的核心是戰(zhàn)略發(fā)軔的指導(dǎo)和戰(zhàn)略執(zhí)行的總結(jié)。 這個(gè)定義也可以讓我們明白為什么實(shí)達(dá)的戰(zhàn)略

8、沒(méi)有得到有效的實(shí)施反而讓戰(zhàn)略陷自己于困境。這個(gè)路徑也澄清了一個(gè)現(xiàn)象，就是我們?cè)谡f(shuō)企業(yè)文化的時(shí)候，總是用一些形容詞來(lái)表現(xiàn)企業(yè)文化的“基本原則”，而且還拿出著名公司案例來(lái)支撐，比如“創(chuàng)新”、“集中”“不斷淘汰”“以人為本”等等。應(yīng)該說(shuō)這些是企業(yè)文化的表現(xiàn)，但是是不是使企業(yè)持續(xù)成功就只能這樣？為什么一些企業(yè)象VIRGIN 這樣的企業(yè)不集中也能實(shí)現(xiàn)持續(xù)的輝煌？為什么麥當(dāng)勞的嚴(yán)密流程控制的文化與INTEL的幾乎無(wú)結(jié)構(gòu)控制(ADHOCRACY)的創(chuàng)新文化是如此相對(duì)但同時(shí)都是優(yōu)秀的？剛才的問(wèn)題其實(shí)也是我多年的一個(gè)迷惑，我見過(guò)的一個(gè)企業(yè)總是反復(fù)的強(qiáng)調(diào)規(guī)則制度，基本很少創(chuàng)新，有創(chuàng)新也是老板提出來(lái)大家堅(jiān)決執(zhí)行，老

9、板就是權(quán)威和權(quán)利，大家雖然有怨氣但是都認(rèn)為權(quán)威是重要的。有個(gè)新來(lái)的大專生在企業(yè)的合理化建議里提了一個(gè)觸犯組織原則的建議，公司竟然處罰了他 50 元錢。我一直以為這樣嚴(yán)酷的組織是難以持久的，很多的組織行為學(xué)經(jīng)典理論也是這樣說(shuō)的。但是它一直活得很好，而且發(fā)展得很快。現(xiàn)在我反而擔(dān)心，這個(gè)靠規(guī)則培養(yǎng)起來(lái)的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)公司，如果跟時(shí)髦突然的也搞“以人為本”， 會(huì)不會(huì)造成整個(gè)組織的信念迷失？最近的事實(shí)證明， 迷失已經(jīng)開始了。這個(gè)路徑使我能夠平息我對(duì)眾多企業(yè)文化網(wǎng)網(wǎng)友的愧疚，他們大部分的問(wèn)題我回答得不到位，但是我沒(méi)有忘記這些朋友的問(wèn)題，與您一樣，我一直在思索在求助在論證在實(shí)踐，這個(gè)路徑讓可以直接的告訴你解決的辦

10、法，尤其是文化落地的解決辦法。這個(gè)模型厘清了我們目前一些人的觀點(diǎn)“企業(yè)文化能解決制度不能解決的問(wèn)題（能管理制度管不到的地方）”的認(rèn)識(shí)缺陷。因?yàn)槿绻鶕?jù)這樣的觀點(diǎn)，企業(yè)就如同一個(gè)房子，制度是墻磚， 文化就是抹縫的膩?zhàn)恿耍?聯(lián)想柳傳志的文化地基論就不能成立了。但文化恰恰是整個(gè)房子的本身， 還包括如何建造這樣的房子和如何使用和翻新這樣的房子！這個(gè)路徑給“中國(guó)企業(yè)文化開了一個(gè)不大不小的玩笑”（朋友語(yǔ)），當(dāng)我們大談特談企業(yè)文化的時(shí)候， 我們卻不知道世界研究企業(yè)文化的權(quán)威著作， 就象我們老談馬列主義卻沒(méi)有讀過(guò)資本論一樣。有人總是說(shuō)外國(guó)我東西不一定適合我們，那么哪些地方不適合？為什么不適合？如何進(jìn)行跨文化管理？跨文化管理的權(quán)威著作我們讀了嗎？我們沒(méi)有運(yùn)用過(guò)，