供應(yīng)鏈自己總結(jié)重點

1、1、縱向一體化傳統(tǒng)的管理模式是“縱向一體化”管理模式。“縱向一體化”：也叫垂直一體化，指核心企業(yè)把設(shè)計、采購、制造、裝配、銷售和計劃、財務(wù)、人事、設(shè)備維修等都看作是自己必不可少的業(yè)務(wù)工作。推行“縱向一體化”的目的：加強核心企業(yè)對原材料供應(yīng)、產(chǎn)品制造、分銷和銷售全過程的控制，使企業(yè)能在市場競爭中掌握主動，從而達到增加各業(yè)務(wù)活動階段的利潤。 “縱向一體化”管理模式的主要弊端：企業(yè)大而全、小而全；供、產(chǎn)、銷系統(tǒng)沒有形成有效的“鏈”，往往各自為政； 制造、供應(yīng)、經(jīng)銷商間缺乏信任與戰(zhàn)略合作，往往從短期效益出發(fā)。具體為：增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān)；承擔(dān)喪失市場時機的風(fēng)險；迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動；在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域

2、都直接面臨眾多競爭對手；增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險。2、橫向一體化鑒于“縱向一體化”管理模式的種種弊端，20世紀(jì)80年代后期“橫向一體化”思想開始興起。“橫向一體化”又稱“水平一體化”或“整合一體化”，就是利用企業(yè)外部資源快速響應(yīng)市場需求，本企業(yè)只抓最核心的東西、產(chǎn)品方向和市場。制造商這樣做的目的顯然是追求低成本、高質(zhì)量，最終目的是提高自己的競爭能力。“橫向一體化”形成了一條從供應(yīng)商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業(yè)的“鏈”。鏈上的節(jié)點企業(yè)必須達到同步、協(xié)調(diào)運行，才有可能使鏈上的所有企業(yè)都能受益。于是便產(chǎn)生了供應(yīng)鏈管理（SCM）。全球制造鏈及由此產(chǎn)生的供應(yīng)鏈管理是“橫向一體化”管理思想的一個典型代表。

3、3、供應(yīng)鏈：是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商，制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。4、依據(jù)相對于顧客需求的執(zhí)行順序，供應(yīng)鏈上的所有流程可分為兩類：推動流程和拉動流程。對顧客訂單的反應(yīng)啟動拉動流程；對顧客訂購預(yù)期的反應(yīng)啟動推動流程。5、供應(yīng)鏈管理的定義：是用系統(tǒng)的觀點對供應(yīng)鏈中的物流、信息流進行設(shè)計、規(guī)劃和控制，對成本流進行分解與控制，并使供應(yīng)鏈中成員獲得相應(yīng)利益的一種管理理念。6、客戶管理：在SCM中，客戶管理是SCM的起點，供應(yīng)鏈源于客戶需求，同時也終于客

4、戶需求，因此SCM是以滿足客戶需求為核心運作的。由于客戶需求千變?nèi)f化，而且存在個性差異，因此真實、準(zhǔn)確的客戶管理是企業(yè)SCM的重中之重。 7、 供應(yīng)鏈管理的特點：與傳統(tǒng)的管理方法相比較：以客戶為中心；伙伴之間的密切合作、共享利益、共擔(dān)風(fēng)險；集成化管理；物流的一體化管理。與物流管理相比較：供應(yīng)鏈管理的互動特性；供應(yīng)鏈管理成為物流的高級形態(tài)；供應(yīng)鏈管理決策的發(fā)展；供應(yīng)鏈管理的協(xié)商機制；供應(yīng)鏈管理強調(diào)組織外部一體化；供應(yīng)鏈管理對共同價值的依賴性；供應(yīng)鏈管理是“外源”整合組織；供應(yīng)鏈管理是一個動態(tài)的響應(yīng)系統(tǒng)。8、業(yè)務(wù)外包：所謂業(yè)務(wù)外包，是企業(yè)通過與外部其他企業(yè)或非自然人簽訂契約，將一些傳統(tǒng)上由公司內(nèi)部

5、員工負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)或機能外包給專業(yè)、高效的服務(wù)提供商的經(jīng)營形式。9、業(yè)務(wù)外包的原因：分擔(dān)風(fēng)險；加速重構(gòu)優(yōu)勢的形式；剝離企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務(wù)；使用企業(yè)不擁有的資源；降低和控制成本，節(jié)約資本資金。10、業(yè)務(wù)外包的問題：增加企業(yè)責(zé)任外移的可能性；可能影響職工的穩(wěn)定；不能正確選擇合適的業(yè)務(wù)外包；未能選擇好合作伙伴。11、業(yè)務(wù)外包的主要方式：研發(fā)外包；生產(chǎn)外包；物流外包；腦力資源外包；應(yīng)用服務(wù)外包。12、傳統(tǒng)戰(zhàn)略計劃（規(guī)劃）的關(guān)注點是企業(yè)。供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的關(guān)注重點不是企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)本身給企業(yè)增加的競爭優(yōu)勢，是產(chǎn)品或服務(wù)在企業(yè)內(nèi)部和整個供應(yīng)鏈中運動的流程所創(chuàng)造的市場價值給企業(yè)增加的競爭優(yōu)勢

6、。關(guān)注重點從內(nèi)向能力轉(zhuǎn)向?qū)⒆约旱哪芰εc供應(yīng)鏈成員中的生產(chǎn)資源和創(chuàng)新知識整合起來。13、供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略規(guī)劃包括三個既相互區(qū)分又相互聯(lián)系的部分：第一個方面是定義企業(yè)的目的；第二個方面是明確企業(yè)的戰(zhàn)略性競爭任務(wù)；第三個方面是形成公司的核心運作策略。14、 只要運用集成化管理思想，從系統(tǒng)的觀點出發(fā)，改進服務(wù)、縮短時間、提高品質(zhì)與減少庫存、降低成本是可以兼得的。15、集成化SCM的核心是三個回路：作業(yè)回路：由顧客化需求集成化計劃業(yè)務(wù)流程重組面向?qū)ο筮^程控制組成第一個控制回路。策略回路：由顧客化策略信息共享調(diào)整適應(yīng)性創(chuàng)造性團隊組成第二個回路。性能評價回路：在作業(yè)回路的每個作業(yè)形成各自相應(yīng)的作業(yè)性能評價與提

7、高回路。15、 公司競爭爭戰(zhàn)略由公司目標(biāo)顧客的需求特點來決定。競爭戰(zhàn)略的目的是：提供能滿足顧客需求的產(chǎn)品和服務(wù)。16、戰(zhàn)略匹配是指競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略擁有相同的目標(biāo)。即競爭戰(zhàn)略設(shè)計用來滿足的顧客優(yōu)先目標(biāo)與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略旨在建立的供應(yīng)鏈能力目標(biāo)之間相互協(xié)調(diào)一致。一家成功的公司的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略是相互匹配的。17、戰(zhàn)略層面的供應(yīng)鏈設(shè)計的主要內(nèi)容包括：供應(yīng)鏈的成員和合作伙伴選擇；網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)設(shè)計；供應(yīng)鏈運行基本規(guī)則。18、供應(yīng)鏈體系結(jié)構(gòu)模型包括了：供應(yīng)鏈成員；供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)及類型；供應(yīng)鏈的流程鏈接19、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)主要有三種：鏈狀結(jié)構(gòu)；網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)；核心企業(yè)網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)20、供應(yīng)鏈的方向。物流、信息流、資金流

8、、作業(yè)流和價值流是供應(yīng)鏈上的五類資源流，它們流動的方向可以表示出供應(yīng)鏈增值運動的方向。一般來說，物流的方向都是從供應(yīng)商流向生產(chǎn)制造商，經(jīng)分銷商最后到達消費者。21、敏捷供應(yīng)鏈：在競爭、合作、動態(tài)的市場環(huán)境中，由若干供方、需方等實體（自主、半自主或者是從屬）構(gòu)成的快速響應(yīng)環(huán)境變化的動態(tài)供需網(wǎng)絡(luò)。敏捷供應(yīng)鏈?zhǔn)怯梢粋€個虛擬企業(yè)構(gòu)成的。 22、供應(yīng)鏈節(jié)點的選擇也就是供應(yīng)鏈合作企業(yè)的選擇。企業(yè)之間的合作關(guān)系可分為重要合作伙伴關(guān)系和次要合作伙伴關(guān)系。重要合作關(guān)系的伙作參與方都是少而精的。目前國內(nèi)常用的節(jié)點選擇方法有：直觀判斷法；成本法ABC法（總成本法）；兩階段的伙伴選擇過程模型；層次分析法。23、供應(yīng)鏈

9、的設(shè)計策略基于客戶需求的供應(yīng)鏈設(shè)計策略：（一）辨別產(chǎn)品是功能性的還是革新性的；（二）功能性產(chǎn)品的有效供給；（三）革新性產(chǎn)品的反應(yīng)性供給。有效性供應(yīng)鏈流程適于功能性產(chǎn)品，反應(yīng)性供應(yīng)鏈流程適于革新性產(chǎn)品?；诔杀竞怂愕墓?yīng)鏈設(shè)計策略：供應(yīng)鏈成本主要包括：物料成本運輸成本；其他變動成本；勞動成本；設(shè)備成本24、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系：在供應(yīng)鏈內(nèi)部兩個或兩個以上獨立的成員之間形成的一種協(xié)調(diào)關(guān)系，以保證實現(xiàn)某個特定的目標(biāo)或效益。也就是供應(yīng)鏈中各節(jié)點企業(yè)之間的關(guān)系。建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理的重點，也是集成化供應(yīng)鏈管理的核心。25、 伙伴關(guān)系的形成是很多因素起作用的結(jié)果，其主要作用的是以下三個最基本

10、的驅(qū)動力：核心競爭力；不斷變化的顧客期望；外包戰(zhàn)略。其中，核心競爭力是企業(yè)自身的優(yōu)勢保持和發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動力，顧客期望的不斷變化的伙伴關(guān)系得以產(chǎn)生的外部壓力，伙伴關(guān)系可以說是外包含義的延伸和深化。 26、 外包戰(zhàn)略的好處：在成本、質(zhì)量、柔性、專業(yè)、核心競爭力等方面都有其長處。27、 生產(chǎn)制造型企業(yè)的庫存分類：第一類是在制品庫存，包括車間在制品、半成品和毛坯；第二類是外購物料庫存，包括原材料、標(biāo)準(zhǔn)件和零配件；第三類是成品庫存，它是企業(yè)生產(chǎn)的最終產(chǎn)品庫存。形成第一類庫存的主要原因是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)和控制系統(tǒng)的不足造成的，形成第二類和第三類庫存的主要原因就是由于供應(yīng)鏈上各企業(yè)之間的合作存在缺陷而造成的。

11、28、 供應(yīng)鏈合作關(guān)系的發(fā)展：根本變化是以產(chǎn)品/物流為核心轉(zhuǎn)向以集成/合作為核心。傳統(tǒng)關(guān)系：以傳統(tǒng)的產(chǎn)品買賣為特征短期合同關(guān)系。買賣關(guān)系是基于價格的關(guān)系，物流關(guān)系：以加強基于產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的物流關(guān)系為特征合作伙伴關(guān)系：強調(diào)基于時間和基于價值的供應(yīng)鏈管理。網(wǎng)絡(luò)資源關(guān)系：信息技術(shù)高度發(fā)展以及在供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)間的高度集成，供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)間的合作關(guān)系最終集成為網(wǎng)絡(luò)資源關(guān)系。29、選擇供應(yīng)鏈合作伙伴的必要性和原則基本考慮：合作伙伴必須擁有各自的核心競爭力； 擁有相同的價值觀和戰(zhàn)略思想。原則：工藝與技術(shù)的連貫性；企業(yè)的業(yè)績和經(jīng)營狀況；有效的交流和信息共享；合作伙伴不要求過多，而在于少而精。 29、 供應(yīng)鏈

12、合作伙伴選擇方法與步驟：直觀判斷法；招標(biāo)法；協(xié)商選擇法；采購成本比較法；層次分析法；神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法。90頁30、供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的步驟合作伙伴的粗篩選：從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來檢驗是否需要建立供應(yīng)商合作關(guān)系，以及建立哪個層次的供應(yīng)商合作關(guān)系。 合作伙伴的細(xì)篩選：確定挑選合作伙伴的準(zhǔn)則，評估潛在的候選企業(yè)。 合作伙伴的確認(rèn)：正式建立合作伙伴關(guān)系 合作伙伴的跟蹤評價：維持和精煉合作伙伴關(guān)系，包括增強彼此間的合作關(guān)系或解除合作伙伴關(guān)系。 30、 流程：流程強調(diào)的是工作任務(wù)如何在組織中得以完成。31、 流程有兩個重要的特征：一是面向顧客，包括組織外部的和組織內(nèi)部的顧客。二是跨越職能部門、分支機構(gòu)或子單位的既

13、有邊界。業(yè)務(wù)流程的定義：以達成特殊業(yè)務(wù)成果為目標(biāo)的一系列有邏輯相關(guān)性的任務(wù)。32、 業(yè)務(wù)流程重組定義：從根本上考慮和徹底地設(shè)計企業(yè)的流程，使其在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的提高。BPR的核心面向顧客滿意度的作業(yè)流程。BPR是從整體上確認(rèn)企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個別最優(yōu)。企業(yè)的作業(yè)流程可分為：核心流程包括物流作業(yè)活動、管理活動、信息系統(tǒng)。支持流程包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人員、培訓(xùn)、技術(shù)開發(fā)、資金等。BPR實質(zhì)面向顧客和信息技術(shù)。BPR是圍繞顧客的意愿開展的；在BPR由思想到現(xiàn)實的轉(zhuǎn)變中，IT起了一種良好的催化劑的作用。實施BPR不是單純的技術(shù)問題，更是一種思維方式的轉(zhuǎn)變。B

14、PR的基本內(nèi)涵是以作業(yè)為中心，擺脫傳統(tǒng)束縛。核心是“過程”、觀點是“再造觀點”33、流程是由一系列將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動組成的?；顒优c流程的描述：活動時是流程的基本要素。活動輸入，處理規(guī)則，資源，輸出。業(yè)務(wù)活動按性質(zhì)可分為經(jīng)營活動和管理活動。動作是單個或特定的運動或其方式。作業(yè)是通過某些活動或工作方式而形成的一定結(jié)果。由相互獨立的相關(guān)活動所共同形成的結(jié)果就是流程。34、供應(yīng)鏈企業(yè)物流管理組織形式的變化（1）傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)：按職能專業(yè)部門分工的組織形式，部門劃分主要表現(xiàn)為按專業(yè)分割。沒有出現(xiàn)獨立的物流管理功能，也沒有獨立的物流管理職能部門。（2）簡單功能集合的物流組織形式：當(dāng)人們初步認(rèn)識到

15、業(yè)務(wù)分割和分散化的組織使企業(yè)反應(yīng)遲鈍之后，即開始了對組織功能的合并和集合的嘗試。對少數(shù)核心業(yè)務(wù)進行了功能整合，但大多數(shù)的部門并未改變，組織層次也未做大的改變，因此其功能整合的效果有限。（3）物流功能獨立的組織形式：物流在企業(yè)中的地位提高，物流管理的重要性受到了進一步重視，20世紀(jì)60年代末、70年代初，出現(xiàn)了物流管理功能獨立的組織形式。隨著市場需求量逐漸加大，企業(yè)為了更快地、成本更低地做出反應(yīng)，紛紛建立面向零售業(yè)的物流配送中心。（4）一體化物流組織形式：一體化物流組織，試圖在一個高層經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一所有的物流功能和運作，目的是對所有原材料和制成品的運輸和存儲進行戰(zhàn)略管理，以使企業(yè)產(chǎn)生最大利益

16、。這已是供應(yīng)鏈管理的基本形態(tài)。 （5）從功能一體化向過程重構(gòu)轉(zhuǎn)移：BPR提出后，供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)變化逐漸從過去的注重功能集合轉(zhuǎn)向注重過程（或稱流程）的重構(gòu)上來。35、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的幾個問題從整體上把握工作流程的重新設(shè)計；確定首要的企業(yè)流程重構(gòu)的項目；分析和評價現(xiàn)行作業(yè)流程；選擇合適的信息技術(shù)手段；設(shè)計和建立作業(yè)流程的原型系統(tǒng)；取得合作伙伴的支持和配合。36、供應(yīng)鏈管理下采購的特點一、從為庫存采購向為訂單采購轉(zhuǎn)變：在傳統(tǒng)采購模式中，采購的目的就是為了補充庫存，采購過程缺乏主動性。在SCM模式下，采購活動是以訂單驅(qū)動方式進行的。二、從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變：外部采購管理

17、就是將采購活動滲透到供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品質(zhì)量控制過程。外部資源管理是實現(xiàn)SCM上述思想的一個重要步驟企業(yè)集成。三、從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變：在傳統(tǒng)的采購模式中，供應(yīng)商之間是一種簡單的買賣關(guān)系；在SCM模式下，這種關(guān)系轉(zhuǎn)變成了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。四、從買方主動型向賣方主動型轉(zhuǎn)變37、即時采購管理的原理即時制生產(chǎn)的基本思想是：“徹底杜絕浪費”，“只在需要的時間、按需要的量、生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品”。即時制采購的基本思想是：在恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)牡攸c、以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲?R。供應(yīng)商的選擇、質(zhì)量控制是即時制的核心。38、即時制采購帶來的問題及其解決辦法小批量采購帶來的問題及其解

18、決：小批量采購必然增加運輸次數(shù)和運輸成本。解決方法：1.使供應(yīng)商在地理位置上靠近制造商 2.供應(yīng)商在制造商附近建臨時倉庫 3.有一個專門的承包運輸商或第三方物流企業(yè)負(fù)責(zé)送貨，按照事先達成的協(xié)議，搜集分布在不同地方的供應(yīng)商的下批量貨物，即時按量送到制造商的生產(chǎn)線上4.讓一個供應(yīng)商負(fù)責(zé)供應(yīng)多種原材料和外購件采用單源供應(yīng)帶來的風(fēng)險：供應(yīng)商有可能因意外原因中斷交貨；單源供應(yīng)使企業(yè)不能得到競爭性的采購價格，對供應(yīng)商的依賴過大等。因此，必須建立與供應(yīng)商長期互利合作的新型伙伴關(guān)系。39、即時制采購實施步驟：A、創(chuàng)建即時制采購團隊：專業(yè)采購人員的三個責(zé)任：尋找貨源、商定價格、發(fā)展與供應(yīng)商的協(xié)作關(guān)系并不斷改進。

19、B、分析現(xiàn)狀、確定供應(yīng)商。C、設(shè)定目標(biāo)。D、制定實施計劃：將固定訂單改為開口訂單。E、改進行動實施：改進實施的主要環(huán)節(jié)是將原來的獨立開具固定訂單改成滾動下單，并將訂單預(yù)測結(jié)合起來?？冃Ш饬?。40、選擇供應(yīng)商的主要指標(biāo)供應(yīng)商選擇的短期標(biāo)準(zhǔn)：商品質(zhì)量合適、成本低、交貨及時、整體服務(wù)水平好、履行合同的承諾與能力。供應(yīng)商選擇的長期標(biāo)準(zhǔn)：供應(yīng)商財務(wù)狀況是否穩(wěn)定、供應(yīng)商內(nèi)部組織與管理是否良好、供應(yīng)商人員狀況是否穩(wěn)定。41、供應(yīng)商績效考核的指標(biāo)體系：質(zhì)量指標(biāo)、供應(yīng)指標(biāo)、經(jīng)濟指標(biāo)、支持配合與服務(wù)指標(biāo)。42、供應(yīng)鏈生產(chǎn)管理決策環(huán)境下的特點：決策信息多源化、決策模式群體性、信息反饋機制多樣性、計劃運行環(huán)境不確定性

20、、動態(tài)性43、制造企業(yè)傳統(tǒng)上采用MRP或JIT進行生產(chǎn)計劃的組織和控制。MRP是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有資源制定未來生產(chǎn)計劃，一般按經(jīng)濟批量來組織生產(chǎn)，有各種庫存存在。JIT是根據(jù)落實的訂單、按照總裝備部件裝備零件加工的反工藝路線次序安排生產(chǎn)。核心是追求庫存量最小。后來，結(jié)合MRP與JIT優(yōu)點的生產(chǎn)管理模式得到了廣泛應(yīng)用，并以此為基礎(chǔ)提出了Internet/Intranet平臺上面向供應(yīng)鏈生產(chǎn)組織計劃模式。44、供應(yīng)鏈環(huán)境下物流管理的特點：信息-共享；過程同步；合作互利；交貨準(zhǔn)時；響應(yīng)敏捷；服務(wù)滿意。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境的物流系統(tǒng)，需求信息和反饋信息不是逐級傳遞的，而是網(wǎng)絡(luò)式傳遞的，避免了信息失真。在供應(yīng)鏈環(huán)

21、境下的物流系統(tǒng)有三種信息在系統(tǒng)中運行：需求信息；供應(yīng)信息；共享信息。合作性與協(xié)調(diào)性是供應(yīng)鏈管理的一個重點。45、影響運輸決策的因素影響承運人決策的因素（必須考慮的成本）：與運輸工具相關(guān)的成本；固定運營成本；與運距有關(guān)的成本；與運量有關(guān)的成本；運營成本；其它因素托運人決策時必須考慮的成本：運輸成本；庫存成本；設(shè)施成本；作業(yè)成本；)服務(wù)水平成本；其它因素。托運人決策的三項內(nèi)容：運輸網(wǎng)設(shè)計；運輸工具選擇；對不同客戶采取不同的運輸方式。46、不同運輸網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)缺點比較網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)優(yōu)點缺點直接運輸無需中間倉庫簡單的協(xié)作庫存水平高（由于貨物批量大）巨大的接收費用利有送奶線路的直接運送小批量貨物較低的運輸成本較低

22、的庫存水平協(xié)調(diào)的復(fù)雜性加大所有貨物通過配送中心庫存的運送通過聯(lián)合降低了進貨運輸成本增加了庫存成本增加了配送中心的處理費用所有貨物通過配送中心對接運送必備庫存水平很低通過聯(lián)合降低了運輸成本協(xié)調(diào)的復(fù)雜性加大通過配送中心利用送奶線路的運送小批量貨物有較低的送貨成本協(xié)調(diào)的復(fù)雜性進一步加大量身定做的運輸網(wǎng)絡(luò)運輸選擇與單個產(chǎn)品和商店的需求十分匹配協(xié)調(diào)的復(fù)雜性最大47、需求變異加速放大原理原理的基本思想：當(dāng)供應(yīng)鏈的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時，需求信息的不真實性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象，達到最源頭的供應(yīng)商時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息

23、發(fā)生了很大的偏差，需求變異系數(shù)比分銷商和零售商的需求變異系數(shù)大得多。48、供應(yīng)鏈上的庫存有兩種：生產(chǎn)制造過程中的庫存；物流過程中的庫存供應(yīng)鏈上的不確定性表現(xiàn)形式：銜接不確定性；運作不確定性供應(yīng)鏈的不確定性的來源：供應(yīng)商的不確定性表現(xiàn)在提前期的不確定性，訂貨量的不確定性等。生產(chǎn)者不確定性主要緣于制造商本身的生產(chǎn)系統(tǒng)的可靠性、機器的故障、計劃執(zhí)行的偏差等。顧客不確定性其原因主要有需求預(yù)測的偏差，購買力的波動，從眾心理和個性特征等。供應(yīng)鏈的不確定性的原因：需求預(yù)測水平造成的不確定性； 決策信息的可獲得性、透明性、可靠性； 決策過程的影響，特別是決策人心理的影響49、VMI定義：通過信息共享，由供應(yīng)鏈

24、上的上游企業(yè)根據(jù)下游企業(yè)的銷售信息和庫存量，主動對下游企業(yè)的庫存進行管理和控制的管理模式。VMI的主要思想是供應(yīng)商在用戶的允許下設(shè)立庫存，確定庫存水平和補給策略，擁有庫存控制權(quán)。50、聯(lián)合庫存管理（Joint Managed Inventory，JMI）是一種在VMI的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的上下游企業(yè)權(quán)利責(zé)任平衡和風(fēng)險共擔(dān)的庫存管理模式。JMI是解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點企業(yè)的相互獨立庫存運做模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，提高供應(yīng)鏈的同步化程度的一種有效方法。 JMI強調(diào)供應(yīng)鏈中各個節(jié)點同時參與，共同制定庫存計劃，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。 JMI能夠給企業(yè)庫存管理所帶來的優(yōu)勢：信息優(yōu)勢、成本優(yōu)勢、物流

25、優(yōu)勢、戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢。 51、QR快速反應(yīng)的定義：是指在供應(yīng)鏈中，為了實現(xiàn)共同的目標(biāo)，零售商和制造商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，利用EDI等信息技術(shù)，進行銷售時點的信息交換以及訂貨補充等其他經(jīng)營信息的交換，用多頻度小數(shù)量配送方式連續(xù)補充商品，以實現(xiàn)縮短交貨周期，減少庫存，提高客戶服務(wù)水平和企業(yè)競爭力的供應(yīng)鏈管理方法。52、 ECR有效客戶反應(yīng)概念：ECR是由生產(chǎn)廠家、批發(fā)商和零售商等供應(yīng)鏈節(jié)點組成各方相互協(xié)調(diào)和合作，更好、更快并以更低的成本滿足消費者需要為目的的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。ECR的戰(zhàn)略主要集中在以下4個領(lǐng)域：高效的店鋪空間安排，高效的商品補充，高效的促銷活動和高效的新商品開發(fā)與市場投入。53、CPF

26、R的特點：協(xié)同、規(guī)劃、預(yù)測、補貨54、CPFR是Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理，也叫協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測與補貨。是一種協(xié)同式的供應(yīng)鏈庫存管理技術(shù)，它在降低銷售商的存貨量的同時，也增加了供應(yīng)商的銷售額。CPFR的形成始于沃爾瑪所推動的CFAR，CFAR（Collaborative Forecast And Replenishment）是利用Internet通過零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的合作，共同做出商品預(yù)測，并在此基礎(chǔ)上實行連續(xù)補貨的系統(tǒng)。后來，在沃爾瑪?shù)牟粩嗤苿又?，基于信息共享的CFAR系統(tǒng)又正在向CPFR發(fā)

27、展 55、供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)的特點單個企業(yè)績效評價指標(biāo)主要是基于部門職能的績效評價指標(biāo)。供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)是基于業(yè)務(wù)流程的績效評價指標(biāo)。56、供應(yīng)鏈的績效評價一般從以下三個方面考慮：一是內(nèi)部績效度量；二是外部績效度量；三是供應(yīng)鏈綜合績效度量供應(yīng)鏈復(fù)習(xí)要點1. 縱向一體化：傳統(tǒng)的管理模式。“大而全”“小而全”。P72. 橫向一體化形成了一條從供應(yīng)商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業(yè)的“鏈”，。由它形成了供應(yīng)鏈，產(chǎn)生了供應(yīng)鏈管理。P7-83. 供應(yīng)鏈的發(fā)展模式：工業(yè)采購者的采購與供應(yīng)觀；商業(yè)采購者的運輸與物流觀；供應(yīng)鏈 管理的集成觀。P104. 供應(yīng)鏈：生產(chǎn)與流通過程中，涉及將產(chǎn)品更新?lián)Q代或服務(wù)提供

28、給最終客戶的上游或下游企業(yè)，所形成的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。P125. 供應(yīng)鏈的特征：復(fù)雜性；動態(tài)性；交叉性；面向客戶需求。P126. 供應(yīng)鏈的基本類型：根據(jù)供應(yīng)鏈存在的穩(wěn)定性劃分：穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和動態(tài)的供應(yīng)鏈；根據(jù)供應(yīng)鏈的容量與客戶需求的關(guān)系：平衡的供應(yīng)鏈和傾斜的供應(yīng)鏈；根據(jù)供應(yīng)鏈的功能模式（物理功能和市場中介功能）：有效性供應(yīng)鏈和反應(yīng)性供應(yīng)鏈。P137. 供應(yīng)鏈的流程分析方法：環(huán)節(jié)法：將供應(yīng)鏈流程分解為一系列的環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)用來連接供應(yīng)鏈中兩個相繼出現(xiàn)的階段； 推/拉法：根據(jù)其運營是響應(yīng)一個顧客訂購還是預(yù)期多個顧客訂購，將供應(yīng)鏈流程分為兩大類：拉動流程和推動流程。拉動流程是由一個顧客訂購啟動的，而推動流

29、程則由多個顧客訂購預(yù)期引發(fā)并進行的。P168. 供應(yīng)鏈流程環(huán)節(jié)分析：供應(yīng)鏈有5個階段，因此便有4個供應(yīng)鏈流程環(huán)節(jié)。供應(yīng)商（獲取環(huán)節(jié)）制造商（生產(chǎn)環(huán)節(jié)）分銷商（補充庫存環(huán)節(jié)）零售商（顧客訂購環(huán)節(jié)）顧客。P199. 供應(yīng)鏈的推/拉分析：依據(jù)相對于顧客的執(zhí)行順序，供應(yīng)鏈上的所有流程可以分為兩類：推動流程和拉動流程。對顧客訂單的反應(yīng)啟動拉動流程；對顧客訂購的預(yù)期反應(yīng)啟動推動流程。P2110. 供應(yīng)鏈的管理思想的體現(xiàn)：信息管理（供應(yīng)鏈管理的主線）；客戶管理（供應(yīng)鏈管理的起點）；庫存管理；關(guān)系管理。11. 供應(yīng)管理的特點：與傳統(tǒng)的管理方法相比較：以客戶為中心；跨企業(yè)的貿(mào)易伙伴之間的密切合作、共享利益、共擔(dān)

30、風(fēng)險；集成化管理；供應(yīng)鏈管理是對物流的一體化管理。P3512. 供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)：總成本最低化；客戶最優(yōu)化；總庫存最小化；總周期最短化；物流質(zhì)量最優(yōu)化。P3713. 業(yè)務(wù)外包的原因：分擔(dān)風(fēng)險；加速重構(gòu)優(yōu)勢的形式；企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務(wù)職能；使用企業(yè)不擁有的資源；降低控制成本。P3914. 業(yè)務(wù)外包的主要方式： 研發(fā)外包； 生產(chǎn)外包； 物流外包； 腦力資源外包； 應(yīng)用服務(wù)外包。P4015. 集成化供應(yīng)鏈管理實現(xiàn)的步驟：基礎(chǔ)建設(shè)階段； 職能集成階段；內(nèi)部供應(yīng)鏈集成階段；外部供應(yīng)鏈集成階段；集成化供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟（供應(yīng)鏈管理的發(fā)展趨勢）階段。P43-4716. 供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的關(guān)注的重點不是企業(yè)

31、向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)本身給企業(yè)增加的競爭優(yōu)勢，而是產(chǎn)品或服務(wù)在企業(yè)內(nèi)部和整個供應(yīng)鏈中運動的流程所創(chuàng)造的市場價值給企業(yè)增加的競爭優(yōu)勢。P5317. 戰(zhàn)略匹配：指競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略擁有相同的目標(biāo)。也就是說。競爭戰(zhàn)略設(shè)計用來滿足的顧客優(yōu)先目標(biāo)與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略旨在建立的供應(yīng)鏈能力目標(biāo)之間相互協(xié)調(diào)一致。P5518. 供應(yīng)鏈設(shè)計的內(nèi)容：供應(yīng)鏈成員及合作伙伴選擇；網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)設(shè)計；供應(yīng)鏈運行基本規(guī)則。P5619. 供應(yīng)鏈設(shè)計的原則：自上而下和自下而上相結(jié)合的設(shè)計原則；簡潔性原則；集優(yōu)化原則；協(xié)作性原則； 動態(tài)性原則；創(chuàng)新原則；戰(zhàn)略性原則。P5720. 供應(yīng)鏈設(shè)計的步驟：分析核心企業(yè)的現(xiàn)狀；分析核心企業(yè)所處的市場

32、競爭環(huán)境；明確供應(yīng)鏈設(shè)計的目標(biāo)；分析組成供應(yīng)鏈的各類資源要素；提出供應(yīng)鏈的設(shè)計框架；評價供應(yīng)鏈設(shè)計方案的可行性；調(diào)整新的供應(yīng)鏈；檢驗已產(chǎn)生的供應(yīng)鏈；比較新舊供應(yīng)鏈；完成供應(yīng)鏈的運行。P5921. 供應(yīng)鏈設(shè)計的評價指標(biāo)：柔性；穩(wěn)定；協(xié)調(diào)；簡潔；集成。P6122. 供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)及類型：從節(jié)點企業(yè)與節(jié)點企業(yè)之間關(guān)系的角度來考查，供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)主要包括鏈狀結(jié)構(gòu)、網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)、核心企業(yè)網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。P6323. 供應(yīng)鏈的方向：物流、信息流、資金流、作業(yè)流和價值流是供應(yīng)鏈上的五類資源流，它們流動的方向表示出供應(yīng)鏈增值運動的方向。一般來說，物流的方向都是從供應(yīng)商流向生產(chǎn)制造商，再流向分銷商，最后到達消費者的。P6

33、424. 功能性產(chǎn)品：需求穩(wěn)定可以預(yù)測，生命周期長，低邊際利潤。 革新性產(chǎn)品：高邊際利潤率，不穩(wěn)定需求。P71，詳細(xì)看書與圖表。25. 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系：在供應(yīng)鏈內(nèi)部兩個或兩個以上獨立的成員之間形成的一種協(xié)調(diào)關(guān)系，以保證實現(xiàn)某個特定的目標(biāo)或效益。P7826. 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的驅(qū)動力： 核心競爭力（企業(yè)自身的優(yōu)勢保持和發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動力）； 不斷變化的顧客期望（伙伴關(guān)系得以產(chǎn)生的外部壓力）； 外包戰(zhàn)略（伙伴關(guān)系是外包含義的延伸和深化）。P7927. 核心競爭力：是企業(yè)的技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化的綜合優(yōu)勢在市場上的反應(yīng)，建立在企業(yè)核心資源的基礎(chǔ)之上。核心競爭力不是一種僅存在單個技術(shù)或一個小的生產(chǎn)

34、單位的簡單的技能，它是一組技能的組合。（價值優(yōu)越性、難替代性、差異性、可延伸性）P7928. 供應(yīng)鏈發(fā)展的五個階段：企業(yè)內(nèi)部功能部門組合； 企業(yè)內(nèi)部全面協(xié)作；企業(yè)同外部伙伴協(xié)作；企業(yè)同合作伙伴之間的價值鏈協(xié)作；完全供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。P8529. 供應(yīng)鏈合作關(guān)系的發(fā)展：詳情請見P87圖4-1。30. 供應(yīng)鏈合作伙伴的必要性和原則：合作伙伴的選擇是企業(yè)和供應(yīng)鏈提高業(yè)績的首要的和基本的問題。P88。原則及標(biāo)準(zhǔn)： 抽象地講，供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)有如下兩條：合作伙伴必須擁有各自的核心競爭力；擁有相同的價值觀和戰(zhàn)略思想。 實際中，選擇供應(yīng)鏈伙伴可以從以下方面考察：工藝與技術(shù)的連貫性；企業(yè)的業(yè)績和經(jīng)營狀況；有效的交流和

35、信息共享。P8931. 供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的方法：直觀判斷法；招標(biāo)法（訂購數(shù)量大，合作伙伴競爭激烈。選用此法）；協(xié)商選擇法（采購時間緊迫，投標(biāo)單位少，競爭程度小，訂購物資規(guī)格和技術(shù)條件復(fù)雜，選用此法）；采購成本比較法；層次分析法；神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法。P9032. 流程的兩個重要特征：一是面向顧客，包括組織外部的和組織內(nèi)部的顧客；二是跨越職能部門、分支機構(gòu)或子單位的既有邊界。P104 33. 業(yè)務(wù)流程再造(BPR)：是從根本上考慮和重新設(shè)計企業(yè)的流程，使成本、質(zhì)量、服務(wù)、和速度等關(guān)鍵指標(biāo)取得顯著的調(diào)高。P10434. BPR包含的管理思想和基本內(nèi)涵：BPR的核心是面向顧客滿意度的作業(yè)流程；BPR面向顧

36、客和信息技術(shù)的實質(zhì)。P10535. 企業(yè)的作業(yè)流程分為：核心流程；支持流程。P10536. 系統(tǒng)改造現(xiàn)有流程的原則：清除；簡化；整合；自動化。P11037. 流程簡化的主要方法： 成本導(dǎo)向的流程簡化； 時間導(dǎo)向的流程簡化； 重組性的流程簡化。P11138. 供應(yīng)鏈企業(yè)物流管理組織形式的變化從功能一體化向過程重構(gòu)轉(zhuǎn)移。P12339. BPR就是拋開現(xiàn)狀，在打破原來職能分工的基礎(chǔ)上，按業(yè)務(wù)流程重新考慮管理模式。123，這個不是定義。40. BPR指導(dǎo)下實施如下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計的戰(zhàn)略：從整體上把握工作流程的重新設(shè)計； 確定首要的流程重組項目（解釋：企業(yè)中各種各樣的作業(yè)流程，結(jié)構(gòu)十分復(fù)雜。全面展

37、開勢必分散力量，難以取得成功。應(yīng)該選擇一些關(guān)鍵性的作業(yè)流程作為實施BPR的項目，以關(guān)鍵流程帶動一般流程的重組。）； 分析和評價現(xiàn)行作業(yè)流程； 選擇合適的信息技術(shù)手段； 設(shè)計和建立作業(yè)流程的原型系統(tǒng)； 取得合作伙伴的支持和配合。P12341. 供應(yīng)鏈管理采購的特點：從為庫存采購向為訂單采購的轉(zhuǎn)變； 從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變； 從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。P12942. 即時制采購的原理：即時制生產(chǎn)的基本思想是“徹底杜絕浪費”，“只在需要的時間，按需要的量，生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品”。即時制采購是一種先進的采購模式，它的基本思想是：在恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)牡攸c、以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)?/p>

38、物品。 P133 供應(yīng)商的選擇、質(zhì)量控制是其核心內(nèi)容。43. 即時制采購帶來的問題及其解決辦法： 一. 小批量采購帶來的問題及其解決方法：問題：增加運輸次數(shù)和運輸成本。解決方法：一是使供應(yīng)商在地理位置上靠近制造商；二是供應(yīng)商在制造商附近建立臨時倉庫；三是有一個專門的承包運輸商或第三物流企業(yè)負(fù)責(zé)送貨，按照事先達成的協(xié)議，搜集分布在不同地方的而供應(yīng)商的小批量物料，即時按量送到制造商的生產(chǎn)線上；四是讓一個供應(yīng)商負(fù)責(zé)供應(yīng)多種原材料和外購件。二 .采購單源供應(yīng)帶來的風(fēng)險：風(fēng)險：供應(yīng)商有可能因意外原因中斷交貨；單源供應(yīng)使企業(yè)不能得到競爭性的采購價格，對供應(yīng)商的依賴過大等。因此，必須與供應(yīng)商建立長期互利合作

39、的新型伙伴關(guān)系。但實際上，一些企業(yè)常采用同一原料或外購件由兩個供應(yīng)商供貨的方法，其中一個供應(yīng)商為主，另一個供應(yīng)商為輔。P13644. 選擇供應(yīng)商的主要指標(biāo)：一 供應(yīng)商選擇的短期標(biāo)準(zhǔn)：商品質(zhì)量合適；成本低；交貨及時；整體服務(wù)水平好；履行合同的能力。 二 供應(yīng)商選擇的長期標(biāo)準(zhǔn)：供應(yīng)商的財務(wù)狀況是否穩(wěn)定；供應(yīng)商內(nèi)部組織和管理是否完好；供應(yīng)商的人員狀況是否穩(wěn)定。P14045. 供應(yīng)商績效考核的指標(biāo)體系：質(zhì)量指標(biāo)（來料批次合格率（最常用）、來料抽檢缺陷率、來料在線報廢率、來料免檢率）；供應(yīng)指標(biāo)（準(zhǔn)時交貨率、交貨周期、訂單變化接受率）；經(jīng)濟指標(biāo)（價格水平、報價是否及時、降低成本的態(tài)度及行動，分享降價成果、

40、付款）；支持和服務(wù)指標(biāo)（反應(yīng)表現(xiàn)、溝通表現(xiàn)、合作態(tài)度、共同改進、售貨服務(wù)、參與開發(fā)、其他支持）。注：括號內(nèi)的內(nèi)容只是幫助了解。P14446. 運輸決策的內(nèi)容及影響因素：一 運輸決策的內(nèi)容：1、運輸方式：航空（最貴，最快）；公路（較快、較便宜，高度靈活）；鐵路運輸（大宗貨物廉價運輸）；水路運輸（最慢，大宗海外貨運）；管道運輸（石油，天然氣）；電子運輸（最新的）。2、路徑和網(wǎng)絡(luò)選擇；3、內(nèi)部化還是依靠外部資源；反應(yīng)能力和盈利水平的全面權(quán)衡。 二 影響運輸決策的因素：1、影響承運人決策的因素：與運輸工具相關(guān)的成本；固定運輸成本；與運距相關(guān)的成本；與運量相關(guān)的成本；運營成本。承運人的決策還受到以下兩個因素的影響：一是承運人追求的目標(biāo)市場的反應(yīng)能力；二是市場能承受的價格。 2、影響托運人決策的因素：運輸、庫存、設(shè)施、作業(yè)、服務(wù)水平成本。 托運人的決策還會受以下兩個因素的影響：它所需要滿足的客戶對反應(yīng)靈敏度的要求和它從不同商品和服務(wù)中得到的利潤。P17447. 運輸網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計方案：直接運輸網(wǎng)絡(luò)；