采購與供應(yīng)管理平時(shí)作業(yè)

1、采購與供應(yīng)管理平時(shí)作業(yè)第一次一、簡(jiǎn)答題（80分）1.“采購是要實(shí)現(xiàn)將資源的物質(zhì)從供應(yīng)者手中轉(zhuǎn)移到用戶手中”體現(xiàn)的是采購的什么特點(diǎn)？答：采購是要實(shí)現(xiàn)將資源的物質(zhì)從供應(yīng)者手中轉(zhuǎn)移到用戶手中”體現(xiàn)的是采購的商流過程和物流過程的統(tǒng)一。2.“集中采購”的優(yōu)勢(shì)是什么？答：集中采購優(yōu)勢(shì)是工作量較輕，一次采購，長(zhǎng)期供貨和服務(wù)，易于操作。采購效率較高，支付結(jié)算也比較方便。首先，合作關(guān)系確定后，采購者就可以直接與供應(yīng)商簽訂若干合同，簡(jiǎn)化了復(fù)雜而又費(fèi)時(shí)的招投標(biāo)程序，提高了工作效率，節(jié)約了大量的采購資金，方便管理；第二，對(duì)供應(yīng)商而言，合作確定后，訂單穩(wěn)定，帶來穩(wěn)定效益，同時(shí)通過競(jìng)爭(zhēng)提高了自身的知名度；第三，對(duì)采購者而

2、說，集中采購單位地點(diǎn)固定，商品價(jià)格低，質(zhì)量可靠，服務(wù)優(yōu)良，不僅采購方便，用起來放心，還節(jié)約了大量的采購成本。3.跨職能采購團(tuán)隊(duì)的組織形式的優(yōu)勢(shì)是什么？答：跨職能采購團(tuán)隊(duì)是比較新穎的一種組織形式。它是由生產(chǎn)、質(zhì)量、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、研發(fā)等職能部門的成員組成的團(tuán)隊(duì)，通常是為了一個(gè)特定的采購項(xiàng)目或連續(xù)性的采購任務(wù)而組建的。它的優(yōu)勢(shì)如下：第一，減少解決問題或完成任務(wù)所需的時(shí)間；第二，能夠開發(fā)出創(chuàng)新的產(chǎn)品和流程，提高創(chuàng)新能力，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；第三，共有決策權(quán)，加強(qiáng)了部門或組織間的交流；第四，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，利于找到解決問題更好的方法。4.依照物品的來源建立區(qū)域采購的采購與供應(yīng)部門的主要原因是什么？答：依照采

3、購物料的來源，分別設(shè)立部門，如圖3-6中的國(guó)內(nèi)采購部和國(guó)外采購部。這種建立方式，主要是因?yàn)椴煌瑓^(qū)域采購的手續(xù)及交易對(duì)象有顯著差異，因而對(duì)于采購人員的工作條件亦有不同的要求。5.“因需求變更由企業(yè)要求取消”的取消合同形式的定義是什么？答：因市場(chǎng)不景氣，企業(yè)臨時(shí)決定取消部分物料的采購而取消合約，但供應(yīng)商因而遭受的損失應(yīng)由企業(yè)負(fù)責(zé)賠償。若以信用方式付款并約定供應(yīng)商收到信用若干天起為交貨日期，則在信用未開出前，合約并未具體生效。故企業(yè)因需變更而尚未開出信用之前要求終止合約的，自然不需付任何賠償責(zé)任。6.數(shù)量條款條款的主要內(nèi)容有哪些？答：數(shù)量是指采用一定的度量制度來確定買賣商品的重量、個(gè)數(shù)、長(zhǎng)度、面積、

4、容積等。該條款的主要內(nèi)容有：交貨數(shù)量、單位、計(jì)量方式等。必要時(shí)還應(yīng)該說明誤差范圍，例如：蘋果10000千克，誤差范圍2%。7.有效庫存管理的措施主要包括那些內(nèi)容？答：第一，根據(jù)庫存管理設(shè)計(jì)有效的產(chǎn)品；第二，保證庫存管理信息的有效傳遞；第三，克服組織障礙而進(jìn)行有效的協(xié)作；第四，加強(qiáng)理解庫存管理的不確定性。8.定量訂購控制法的定義什么？答：所謂定量訂購控制法是指當(dāng)物料存量下降到預(yù)定的最低存量時(shí)，按規(guī)定數(shù)量進(jìn)行訂購補(bǔ)充的一種采購成本控制方法。定量訂購控制法必須預(yù)先確定訂購點(diǎn)（最低存量）和訂購量。9.及時(shí)采購的優(yōu)點(diǎn)包括哪些方面？答：及時(shí)采購法（Just In Time）就是指在需要的時(shí)候，供應(yīng)商會(huì)把企

5、業(yè)需要的品質(zhì)和數(shù)量的物料及時(shí)送到。JIT采購是一種理想的物料采購方式，它的極限目標(biāo)就是原材料和外購件的庫存為零、缺陷為零，其基本觀點(diǎn)認(rèn)為庫存就是浪費(fèi)。JIT采購的主要特點(diǎn)如下：（1）單一供應(yīng)源。（2）小批量采購。（3）合理選擇供應(yīng)商。（4）保證采購質(zhì)量。（5）可靠的送貨保證。（6）特定的包裝要求。（7）有效的信息交換。由以上的對(duì)JIT采購的特點(diǎn)，可知JIT采購有著其重要的意義，主要表現(xiàn)在以下幾方面：.可以大幅度地減少原材料與外購件的庫存。根據(jù)國(guó)外一些實(shí)施JIT采購的企業(yè)測(cè)算，通過采用JIT采購，原材料與外購件的庫存可降低40%-85%。這對(duì)于企業(yè)減少流動(dòng)資金的占用、加快流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)具有重要意義

6、。.可以保證所采購原材料與外購件的質(zhì)量。既減少了采購的直接損失，又保證了生產(chǎn)正常有序地進(jìn)行。.降低了原材料與外購件的采購成本。由于供應(yīng)商和制造商的密切合作以及內(nèi)部規(guī)模效益與長(zhǎng)期定貨，再加上簡(jiǎn)化了手續(xù)而消除浪費(fèi)，可以使成本得以降低。10.采購成本的構(gòu)成有哪些？答：采購成本的構(gòu)成，根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)有不同的分類。就一般的說法，采購成本包括原材料費(fèi)用、企業(yè)持有的成本、訂購活動(dòng)的成本及因采購不良造成的成本這四部分。二、論述題（20分）1.外包的優(yōu)勢(shì)有哪些？答：所謂外包是指企業(yè)吧一些重要但非核心的業(yè)務(wù)或職能，交給外面高效率組織或?qū)＜胰プ觯度肫罚ㄓ行紊唐?、服?wù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)等）由內(nèi)部生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)閺耐獠抗?yīng)商處購買。

7、從價(jià)值鏈的角度看，外包是指截取過去價(jià)值鏈的一部分，縮小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍，從根本上培育和加強(qiáng)企業(yè)的核心爭(zhēng)力。外包的前提是有效性，即能利用特殊外部方的數(shù)量規(guī)模等競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)帶來外包前所不能獲得的效益。比如，采購?fù)獍褪瞧髽I(yè)在關(guān)注自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，將全部或部分的采購業(yè)務(wù)活動(dòng)外包給供應(yīng)商。采購?fù)獍奶攸c(diǎn)是：具有并行的作業(yè)分布模式：在組織結(jié)構(gòu)上，實(shí)行采購?fù)獍钠髽I(yè)由于采購業(yè)務(wù)的精簡(jiǎn)而具有更大的應(yīng)變性；以信息技術(shù)為依托實(shí)現(xiàn)外部資源的整合，采購?fù)獍梢允蛊髽I(yè)專注于核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展。外包把些傳統(tǒng)上由企業(yè)負(fù)表的非核心的業(yè)務(wù)以外加重的方式外包給企業(yè)外專業(yè)的高效的服務(wù)提供商，以充分利用外部?jī)?yōu)秀資源，從而降低成本，提高

8、效；而企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)和資源則集中在那當(dāng)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心業(yè)務(wù)上，為顧客提供最大的價(jià)值和滿足，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。支持業(yè)務(wù)外包的理論依據(jù)主要有以下四方面：第一，核心競(jìng)爭(zhēng)力理論。即企業(yè)應(yīng)確定自己的核心業(yè)務(wù)和核心優(yōu)勢(shì)，如果某項(xiàng)業(yè)務(wù)不是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，但它對(duì)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力也很重要那可以把該項(xiàng)業(yè)務(wù)外包給最好的專業(yè)公司，從而使企業(yè)能夠把更多的資源投入到核心業(yè)務(wù)，創(chuàng)造核心優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。第二，價(jià)值鏈理論。即企業(yè)由一系列互不相同但又關(guān)聯(lián)的増值活動(dòng)構(gòu)成“價(jià)值鏈”，價(jià)值鏈的各環(huán)節(jié)相互聯(lián)系、相互影響，每個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)行質(zhì)量直接影響到具它環(huán)節(jié)，從而對(duì)整個(gè)價(jià)值體系產(chǎn)生致命的影響，因比，企業(yè)應(yīng)將某些薄弱環(huán)節(jié)外包給

9、專業(yè)高效的企業(yè)來完成，從而提高企業(yè)價(jià)值鏈的整個(gè)活動(dòng)質(zhì)量。第三，木桶理論。該理論認(rèn)為木桶的最大盛水量不是由組成木桶的最長(zhǎng)的桶板決定的，而是由最短的桶板決定的。要木桶的盛水量，必須將短板加長(zhǎng)。而企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力的大小是由所有生產(chǎn)要素中最弱的要素決定的，企業(yè)的各個(gè)要素不可能都做得非常好。因此應(yīng)將企業(yè)的“短板”抽出，由外部的長(zhǎng)板”替代使企業(yè)內(nèi)部的和外部的所有長(zhǎng)板綁在起這樣企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力就達(dá)到最“長(zhǎng)板決定的盛水量了。第四，比較優(yōu)勢(shì)理論。該理論認(rèn)為：一國(guó)與他國(guó)相比有相對(duì)優(yōu)勢(shì)并實(shí)行專業(yè)化生產(chǎn)的情況下，無論與他國(guó)相比是否有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，該國(guó)總可以通過貿(mào)易獲利。在企業(yè)運(yùn)作中業(yè)務(wù)外包可以使企業(yè)轉(zhuǎn)向從事他們最擅長(zhǎng)的工作，

10、并且對(duì)他們外包伙伴做“己所不欲”的事情，從而坐享外包收益。業(yè)務(wù)外包所推祟的理念是：如果我們?cè)谄髽I(yè)的“價(jià)值鏈中的某一環(huán)節(jié)上不是世界上最好的，并且也不是自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么應(yīng)該把它外包給世界上具有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)去做，這樣有利于企業(yè)更多的創(chuàng)造價(jià)值。因比，企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)外包的優(yōu)勢(shì)自然是：有利于企業(yè)減低生產(chǎn)成本、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，彌補(bǔ)某些能力的不足，強(qiáng)化其核心能力，提高競(jìng)爭(zhēng)力。采購與供應(yīng)管理第二次平時(shí)作業(yè)一、簡(jiǎn)答題（每小題70分，共70分）1.戰(zhàn)略采購商品區(qū)的的特點(diǎn)和對(duì)策答：在商品采購模型中，處于戰(zhàn)略采購商品區(qū)的采購項(xiàng)目的基本特征是高價(jià)值的供應(yīng)商數(shù)量少。一、集中采購。通過采購量的集中來提高議價(jià)能力，降

11、低單位采購成本。二、擴(kuò)大供應(yīng)商基礎(chǔ)。通過擴(kuò)大供應(yīng)商選擇范圍引入更多的競(jìng)爭(zhēng)、尋找上游供應(yīng)商等來降低采購成本是非常有效的戰(zhàn)略采購方法，它不僅可以幫助企業(yè)尋找到最優(yōu)的資源，還能保證資源的最大化利用，提升企業(yè)的水準(zhǔn)。三、優(yōu)化采購流程。制定明確的采購流程有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)采購的控制，通過控制環(huán)節(jié)（要素）避免漏洞，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略采購的目的，引入競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)揮公開招標(biāo)中供應(yīng)商間的博弈機(jī)制，選擇最符合自身成本和利益需求的供應(yīng)商；通過電子商務(wù)方式降低采購處理成本（交通、通訊、運(yùn)箱等費(fèi)用），通過批量計(jì)算合理安排采購頻率和批量，降低采購費(fèi)用和倉儲(chǔ)成本。四、產(chǎn)品和服務(wù)的統(tǒng)一。在采購時(shí)就充分考慮未來儲(chǔ)運(yùn)、維護(hù)、消耗品補(bǔ)充、產(chǎn)品更新

12、換代等環(huán)節(jié)的運(yùn)作成本，致力于提高產(chǎn)品和服務(wù)的統(tǒng)一程度，減少差異性帶來的后續(xù)成本。2.舉例說明評(píng)估供應(yīng)商績(jī)效的指標(biāo)答：評(píng)估供應(yīng)商績(jī)效的因素主要有質(zhì)量指標(biāo)，供應(yīng)指標(biāo)，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，支持、配合與服務(wù)指標(biāo)等。一、質(zhì)量指標(biāo)供應(yīng)商質(zhì)量指標(biāo)是供應(yīng)商考評(píng)的最基本指標(biāo)，包括來料批次合格率、來料抽檢缺陷率來料在線報(bào)廢率、供應(yīng)商來料免檢率等。其中，來料批次合格率是最為常用的質(zhì)量考核指標(biāo)此外，還有的公司將供應(yīng)商體系，質(zhì)量信息，供應(yīng)商是否使用、如何使用SPC于質(zhì)量控制等也納入考核，比如供應(yīng)商是否通過了1S09000認(rèn)證或供應(yīng)商的質(zhì)量體系審核是否達(dá)到一定的水平。二、供應(yīng)指標(biāo)供應(yīng)指標(biāo)又稱為企業(yè)指標(biāo)，是同供應(yīng)商的交貨表現(xiàn)及供應(yīng)商

13、企劃管理水平相關(guān)的考核因素，其中最主要的是準(zhǔn)時(shí)交貨率、交貨周期、訂單變化接受率等。值得一提的是，供應(yīng)商能夠接受的訂單増加接受率與訂單減少接受率往往不同，前者取決于供應(yīng)商生產(chǎn)能力的弾性、生產(chǎn)計(jì)劃安排與反應(yīng)快慢及庫存大小與狀態(tài)（原材料、半成品或成品），后者主要取決于供應(yīng)的反應(yīng)庫存（包括原材料與在制品）大小及因減單帶來的可能損失的承受力。三、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)供應(yīng)商考校的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)總是與采購價(jià)格、成本相聯(lián)系的。與質(zhì)量及供應(yīng)指標(biāo)不同的是質(zhì)量與供應(yīng)考核通常每月進(jìn)行一次，而經(jīng)濟(jì)指標(biāo)則相對(duì)穩(wěn)定，多數(shù)企業(yè)是每季度考核一次；此外經(jīng)濟(jì)指標(biāo)在往都是定性的，難以量化。具體考核點(diǎn)有以下幾個(gè)方面。（1）價(jià)格水平：往往同本公司所掌握的

14、市場(chǎng)行情比較或根據(jù)供應(yīng)商的實(shí)際成本結(jié)構(gòu)及利潤(rùn)率進(jìn)行判斷。（2）報(bào)價(jià)是否及時(shí)：報(bào)價(jià)單是否客觀、具體、透明。（3）降低成本的態(tài)度及行動(dòng)：是否真誠(chéng)配合本公司或主動(dòng)地開展降低成本活動(dòng)，制定并實(shí)施改進(jìn)計(jì)劃，是否定與本公司檢討價(jià)格。（4）分享價(jià)格成果：是否將降低成本的好處也讓利給本公司。（5）付款：是否積極配合響應(yīng)本公司提出的付款條件要求與辦法開出付款發(fā)票是否準(zhǔn)確、及時(shí)，是否符合有關(guān)財(cái)稅要求。有些單位還將供應(yīng)商的財(cái)務(wù)管理水平與手段、財(cái)務(wù)狀祝及對(duì)整體成本的認(rèn)識(shí)也納入考核。四、支持、配合與服務(wù)指標(biāo)同經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一樣，考核供應(yīng)商在支持、配合與服務(wù)方面的表現(xiàn)通常也是定性的考核，每季度一次，相關(guān)的指標(biāo)大致有諸如反應(yīng)與溝

15、通、表現(xiàn)合作態(tài)度、參與本公司的改進(jìn)與開發(fā)項(xiàng)目、售后服務(wù)等，具體如下所述。（1）反應(yīng)表現(xiàn)：對(duì)訂單、交貨、質(zhì)量投訴等反應(yīng)是否及時(shí)、迅速，答復(fù)是否完整，對(duì)退貨、挑選等是否及時(shí)處理。（2）溝通手段：是否有合適的入員與本公司溝通，溝通手段是否符合本公司的要求（電話、傳真、電子郵件及文件書寫所用軟件與本公司的匹配（3）合作態(tài)度：是否將本公司看成是重要客戶，供應(yīng)商高層領(lǐng)導(dǎo)或關(guān)鍵人物是否重視本公司的要求，供應(yīng)商內(nèi)部溝通協(xié)作（如市場(chǎng)、生產(chǎn)、計(jì)劃、工程、質(zhì)量等部門）是否能整體配合并滿足本公司的要求。（4）共同改進(jìn)是否積極參與或主動(dòng)參與本公司相關(guān)的質(zhì)量、供應(yīng)、成本等改進(jìn)項(xiàng)日或活動(dòng)，或推行新的管理做法等，是否積極組織

16、參與本公司共同召開的供應(yīng)商改進(jìn)會(huì)議，配合本公司開展的質(zhì)量體系審核等。（5）售后服務(wù)：是否主動(dòng)征詢本公司的意見，主動(dòng)訪問本公司，主動(dòng)解決或預(yù)防回題。（6）參與開發(fā)：是否參與本公司的各種相關(guān)開發(fā)項(xiàng)目。（7）其他支持。是否積極接納本公司提出的有關(guān)參觀、訪回事宜，是否積極提供本公司要求的新產(chǎn)品報(bào)價(jià)與送樣，是否妥善保存與本公司相關(guān)的文件等不予泄露，是否保證不與影響到本公司切身利益的相關(guān)公司或單位進(jìn)行合作等。3.簡(jiǎn)述物流外包有哪些優(yōu)勢(shì)？答：將物流外包給專業(yè)的第三方物流供應(yīng)商（3PL），可以有效降低物流成本，提高企業(yè)的接心競(jìng)爭(zhēng)力。具體而言，將物流業(yè)務(wù)外包能帶來如下的優(yōu)勢(shì)：第一，企業(yè)得到更加專業(yè)化的服務(wù)，從而

17、降低營(yíng)運(yùn)成本，提高服務(wù)質(zhì)量。第二，解決本企業(yè)資源有限的問題，更專注于核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。第三，可以提高企業(yè)的運(yùn)作柔性。第四，可以減少監(jiān)督成本，提高效率。第五，降低風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也可以同合作伙伴分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。4.采購戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容為哪些方面？答：1）集中采購。通過采購量的集中來可以提高議價(jià)能力，降低單位采購成本。2）擴(kuò)大供應(yīng)商基礎(chǔ)。通過擴(kuò)大供應(yīng)商選擇范圍，引入更多的競(jìng)爭(zhēng)，可以降低采購成本。3）優(yōu)化采購流程和方式。在對(duì)影響采購成本的采購量和供應(yīng)商數(shù)量這兩個(gè)硬性因素進(jìn)行優(yōu)化之后，進(jìn)一步將成本降低空間轉(zhuǎn)向軟的管理優(yōu)化方面。4）供應(yīng)庫優(yōu)化。供應(yīng)庫優(yōu)化是確定保留適當(dāng)數(shù)量的供應(yīng)商和對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行重新組合的過程。供

18、應(yīng)庫的優(yōu)化往往意味著剔除那些能力不符合要求或是業(yè)務(wù)量很少的供應(yīng)商，以使供應(yīng)商的數(shù)量保持適當(dāng)?shù)囊?guī)模。它的實(shí)質(zhì)是要求企業(yè)分析某種所需采購的商品當(dāng)前或?qū)硇枰墓?yīng)商數(shù)量。但過度的供應(yīng)簡(jiǎn)化可能會(huì)使企業(yè)將來被迫增加供應(yīng)商。5）長(zhǎng)期供應(yīng)商關(guān)系。長(zhǎng)期供應(yīng)商關(guān)系是指在未來的一段時(shí)間內(nèi)（如三年或更長(zhǎng)）選擇關(guān)鍵供應(yīng)商并與選定的關(guān)鍵供應(yīng)商緊密合作。通常情況下，隨著企業(yè)不斷的發(fā)展和與供應(yīng)商合作的不斷加深，長(zhǎng)期供應(yīng)商的重要程度不斷上升，并且大多數(shù)情況下都是通過簽訂長(zhǎng)期合同的形式來形成的。采購人員需要實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的短期方法向基于供應(yīng)商管理的方法的根本性轉(zhuǎn)變。5.概率預(yù)算法的定義。答：在編制預(yù)算過程中，涉及的變量較多，如業(yè)

19、務(wù)量、價(jià)格、成本等。企業(yè)管理者很難在編制預(yù)算時(shí)就十分精確的預(yù)見到這些因素在將來會(huì)發(fā)生的變化和變化的程度，而只能估計(jì)他們發(fā)生變化的可能性，即概率，近似地判斷出各種概率下相關(guān)因素的變化趨勢(shì)、范圍和結(jié)果，然后，對(duì)各種變量進(jìn)行調(diào)整，計(jì)算其可能的大小。這種利用概率（即可能性的大小）來編制的預(yù)算，即為概率預(yù)算。概率預(yù)算必須根據(jù)不同的情況來編制，大體上可分為兩種情況：一種是成本變動(dòng)不受銷售變動(dòng)的影響，此時(shí)，只要利用各自的概率分別計(jì)算銷售收入、變動(dòng)成本、固定成本的期望值，即可直接計(jì)算利潤(rùn)的期望值；另一種是成本變動(dòng)和銷售變動(dòng)有直接聯(lián)系，此時(shí)，需要用聯(lián)合概率的方式來計(jì)算利潤(rùn)的期望值。6.“合同執(zhí)行后跟蹤”的定義。

20、答：按照合同規(guī)定的支付條款，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行付款后需要進(jìn)行合同跟蹤。合同執(zhí)行完畢的條件之一就是供應(yīng)商收到本次合同的貨款，如果供應(yīng)商未收到付款，采購員有責(zé)任督促付款人員按照流程的規(guī)定加快操作，否則會(huì)影響到企業(yè)的信譽(yù)。另外，物料在使用過程中，可能會(huì)出現(xiàn)一些問題，偶發(fā)性的小問題可由采購員或現(xiàn)場(chǎng)檢驗(yàn)人員與供應(yīng)商進(jìn)行聯(lián)系解決，對(duì)于重要問題，則要由質(zhì)檢人員、認(rèn)證人員解決。7.采購質(zhì)量的構(gòu)成包括哪些方面？答：采購產(chǎn)品的質(zhì)量構(gòu)成主要包括采購產(chǎn)品的性能、可信性、安全性、適應(yīng)性、經(jīng)濟(jì)性和時(shí)間性六個(gè)方面。8.實(shí)施物流外包的障礙是什么？答： (1) 缺乏認(rèn)識(shí)。通常來說，企業(yè)對(duì)物流承包商的能力的認(rèn)識(shí)程度還普遍較低，而且物流

21、外包行業(yè)相對(duì)來說還很年輕。尤其是在中國(guó)，一些領(lǐng)先的物流公司只有不到10年的歷史，更為重要的是，許多公司還沒有認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈管理的重要性。(2) 業(yè)務(wù)自身有其復(fù)雜性供應(yīng)鏈物流業(yè)務(wù)通常和公司其他業(yè)務(wù)，如財(cái)務(wù)、營(yíng)銷或制造集成在一起，對(duì)一些實(shí)際業(yè)務(wù)，包括運(yùn)輸和倉儲(chǔ)的集成，可能會(huì)帶來組織上、行政上和實(shí)施上的一系列問題。此外公司內(nèi)部信息系統(tǒng)的集成性特點(diǎn)，使得把物流業(yè)務(wù)交給第三方物流公司來運(yùn)作變得很困難。實(shí)際上，第三方物流公司憑借其業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)和信息技術(shù)方面的應(yīng)用，大大降低了物流外包的復(fù)雜性。(3) 衡量物流外包的效果受到諸多因素的影響因?yàn)楣緵]有專門的檢測(cè)系統(tǒng)，無法對(duì)物流外包帶來的收益和潛在成本進(jìn)行測(cè)量。另外，

22、各個(gè)公司業(yè)務(wù)的獨(dú)特性和公司的供應(yīng)鏈作業(yè)能力，通常被認(rèn)為是不宜公開的內(nèi)部信息。現(xiàn)在很多第三方物流公司已經(jīng)發(fā)出確定公司物流成本的辦法，以便幫助客戶進(jìn)行決策。9.招標(biāo)采購體現(xiàn)了什么原則？答：政府采購的原則是為了實(shí)現(xiàn)政府采購目標(biāo)而設(shè)立的，貫穿政府采購全過程的一般性規(guī)則。中華人民共和國(guó)政府采購法的第三條標(biāo)明：政府采購應(yīng)當(dāng)遵循公開透明原則、公平競(jìng)爭(zhēng)原則、公正原則和誠(chéng)實(shí)信用原則。而中華人民共和國(guó)招標(biāo)投標(biāo)法第五條則注明：招標(biāo)投標(biāo)活動(dòng)應(yīng)當(dāng)遵循公平、公正、公開和誠(chéng)實(shí)信用的原則。1）公開透明原則公開透明原則貫穿于整個(gè)政府采購制度中，包括采購項(xiàng)目和合同的條件要公開刊登公告；資格預(yù)審和評(píng)價(jià)投標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)要事先公布并且只能按

23、此標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)；采購活動(dòng)要作好采購記錄，以備公眾和監(jiān)督機(jī)構(gòu)的審查和監(jiān)督；要接受投標(biāo)方的質(zhì)疑和申訴等等。另外，有關(guān)采購的法律和程序要公布于眾，并嚴(yán)格按照法律和程序辦事。2）公平競(jìng)爭(zhēng)原則公平競(jìng)爭(zhēng)原則是指所有參加競(jìng)爭(zhēng)的投標(biāo)商機(jī)會(huì)均等，待遇相同。允許所有有意參加投標(biāo)的供應(yīng)商、承包商、服務(wù)提供者參加競(jìng)爭(zhēng)；資格預(yù)審和投標(biāo)評(píng)價(jià)對(duì)所有的投標(biāo)人使用相同標(biāo)準(zhǔn)；采購機(jī)構(gòu)向所有投標(biāo)人提供的信息應(yīng)一致。10.買方模式的定義。答：在買方市場(chǎng)條件下，由于供應(yīng)商眾多，物料供過于求，采購一方選擇余地大，處于優(yōu)勢(shì)地位，可采取以下策略：（1）在物料價(jià)格波動(dòng)較大的情況下，采取多次少量的采購策略。（2）在市場(chǎng)價(jià)格相對(duì)穩(wěn)定的情況下，采取

24、貨比三家、擇優(yōu)而從的采購策略。二、案例分析題（30分）美心公司創(chuàng)新降低成本模式（全文見教材即劉志超主編：采購與供應(yīng)管理P161-162）夏明憲采取以利潤(rùn)換市場(chǎng)的策略，大幅度降低產(chǎn)品價(jià)格。降低成本，尤其是降低原材料的采購成本就成了美心公司生死攸關(guān)的“救命稻草”。美心公司建立了一套降低成本管理模式。其要點(diǎn)是：聯(lián)合采購，分別加工原材料供應(yīng)，戰(zhàn)略伙伴新品配套，合作共贏循環(huán)取貨，優(yōu)化物流詳細(xì)資料閱讀教材。請(qǐng)分析美心公司降低成本的策略，并加以解釋和分析答：一、降低采購成本，以減少原材料上漲造成的成本增長(zhǎng)的壓力。首先，聯(lián)合采購，分別加工。針對(duì)中小供應(yīng)商，將這些配套企業(yè)聯(lián)合起來，統(tǒng)一由美心公司統(tǒng)一采購原材料，配套企業(yè)從美心領(lǐng)取原材料進(jìn)行加工，生