營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計(jì).ppt

1、interim-org-audit,紅桃開集團(tuán)股份有限公司營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)審計(jì) 修改稿(機(jī)密) 更多資料: 中華品牌管理網(wǎng) ,interim-org-audit,This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with

2、the explicit prior consent of Roland Berger (Shanghai) International Management Consultants Ltd.,內(nèi)容頁(yè)碼,主要發(fā)現(xiàn)8 組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評(píng)估13 B.1 橫向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評(píng)估15 B.2 縱向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評(píng)估45 C. 溝通與系統(tǒng)現(xiàn)狀評(píng)估67 激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀評(píng)估79 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀評(píng)估97 營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)重組需求分析114,interim-org-audit,This document was created for the exclusive

3、use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger (Shanghai) International Management Consultants Ltd.,本次報(bào)告相對(duì)于討論稿的主要修改和添加部分頁(yè)碼,問卷來源分析7 主要發(fā)

4、現(xiàn)（無重大修改） 8 組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評(píng)估13 集團(tuán)總部橫向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評(píng)估16 過分依賴歷史業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)計(jì)劃導(dǎo)致的惡性循環(huán)舉例65 溝通與系統(tǒng)現(xiàn)狀評(píng)估67 縱向信息溝通渠道分析：其他可以借鑒的溝通方法75 激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀評(píng)估79 掌握績(jī)效考核公開程度的較好做法85 員工培訓(xùn)方法介紹94 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀評(píng)估（無修改部分）97 營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)重組需求分析（無重大修改） 114,interim-org-audit,組織結(jié)構(gòu)審計(jì)主要包括四方面的工作內(nèi)容,關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程,組織結(jié)構(gòu)審計(jì),組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式,溝通與系統(tǒng),激勵(lì)機(jī)制,interim-org-audit,

5、對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行審計(jì)時(shí)通常需經(jīng)過四個(gè)主要步驟,4、研討會(huì) 對(duì)管理層的最終報(bào)告 下一階段項(xiàng)目準(zhǔn)備,3、診斷分析現(xiàn)狀 整理客戶需求，確定工作范圍和重點(diǎn) 發(fā)現(xiàn)并確認(rèn)關(guān)鍵問題，深入分析 確定改進(jìn)機(jī)會(huì)并突出重點(diǎn) 獲得管理層認(rèn)同和承諾,1、項(xiàng)目準(zhǔn)備 制定項(xiàng)目工作日程安排(需進(jìn)行滾動(dòng)調(diào)整) 確定訪談?dòng)?jì)劃(包括日程與對(duì)象) 分發(fā)調(diào)查問卷 訪談準(zhǔn)備：如預(yù)研、列示問題清單等 準(zhǔn)備客戶方資料需求清單,2、訪談、收集資料 訪談紅桃開集團(tuán)管理層和業(yè)務(wù)人員 訪談紅桃開市場(chǎng)人員 整理訪談紀(jì)要 收集整理紅桃開集團(tuán)管理資料及其他相關(guān)資料 收集調(diào)查問卷,現(xiàn)狀分析報(bào)告,interim-org-audit,在項(xiàng)目的第一階段，我們已完成

6、了組織結(jié)構(gòu)審計(jì)的前三個(gè)關(guān)鍵步驟,根據(jù)前述方法，我們制定了完整的項(xiàng)目計(jì)劃和資料需求清單 按照項(xiàng)目計(jì)劃的要求，在客戶方項(xiàng)目小組成員的配合下，我們?cè)谇皟芍芗械貙?duì)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層、職工、市場(chǎng)人員以及部分重要的經(jīng)銷商進(jìn)行了訪談；在后面幾周我們又補(bǔ)充性地對(duì)總部相關(guān)部門人員進(jìn)行了多次訪談。主要訪談對(duì)象包括以下部門、人員和單位： 集團(tuán)總部： 謝總、李總、龔總、殷總、熊總、總經(jīng)理辦公室、行銷部、銷售管理部、售后服務(wù)部、財(cái)務(wù)部、調(diào) 研部、人力資源部、儒商學(xué)院、督辦部、法控部、價(jià)格辦等 市場(chǎng)人員和經(jīng)銷商： 北京、河北、湖北、上海、浙江、廣東（包括廣州、東莞和深圳）、四川各地市場(chǎng)包括辦事處、管理處、子/分公司、市場(chǎng)部、工

7、作站在內(nèi)的各級(jí)工作人員 以上7個(gè)市場(chǎng)的約20個(gè)經(jīng)銷商 同時(shí)我們還先后進(jìn)行了2輪問卷調(diào)查： 第一輪有效問卷為663份，調(diào)查對(duì)象涵蓋總部和7大片區(qū)?？偛考案鞯貑柧矸植记闆r見下頁(yè)圖表 第二輪有效問卷為159份，調(diào)查對(duì)象僅包含集團(tuán)總部,interim-org-audit,在項(xiàng)目的第一階段，我們已完成了組織結(jié)構(gòu)審計(jì)的前三個(gè)關(guān)鍵步驟(續(xù)),兩輪問卷的對(duì)象分析如下： 總部：與營(yíng)銷部門有關(guān)的部門經(jīng)理及以下員工，大多數(shù)室主任和員工都接收了問卷調(diào)查，但有不少部門經(jīng)理應(yīng)到外地出差而沒有接收調(diào)查。達(dá)卷人數(shù)占總?cè)藬?shù)的約50% 大區(qū)：大區(qū)工作人員（不含大區(qū)總經(jīng)理） 辦事處：主任，三部一室負(fù)責(zé)人（含二員）中任選3人 管理處

8、：主任，五員中任選1人 子（分）公司：由咨詢項(xiàng)目小組選定80個(gè)子（分）公司，以上子（分）公司經(jīng)理，五員中任選2人 市場(chǎng)部：以上子（分）公司所轄市場(chǎng)部經(jīng)理 工作站：以上子（分）公司所轄工作站任選三個(gè)（不選子（分）公司或市場(chǎng)部所在地的工作站） 通過對(duì)訪談?dòng)涗浀恼?，?duì)問卷調(diào)查結(jié)果和我們獲得的紅桃開集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)、管理制度、財(cái)務(wù)和人事等相關(guān)資料的分析，以及與相關(guān)行業(yè)最佳實(shí)踐的對(duì)比，我們總結(jié)了發(fā)現(xiàn)的問題，并確定需要著重解決的關(guān)鍵問題。以上內(nèi)容我們都將詳細(xì)地反映在本報(bào)告之中。,第一輪問卷采樣的分配比例,interim-org-audit,A. 主要發(fā)現(xiàn),interim-org-audit,通過我們的問卷調(diào)

9、查分析，紅桃開集團(tuán)營(yíng)銷體系在以下方面做得相對(duì)較好,對(duì)以下信息較了解 公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo) 營(yíng)銷組織和您所處部門（分公司）的發(fā)展目標(biāo) 公司的經(jīng)營(yíng)理念 本公司在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)向 消費(fèi)者對(duì)本公司產(chǎn)品的態(tài)度和意見 公司政策、規(guī)劃和目標(biāo)相關(guān)信息的傳達(dá)就以下幾點(diǎn)做的較好 完整性 及時(shí)性 明確性 市場(chǎng)信息的收集和匯報(bào)就以下這一點(diǎn)做的較好 需要匯報(bào)的信息明確 設(shè)立有定期考核制度和反饋機(jī)制 適宜的工作條件和辦公設(shè)施 工作團(tuán)隊(duì)內(nèi)氛圍融洽、團(tuán)結(jié)、目標(biāo)一致 公司發(fā)展前景良好，在社會(huì)上具有較好的形象 業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化程度,資料來源：紅桃開內(nèi)部問卷調(diào)查，羅蘭貝格分析,業(yè)務(wù)流程方面,溝通方面,激勵(lì)機(jī)制方面,i

10、nterim-org-audit,通過我們的問卷調(diào)查分析，紅桃開集團(tuán)營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀存在以下19個(gè)主要的問題,向心力不強(qiáng) 流程太復(fù)雜 薪酬制度不公平，未體現(xiàn)業(yè)績(jī)差別 市場(chǎng)應(yīng)變能力差 績(jī)效考核不能體現(xiàn)科學(xué)和公平的原則 公司內(nèi)部缺乏良好的溝通機(jī)制 沒有完善的信息系統(tǒng)支持 責(zé)權(quán)利不對(duì)等 決策效率低 過于集權(quán)，靈活性差 人浮于事，責(zé)任心差 機(jī)構(gòu)臃腫，冗員太多 職能劃分不清 業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力不足 員工的危機(jī)意識(shí)薄弱 缺乏客戶導(dǎo)向 戰(zhàn)略目標(biāo)不明確 成本太高 管理人員能力不足,資料來源：紅桃開內(nèi)部問卷調(diào)查，羅蘭貝格分析,interim-org-audit,組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式體系,內(nèi)在的問題,責(zé)權(quán)

11、利不對(duì)等 過于集權(quán)，靈活性差 機(jī)構(gòu)臃腫，冗員太多 職能劃分不清晰 業(yè)務(wù)人員能力不足 管理人員管理能力不足,表面的問題,向心力不強(qiáng) 市場(chǎng)應(yīng)變能力差 決策效率低 人浮于事，責(zé)任心差 員工危機(jī)意識(shí)薄弱 缺乏客戶導(dǎo)向 戰(zhàn)略目標(biāo)不明確 成本太高,薪酬制度不公平，未體現(xiàn)業(yè)績(jī)差別 績(jī)效考核不能體現(xiàn)科學(xué)和公平的原則,激勵(lì)機(jī)制,這19個(gè)營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)目前存在的問題可分為內(nèi)在性的問題和表面性的問題,溝通與系統(tǒng),公司內(nèi)部缺乏良好的溝通機(jī)制 沒有完善的信息系統(tǒng)支持,關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程,業(yè)務(wù)流程太復(fù)雜,interim-org-audit,組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式體系,內(nèi)在的問題,責(zé)權(quán)利不對(duì)等 過于集權(quán)，靈活性差 機(jī)構(gòu)臃腫，

12、冗員太多 職能劃分不清晰 業(yè)務(wù)人員能力不足 管理人員管理能力不足,根本性的原因,薪酬制度不公平，未體現(xiàn)業(yè)績(jī)差別 績(jī)效考核不能體現(xiàn)科學(xué)和公平的原則,激勵(lì)機(jī)制,經(jīng)過組織結(jié)構(gòu)審計(jì)的進(jìn)一步分析，我們發(fā)現(xiàn)這些內(nèi)在的問題是由于以下根本性的原因造成的,溝通與系統(tǒng),公司內(nèi)部缺乏良好的溝通機(jī)制 沒有完善的信息系統(tǒng)支持,管理關(guān)系沒有理順，存在多頭領(lǐng)導(dǎo)情況 集團(tuán)總部管理過分集權(quán)，專項(xiàng)工作過多 總部職能分拆過細(xì)，存在職能錯(cuò)位、職能不全或弱化 管理幅度差異顯著，高層管理干部隊(duì)伍龐大 縱向管理層次多，且各自職能定位不明 總部對(duì)下屬單位管理模式定位搖擺、不明確 過多依賴歷史業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)計(jì)劃方式,業(yè)績(jī)考評(píng)制度沒有成為有效的激勵(lì)

13、機(jī)制 營(yíng)銷系統(tǒng)的薪酬系統(tǒng)不合理 非財(cái)務(wù)的激勵(lì)機(jī)制不健全、不規(guī)范，培訓(xùn)與招聘缺乏與實(shí)際的緊密結(jié)合,營(yíng)銷系統(tǒng)主要職能的業(yè)務(wù)流程缺失或不規(guī)范 以聯(lián)席會(huì)議制度代替各流程間的溝通與協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略流程不完整或不規(guī)范 過渡控制，流程控制環(huán)節(jié)過多,缺乏集團(tuán)統(tǒng)一的信息平臺(tái)和溝通機(jī)制 業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)和人事系統(tǒng)相互割裂,關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程,業(yè)務(wù)流程太復(fù)雜,interim-org-audit,B. 組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評(píng)估,interim-org-audit,紅桃開集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)有以下五個(gè)關(guān)鍵層面，我們對(duì)組織結(jié)構(gòu)、職能和管理的評(píng)估也將分別針對(duì)這五個(gè)層面內(nèi)部（橫向）和跨層面之間（縱向）展開,B.1 橫向組織結(jié)構(gòu)、

14、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評(píng)估,B. 縱向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評(píng)估,結(jié)構(gòu),職能,管理,集團(tuán)總部,層面1,辦事處,層面3,市場(chǎng)部/工作站,層面5,大區(qū),層面2,子/分公司,層面4,interim-org-audit,B.1 橫向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評(píng)估,interim-org-audit,層面1,層面3,層面5,層面2,層面4,集團(tuán)總部,辦事處,市場(chǎng)部/工作站,大區(qū),子/分公司,結(jié)構(gòu),職能,管理,集團(tuán)總部橫向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評(píng)估,interim-org-audit,紅桃開集團(tuán)總部目前的組織結(jié)構(gòu)具有很大的重整潛力,出于稅收和人事的原因紅桃開集團(tuán)公司與金匯醫(yī)藥總部

15、混合在一起，但這也造成管理上的一些問題 職能型組織和區(qū)域型組織形式并存，大多數(shù)職能管理同區(qū)域管理的協(xié)調(diào)管理發(fā)生在副總裁層面，限制了集團(tuán)向集中職能管理的過渡,結(jié)構(gòu),管理,職能,主要問題,總部各部門職能劃分基本較明確，但因?yàn)槟壳案鞑块T人員能力不平衡等方面的原因，存在職能分拆過細(xì)，甚至有職能錯(cuò)位的現(xiàn)象 總部中職能不全或職能弱化的情況集中表現(xiàn)在市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理和銷售管理四個(gè)方面,存在管理主線和過渡性的管理輔線，且兩者之間關(guān)系尚未理順，職能部門面對(duì)多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象普遍 集團(tuán)總部管理過分集權(quán)，主要集中在總裁、副總裁、董辦、總裁辦和總經(jīng)辦層面，許多具體的工作仍需要總裁、副總裁親自推動(dòng)，各職能部門

16、功能弱化，更多地承擔(dān)執(zhí)行的功能而非決策的功能 職能部門專項(xiàng)工作過多，管理政策變化較頻繁，總部要加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的管理，但目前能力仍然有限 集團(tuán)總部管理幅度差異顯著，高級(jí)管理干部隊(duì)伍龐大，且身兼數(shù)職情況較普遍，甚至是跨領(lǐng)域的兼職,interim-org-audit,對(duì)紅桃開集團(tuán)總部的問卷調(diào)查顯示對(duì)集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組有其必要性,部門設(shè)置合理程度 崗位設(shè)置合理程度 部門職能界定的清晰程度 崗位職能界定的清晰程度(有崗位職能描述文件) 崗位職能與授權(quán)的匹配程度 崗位任職標(biāo)準(zhǔn)界定的清晰程度 人員編制(具體崗位所需的人員數(shù)量)的合理程度 工作量分配的合理程度 員工的業(yè)務(wù)能力與任職標(biāo)準(zhǔn)的匹配程度,最差,最

17、好,對(duì)公司營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀的評(píng)價(jià),1,2,3,4,5,總部人員評(píng)價(jià),全體人員評(píng)價(jià),3.19,3.19,3.09,3.30,2.96,3.02,3.01,2.83,3.08,2.83,2.78,2.77,2.93,2.71,2.72,2.79,2.52,2.85,滿意程度,資料來源：紅桃開內(nèi)部問卷調(diào)查，羅蘭貝格分析,interim-org-audit,紅桃開集團(tuán)整體組織結(jié)構(gòu),紅桃開集團(tuán)和金匯藥業(yè)職能出于稅收優(yōu)惠和人員培養(yǎng)的原因?qū)⒏髀毮懿块T混合在一起辦公，但從管理角度考慮，這也造成了兩個(gè)單位職能相互混雜，分工定位不明的問題,評(píng)價(jià),紅桃開集團(tuán)總部與金匯藥業(yè)，兩塊牌子，一套人馬，是出于以下兩點(diǎn)原因的考

18、慮： 充分利用已有的稅收優(yōu)惠政策，降低運(yùn)作成本 以老帶新，培養(yǎng)新一代領(lǐng)導(dǎo)班子 但同時(shí)這也不可避免地造成了管理上的一些問題： 金匯與集團(tuán)定位含混，其生產(chǎn)與營(yíng)銷職能劃分不清 組織結(jié)構(gòu)不清，不利于今后多品牌管理的集成與發(fā)展 因此，應(yīng)充分評(píng)估正負(fù)兩方面的影響因素，從長(zhǎng)期發(fā)展的角度，將來應(yīng)逐步兩個(gè)機(jī)構(gòu)分開進(jìn)行管理。,隸屬關(guān)系線,管理線,紅桃開集團(tuán)總部,金泉藥業(yè),瑞爾康 功達(dá)藥業(yè),金匯藥業(yè),大區(qū),子/分公司,市場(chǎng)部,工作站,辦事處,管理處,7個(gè),287個(gè),205個(gè),1286個(gè),24個(gè),13個(gè),interim-org-audit,職能型組織和區(qū)域型組織形式并存，大多數(shù)職能管理同區(qū)域管理的協(xié)調(diào)管理發(fā)生在副總裁

19、層面，限制了集團(tuán)向集中職能管理的過渡,總部的職能部門既按職能劃分（如：行銷部、銷售管理部、財(cái)務(wù)部等），也按區(qū)域劃分（如：各大區(qū)的副總裁及相關(guān)人員）。 管理模式正逐步從各區(qū)域的自主管理向總部集權(quán)的縱向職能管理轉(zhuǎn)變。同時(shí)，目前大區(qū)負(fù)責(zé)人的級(jí)別高于職能部門負(fù)責(zé)人，總部職能部門同下屬單位職能部門的管理協(xié)調(diào)關(guān)系尚未理順，這導(dǎo)致大多數(shù)縱向的職能管理的決策都必須在副總裁層面進(jìn)行協(xié)調(diào)，其后果是： 工作效率的降低，市場(chǎng)反應(yīng)速度下降 一定程度上造成職能部門負(fù)責(zé)人權(quán)責(zé)利不對(duì)等 總部職能部門 員工積極性受打擊,總部職能部門分布簡(jiǎn)圖,評(píng)價(jià),資料來源：紅桃開資料及訪談,集團(tuán)總裁,人力資源部,督辦部,法控部,行銷部,銷售管

20、理部,審計(jì)部,財(cái)務(wù)部,其他部門,華東區(qū)副 總裁,華中區(qū)副 總裁,華北區(qū)副 總裁,北方區(qū)副 總裁,華南區(qū)副 總裁,西南區(qū)副 總裁,浙江區(qū)副 總裁,集團(tuán)副總裁,interim-org-audit,紅桃開集團(tuán)同時(shí)存在職能部門、分管總經(jīng)理和總裁一線的管理主線，和采用聯(lián)席會(huì)議和領(lǐng)導(dǎo)小組的過渡性管理輔線,集團(tuán)總裁(謝),金匯總經(jīng)理(李),人事總經(jīng)理(龔),營(yíng)銷總經(jīng)理(余),生產(chǎn)總經(jīng)理(楊),財(cái)務(wù)總監(jiān)(熊),總會(huì)計(jì)師(殷),行政總經(jīng)理(胡),董事會(huì)辦公室,調(diào)研部,商務(wù)管理辦公室,人力資源部,儒商學(xué)院,督辦部,法控部,行銷部,銷售管理部,售后服務(wù)部,總經(jīng)辦,生產(chǎn)部(金泉),生產(chǎn)供應(yīng)部,審計(jì)部,計(jì)劃財(cái)務(wù)部,金匯

21、財(cái)務(wù)部,價(jià)格辦,總裁辦,商務(wù)聯(lián)絡(luò)部,電腦技術(shù)部,儒商報(bào)社,后勤保障部,華東區(qū)副 總裁,華中區(qū)副 總裁,華北區(qū)副 總裁,北方區(qū)副 總裁,華南區(qū)副 總裁,西南區(qū)副 總裁,浙江區(qū)副 總裁,帶虛線框的部門部分工作由集團(tuán)總裁直接管理，部分工作由分管總經(jīng)理管理,總部（紅桃開集團(tuán)和金匯藥業(yè)）職能部門分布圖管理主線,資料來源：紅桃開資料，羅蘭貝格問卷調(diào)查,interim-org-audit,紅桃開集團(tuán)同時(shí)存在職能部門、分管總經(jīng)理和總裁一線的管理主線，和采用聯(lián)席會(huì)議和領(lǐng)導(dǎo)小組的過渡性管理輔線,總經(jīng)理辦公會(huì),人財(cái)物例會(huì),市場(chǎng)營(yíng)銷 領(lǐng)導(dǎo)小組(龔),銷售管理 領(lǐng)導(dǎo)小組(李),人力資源委員會(huì),財(cái)經(jīng)委員會(huì),營(yíng)銷企劃 聯(lián)席

22、會(huì),市場(chǎng)三定 分權(quán)聯(lián)席會(huì),產(chǎn)供銷聯(lián)席會(huì),財(cái)務(wù)聯(lián)席會(huì),行銷部,商務(wù)管理辦公室,價(jià)格辦,儒商報(bào)社,市場(chǎng)調(diào)研部,商務(wù)聯(lián)絡(luò)部,銷售管理部,售后服務(wù)部,供應(yīng)部,生產(chǎn)部 (金泉),人力資源部,儒商學(xué)院,督辦部,后勤保障部,電腦技術(shù)部,審計(jì)部,法控部,財(cái)務(wù)部,集團(tuán)總部職能部門管理輔線,資料來源：紅桃開訪談,人事督辦聯(lián)席會(huì),interim-org-audit,目前兩條管理線共存，之間關(guān)系尚未理順，決策分工尚不明確，職能部門面對(duì)多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象普遍,兩條管理線之間關(guān)系尚未理順，決策分工尚不明確，致使管理工作的復(fù)雜度提高。而且，不少部門反應(yīng)來自各個(gè)老總的專項(xiàng)工作較多，專項(xiàng)工作完成情況成為行銷部、價(jià)管辦等一些部門重要的

23、考核項(xiàng)目之一。 多頭領(lǐng)導(dǎo)可能導(dǎo)致： 專項(xiàng)工作較多，職能部門窮于應(yīng)付 對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層之間的溝通和協(xié)調(diào)的要求高，溝通和協(xié)調(diào)工作的不及時(shí)和不準(zhǔn)確往往造成下級(jí)部門的工作重復(fù)和系統(tǒng)性不強(qiáng) 職能部門根據(jù)老總的級(jí)別確定工作的優(yōu)先級(jí)別，甚至助長(zhǎng)官僚、推諉的工作作風(fēng)，影響辦事效率,情況一,情況二,集團(tuán)總裁,分管總經(jīng)理,分管領(lǐng)導(dǎo)小組/委員會(huì),職能部門,集團(tuán)總裁,金匯總經(jīng)理,分管總經(jīng)理,評(píng)價(jià),資料來源：紅桃開訪談,interim-org-audit,集團(tuán)總部各職能部門面對(duì)的多頭領(lǐng)導(dǎo)情況列示如下,董事會(huì)辦公室 市場(chǎng)調(diào)研部 商務(wù)管理辦公室 人力資源部 儒商學(xué)院 督辦部 法控部 行銷部 銷售管理部 售后服務(wù)部 總經(jīng)辦 生產(chǎn)供應(yīng)

24、部 價(jià)格辦 審計(jì)部 財(cái)務(wù)部 總裁辦 后勤保障部 商務(wù)聯(lián)絡(luò)部 電腦技術(shù)部 儒商報(bào)社,職能部門,直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo),集團(tuán)總裁 集團(tuán)總裁、人事總經(jīng)理、市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)小組 集團(tuán)總裁、人事總經(jīng)理、市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)小組 人事總經(jīng)理、人力資源委員會(huì) 人事總經(jīng)理、人力資源委員會(huì) 人事總經(jīng)理、人力資源委員會(huì) 人事總經(jīng)理、人力資源委員會(huì) 營(yíng)銷總經(jīng)理、市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)小組，總裁 金匯總經(jīng)理、銷售管理領(lǐng)導(dǎo)小組 金匯總經(jīng)理、銷售管理領(lǐng)導(dǎo)小組 金匯總經(jīng)理 生產(chǎn)總經(jīng)理、銷售管理領(lǐng)導(dǎo)小組，總裁 財(cái)務(wù)總監(jiān)、市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)小組、集團(tuán)總裁 財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)經(jīng)委員會(huì)、集團(tuán)總裁 總會(huì)計(jì)師、財(cái)經(jīng)委員會(huì)、集團(tuán)總裁 行政總經(jīng)理、集團(tuán)總裁 行政總經(jīng)理、財(cái)經(jīng)委員會(huì)

25、行政總經(jīng)理、市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)小組 行政總經(jīng)理、財(cái)經(jīng)委員會(huì) 行政總經(jīng)理、市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)小組,資料來源：紅桃開訪談,interim-org-audit,集團(tuán)總部管理過分集權(quán)，主要集中在總裁、副總裁、董辦、總裁辦和總經(jīng)辦層面，許多具體的工作仍需要總裁、副總裁親自推動(dòng)，各職能部門功能弱化，更多地承擔(dān)執(zhí)行的功能而非決策的功能,資料來源：紅桃開訪談,戰(zhàn)略發(fā)展 計(jì)劃 調(diào)研、營(yíng)銷診斷和營(yíng)銷試點(diǎn),投資戰(zhàn)略，新產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃等主要由董辦下設(shè)的戰(zhàn)略發(fā)展室協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)層完成 各職能部門沒有明確的決策授權(quán)，事實(shí)上決大多數(shù)工作決策需通過各種會(huì)議（如，人財(cái)物例會(huì)或各種專項(xiàng)會(huì)議）在副總裁的參與下才能決定 培訓(xùn)計(jì)劃：總經(jīng)辦根據(jù)老總的要求在

26、培訓(xùn)計(jì)劃的制定中擔(dān)任了重要的角色，如提出培訓(xùn)的時(shí)間、人員和部分培訓(xùn)內(nèi)容的要求 招聘計(jì)劃：基本由副總裁發(fā)起，由人事部牽頭收集總部和市場(chǎng)人員需求，而這些需求也往往較主觀，由相關(guān)負(fù)責(zé)人粗略的估計(jì)得出，造成實(shí)際的招聘人數(shù)與要求同真實(shí)的需求有較大出入 董辦和總裁辦主要收集戰(zhàn)略發(fā)展方面的信息；總經(jīng)辦主要根據(jù)李總的要求對(duì)市場(chǎng)運(yùn)作、市場(chǎng)信息、以及營(yíng)銷方面的一些嘗試進(jìn)行調(diào)研；調(diào)研室主要根據(jù)謝總和總經(jīng)理辦公會(huì)的要求對(duì)市場(chǎng)運(yùn)作的措施和方案進(jìn)行論證和測(cè)試。 同時(shí)，以上調(diào)研工作相當(dāng)一部分是根據(jù)總裁、副總裁層面的判斷而進(jìn)行的專項(xiàng)工作，而不是通過各部門間的整合的業(yè)務(wù)流程來保證實(shí)施的,目前總裁、副總裁、董辦、總裁辦和總經(jīng)辦層

27、面的管理工作主要涉及以下方面：,interim-org-audit,集團(tuán)總部管理過分集權(quán)，主要集中在總裁、副總裁、董辦、總裁辦和總經(jīng)辦層面，許多具體的工作仍需要總裁、副總裁親自推動(dòng)，各職能部門功能弱化，更多地承擔(dān)執(zhí)行的功能而非決策的功能（續(xù)）,資料來源：紅桃開訪談,執(zhí)行、監(jiān)督和市場(chǎng)問題協(xié)調(diào) 各種專項(xiàng)工作 其他具體工作,不少會(huì)議的決議和市場(chǎng)問題的協(xié)調(diào)是通過總經(jīng)辦或總裁辦來監(jiān)督執(zhí)行的，因?yàn)槠渫偛谩⒏笨偛寐?lián)系更緊密，從而協(xié)調(diào)速度快、力度大。以上決議和市場(chǎng)問題包括法控、財(cái)務(wù)、行銷、銷售管理、工商、稅務(wù)和售后服務(wù)等各個(gè)方面 各種行銷、銷售管理、財(cái)務(wù)等方面的專項(xiàng)工作 信息管理 法律、知識(shí)產(chǎn)權(quán) 公司形象等

28、,目前總裁、副總裁、董辦、總裁辦和總經(jīng)辦層面的管理工作主要涉及以下方面：,interim-org-audit,職能部門專項(xiàng)工作過多，管理政策變化較頻繁，總部要加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的管理，但目前能力仍然有限,資料來源：紅桃開訪談,舉例,“目前的重要考核指標(biāo)之一是專項(xiàng)工作完成情況” “要應(yīng)付各個(gè)老總布置的任務(wù)，許多自己的工作都來不及做”,今年上半年的政策是加強(qiáng)大區(qū)的管理職能，下半年開始逐步削弱大區(qū)的職能 年初曾要求對(duì)一些銷量大的經(jīng)銷商進(jìn)行反利，但到后來又取消了這一政策，但市場(chǎng)上一些地方已經(jīng)給了經(jīng)銷商承諾，這樣以來以后工作難度較大,改進(jìn)方法,加強(qiáng)各方面工作的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃工作，明確企業(yè)發(fā)展和改進(jìn)的方向 完善企業(yè)

29、組織結(jié)構(gòu)和管理流程，變各種專項(xiàng)工作為固定的工作項(xiàng)目 提高總部管理決策能力，綜合考慮各方面的因素 提高人員素質(zhì)，可以通過外聘和內(nèi)部培養(yǎng)兩種方法相結(jié)合,“行銷計(jì)劃制定過細(xì)，明細(xì)到各個(gè)市場(chǎng)的各項(xiàng)費(fèi)用，但事實(shí)上不能針對(duì)各個(gè)地方的具體情況，可操作性差” “總部不是沒有終端管理的政策，只是缺乏對(duì)成本等其他因素的綜合考慮，各地難以執(zhí)行”,專項(xiàng)工作過多,管理政策變化較頻繁,總部管理市場(chǎng)的能力有待提高,interim-org-audit,集團(tuán)總部管理幅度差異顯著，高級(jí)管理干部隊(duì)伍龐大，且身兼數(shù)職情況較普遍，甚至是跨領(lǐng)域的兼職,評(píng)價(jià),高層管理干部隊(duì)伍過于龐大，存在較嚴(yán)重的冗員現(xiàn)象 進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)：高層管理干部身兼

30、數(shù)職情況普遍，如兼任集團(tuán)和金匯的職位，兼任分管總經(jīng)理、大區(qū)負(fù)責(zé)人、領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)以及某委員會(huì)負(fù)責(zé)人。甚至有跨領(lǐng)域兼任職位的情況 不同部門中層管理干部的管理幅度存在較大的差別，職權(quán)分配不均勻 調(diào)整各層面管理人員結(jié)構(gòu)比例是提高組織效率的重要途徑,總裁,副總裁,部門經(jīng)理,普通職員,1,16,16,1,1,4.1,4.1,平均,最低,最高,11,11,6,2,2,6,1,1,1人,11人,22人,約301人,資料來源：紅桃開資料，羅蘭貝格分析,室主任,約38人,7,3.5,3.5,7,2,2,注：- 統(tǒng)計(jì)每個(gè)部門平均擁有室數(shù)時(shí)沒有包括沒有下設(shè)室的部門，和只有人的室 - 副總裁包括李、龔、胡、殷、熊、余（

31、位）、陳、趙、刁、曾這11位副總裁,interim-org-audit,總部各部門職能劃分基本較明確，但因?yàn)槟壳案鞑块T人員能力不平衡等方面的原因，存在職能分拆過細(xì)，甚至有職能錯(cuò)位的現(xiàn)象,資料來源：紅桃開訪談，羅蘭貝格分析,新產(chǎn)品規(guī)劃 產(chǎn)品定價(jià) 市場(chǎng)調(diào)研 媒體談判 媒體策劃 執(zhí)行、協(xié)調(diào)和監(jiān)控,市 場(chǎng) 營(yíng) 銷 職 能,董辦 價(jià)管辦、行銷部 調(diào)研部、總經(jīng)辦、售后服務(wù)部 商務(wù)管理辦公室 行銷部、外包的專業(yè)公司 行銷部、總經(jīng)辦,功能,涉及的部門,后果,目前的行銷部大部分功能被分拆，根據(jù)行銷部經(jīng)理的描述只剩下如下功能： 制定營(yíng)銷方案供上級(jí)審核 審核廣告費(fèi)用 培訓(xùn)各層級(jí)營(yíng)銷企劃人員 協(xié)調(diào)同其他部門關(guān)系 完成

32、專項(xiàng)工作 其他工作 從而造成市場(chǎng)營(yíng)銷工作的展開主要依靠總裁、副總裁間的溝通協(xié)調(diào)；各部門對(duì)整體的把握和專業(yè)水平難以提高,interim-org-audit,總部各部門職能劃分基本較明確，但因?yàn)槟壳案鞑块T人員能力不平衡等方面的原因，存在職能分拆過細(xì)，甚至有職能錯(cuò)位的現(xiàn)象（續(xù)）,資料來源：紅桃開訪談，羅蘭貝格分析,宣傳品、海報(bào)和大媒體的價(jià)格管理 辦公品采購(gòu)、市場(chǎng)上的采購(gòu)定價(jià)管理 產(chǎn)品價(jià)格方面的專項(xiàng)審計(jì) 貨款占用監(jiān)控 執(zhí)行線上的工作監(jiān)督，如生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、市場(chǎng)營(yíng)銷、行政管理 財(cái)務(wù)審計(jì)、離任審計(jì)和其他專項(xiàng)審計(jì),監(jiān) 督 職 能,商務(wù)管理辦公室 價(jià)管辦 法控部 法控部 督辦部 審計(jì)部,功能,涉及的部門,后

33、果,監(jiān)督工作分由不同的部門和副總裁執(zhí)行，從而造成監(jiān)督工作的系統(tǒng)性不強(qiáng) 工作展開主要依靠總裁、副總裁間的溝通協(xié)調(diào) 各部門對(duì)整體的把握不強(qiáng),interim-org-audit,功能,1、市場(chǎng)調(diào)研 2、行銷計(jì)劃制定 3、媒體、廣告管理,市 場(chǎng) 營(yíng) 銷,市場(chǎng)調(diào)研有待系統(tǒng)化和規(guī)范化 市場(chǎng)調(diào)研能力有待提高，如抽樣方法的科學(xué)化，調(diào)研結(jié)果的分析等方面 ”總部行銷部制定的計(jì)劃，操作性不強(qiáng)，與市場(chǎng)脫節(jié)” 總部行銷計(jì)劃的地方針對(duì)性不強(qiáng)，城市營(yíng)銷功能尚待完善 需要改變以銷量確定營(yíng)銷投入的做法，應(yīng)強(qiáng)化以投資為導(dǎo)向的營(yíng)銷投入計(jì)劃 “各戰(zhàn)略的連續(xù)性不強(qiáng)” 缺乏媒體和廣告方面的專業(yè)人才,舉例,總部中職能不全或職能弱化的情況集

34、中表現(xiàn)在市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理和銷售管理四個(gè)方面,注：“ ”內(nèi)為引用訪談的原話 資料來源：紅桃開訪談，羅蘭貝格分析,1、財(cái)務(wù)分析 2、財(cái)務(wù)預(yù)算 3、財(cái)務(wù)流程,無法提供各產(chǎn)品的銷售明細(xì)、城市和農(nóng)村市場(chǎng)的銷售明細(xì)、各種渠道的銷售明細(xì)等 人員素質(zhì)有待改善，一些重要崗位為老員工所占據(jù)，而能力較強(qiáng)的新員工缺乏上升空間；市場(chǎng)財(cái)務(wù)人員素質(zhì)參差不齊 財(cái)務(wù)分析方法和能力有待改善 年度財(cái)務(wù)預(yù)算滯后，一般要到5月份才能完成 對(duì)市場(chǎng)控制與執(zhí)行落實(shí)力度有待改進(jìn),財(cái) 務(wù) 管 理,interim-org-audit,總部中職能不全或職能弱化的情況集中表現(xiàn)在市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理和銷售管理四個(gè)方面（續(xù)）,

35、功能,1、渠道管理,舉例,銷 售 管 理,沒有有效貫徹并及時(shí)更新渠道管理策略 沒有收集整理分渠道和分產(chǎn)品的銷售情況 無法提供各地經(jīng)銷商情況 “銷售部門變成貨物管理部門”,2、終端管理,終端管理要求或管理制度操作性和針對(duì)性不強(qiáng)，難以貫徹執(zhí)行,資料來源：紅桃開訪談，羅蘭貝格分析,1、招聘 2、培訓(xùn) 3、薪酬管理 4、業(yè)績(jī)考核 5、人事統(tǒng)計(jì)和市場(chǎng)人員檔案管理,人 力 資 源 管 理,人員招聘計(jì)劃通常以老總和市場(chǎng)負(fù)責(zé)人的要求來確定，缺乏專業(yè)的系統(tǒng)化的長(zhǎng)期的人員招聘規(guī)劃 各級(jí)別人員能力要求標(biāo)準(zhǔn)尚待完善 培訓(xùn)需求由老總、部門經(jīng)理和市場(chǎng)負(fù)責(zé)人提出，往往準(zhǔn)確性和規(guī)劃性不強(qiáng) 培訓(xùn)內(nèi)容與實(shí)踐聯(lián)系不緊密，缺乏操作性

36、 總部員工薪酬制度存在一些不合理的情況 對(duì)市場(chǎng)人員的薪酬制度貫徹能力較弱 業(yè)績(jī)考核指標(biāo)設(shè)置不合理 業(yè)績(jī)考核監(jiān)督與執(zhí)行有待完善 對(duì)市場(chǎng)人員的業(yè)績(jī)考核指導(dǎo)能力有限，市場(chǎng)機(jī)構(gòu)獨(dú)立性大 “市場(chǎng)上提交上來的資料很不準(zhǔn)確”,interim-org-audit,層面1,層面3,層面5,層面2,層面4,集團(tuán)總部,辦事處,市場(chǎng)部/工作站,大區(qū),子/分公司,結(jié)構(gòu),職能,管理,大區(qū)橫向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評(píng)估,interim-org-audit,大區(qū)曾經(jīng)是地區(qū)營(yíng)銷的中心，但由于其職能過于集中，總部難以監(jiān)管，逐漸被弱化為上傳下達(dá)的一個(gè)集散層面,大區(qū)組織結(jié)構(gòu),大區(qū)在過去一個(gè)階段是地區(qū)營(yíng)銷的中心，職能配備充足

37、，但造成了“諸侯割據(jù)”的局面。目前已經(jīng)逐步弱化其在整體組織結(jié)構(gòu)中的地位和職能。 結(jié)構(gòu)：現(xiàn)在大區(qū)基本設(shè)置財(cái)務(wù)、督辦和營(yíng)銷這些部門。但不同大區(qū)的人力配備不相同，基本是在原有設(shè)置上的進(jìn)一步弱化。如華南大區(qū)只有老總一個(gè)人 職能：大區(qū)主要行使上傳和下達(dá)的職能，包括收集市場(chǎng)信息上報(bào)總部，下達(dá)總部政策和要求以及對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行監(jiān)督 管理： 大區(qū)對(duì)下的管理能力較弱，因?yàn)榇髤^(qū)在財(cái)務(wù)、人事等方面都無法對(duì)下形成有效的控制 大區(qū)有時(shí)通過召集會(huì)議來協(xié)調(diào)下屬的市場(chǎng)和關(guān)系,資料來源：紅桃開提供的信息，羅蘭貝格分析,interim-org-audit,在財(cái)務(wù)、銷售、營(yíng)銷等方面，大區(qū)已經(jīng)不再承擔(dān)具體的職能，作為一個(gè)簡(jiǎn)單的中間層，大區(qū)

38、目前的狀況和設(shè)置不利于整體組織結(jié)構(gòu)的有效運(yùn)作,資料來源：羅蘭貝格分析,政策,計(jì)劃,傳達(dá),監(jiān)督,執(zhí)行,財(cái)務(wù) 管理,銷售 管理,營(yíng)銷 管理,監(jiān)督 控制,按照角色 定位分類,按照職能 類別分類,管理信息向下傳達(dá)的時(shí)候在每一層都會(huì)有理解上的差異，造成信息失真，市場(chǎng)真正地執(zhí)行情況可能與總部的政策本意有差距 單純?cè)黾又虚g層，但不具備具體的管理職能，造成集團(tuán)的決策中心提高，市場(chǎng)信息的失真等一系列問題 作為紅桃開，在大區(qū)層級(jí)的組織建設(shè)上面臨兩個(gè)選擇： 取消大區(qū)，由總部直接領(lǐng)導(dǎo)省公司 加強(qiáng)大區(qū)職能部門的建設(shè),有,不明確/較弱,無,interim-org-audit,層面1,層面3,層面5,層面2,層面4,集團(tuán)總

39、部,辦事處,市場(chǎng)部/工作站,大區(qū),子/分公司,結(jié)構(gòu),職能,管理,辦事處橫向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評(píng)估,interim-org-audit,在辦事處層面，“小而全”的職能設(shè)置使其成為地區(qū)政策和計(jì)劃的管理中心,評(píng)價(jià),結(jié)構(gòu)：辦事處目前普遍采用“三部一室兩員”編制，結(jié)構(gòu)清晰簡(jiǎn)單 職能：辦事處是各省營(yíng)銷管理中心，體現(xiàn)為“小而全”的職能設(shè)置，有時(shí)甚至錯(cuò)位地承擔(dān)了總部或下級(jí)子/分公司的職能 管理： 辦事處獨(dú)立性強(qiáng)，辦事處主任權(quán)力較大，管理上造成“人治”的現(xiàn)象較普遍。具體表現(xiàn)為各地的操作差別大，部門的職能和操作的方式因辦事處主任而異 辦事處的部分營(yíng)銷職能受到辦事處主任個(gè)人主觀意志的影響，計(jì)劃性和科學(xué)

40、性可能不足 辦事處對(duì)下級(jí)子/分公司具有絕對(duì)的權(quán)威，下級(jí)子/分公司只服從辦事處的政策和策略，導(dǎo)致總部的政策難以被充分執(zhí)行 部分辦事處承擔(dān)了部分子/分公司的職能，使得辦事處職能向執(zhí)行方向移動(dòng)，久而久之其策略職能被淡化,辦事處主任,財(cái)務(wù)部部長(zhǎng),市場(chǎng)部部長(zhǎng),銷售部部長(zhǎng),綜合室,督辦特派員,審計(jì)特派員,會(huì)計(jì),出納,計(jì)劃綜合崗,廣告制作崗,市場(chǎng)調(diào)研崗,促銷管理崗,售后服務(wù)崗,貨調(diào)崗,終端管理崗,渠道管理崗,人事培訓(xùn)崗,機(jī)要崗,法務(wù)控制崗,資料來源：紅桃開訪談，羅蘭貝格分析,interim-org-audit,辦事處主任全面負(fù)責(zé)辦事處和下屬子/分公司的管理，但由于不規(guī)范的操作和制度化管理未有效貫徹，管理上受

41、到辦事處主任個(gè)人意志的影響較大,市場(chǎng)營(yíng)銷,職能現(xiàn)狀,沒有完全執(zhí)行總部設(shè)定的營(yíng)銷組合計(jì)劃 承擔(dān)了策略和計(jì)劃職能，但人員差異大，專業(yè)性不統(tǒng)一 市場(chǎng)信息和經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的整理/匯報(bào)職能弱,省內(nèi)銷售、終端、銷售秩序的策略管理自行制定 價(jià)格政策有規(guī)定，但執(zhí)行不嚴(yán)，默許較低的價(jià)格底線 銷售計(jì)劃沒有嚴(yán)格、嚴(yán)肅地執(zhí)行,招聘與培訓(xùn)職能不完善 人事考核/人員激勵(lì)的管理職能不全面，且受省辦主任影響,造成的結(jié)果,營(yíng)銷組合策略和計(jì)劃科學(xué)性不足 了解本地情況，計(jì)劃可執(zhí)行性高,員工積極性下降，流動(dòng)性上升 員工素質(zhì)得不到提高,適合本地區(qū)銷售渠道特點(diǎn) 市場(chǎng)價(jià)格下滑，渠道利潤(rùn)下降，串貨問題嚴(yán)重 子公司被迫挪用貨款 市場(chǎng)計(jì)劃不合理，造成

42、一些品種的斷貨或庫(kù)存積壓,資料來源：紅桃開訪談，羅蘭貝格分析,銷售,財(cái)務(wù),人力資源,受省辦經(jīng)理影響仍然較大，監(jiān)控職能沒有充分體現(xiàn),省辦財(cái)務(wù)部沒能嚴(yán)格控制下屬子/分公司的貨款回繳及價(jià)格問題，導(dǎo)致目前子/分公司虧損面廣，虧損量大,interim-org-audit,層面1,層面3,層面5,層面2,層面4,集團(tuán)總部,辦事處,市場(chǎng)部/工作站,大區(qū),子/分公司,結(jié)構(gòu),職能,管理,子/分公司橫向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評(píng)估,interim-org-audit,子/分公司作為公司的重要業(yè)務(wù)操作/執(zhí)行層，基本上完成了公司的業(yè)務(wù)任務(wù),評(píng)價(jià),結(jié)構(gòu)：中心城市下設(shè)4個(gè)部門（如左圖），非中心城市人員編制為“一長(zhǎng)

43、五員”，結(jié)構(gòu)較清晰簡(jiǎn)單 職能：基本執(zhí)行職能完成較好（包括宣傳、銷售、財(cái)務(wù)等），可以按照辦事處的策略執(zhí)行 管理： 子公司經(jīng)理經(jīng)常性地去各市場(chǎng)部/工作站檢查，保證了執(zhí)行到位，并且有效控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 由于受到短期銷量壓力影響，子/分公司對(duì)于價(jià)格的管理控制不力 部分地區(qū)考慮工作量原因，將部分崗位合并，降低了成本,子/分公司經(jīng)理,財(cái)務(wù)部主管,市場(chǎng)部主管,銷售部主管,綜合室主任,出納,企劃崗,促銷管理崗,貨調(diào)崗,區(qū)域銷售崗,區(qū)域終端崗,專(兼)職督辦,市場(chǎng)部經(jīng)理,工作站站長(zhǎng),工作站宣傳員,注：非中心城市不設(shè)這些崗位，人員編制為“一長(zhǎng)五員”,資料來源：紅桃開訪談，羅蘭貝格分析,interim-org-audi

44、t,在子/分公司層面完成了基本業(yè)務(wù)要求，但對(duì)價(jià)格控制不力,市場(chǎng)營(yíng)銷,職能現(xiàn)狀,將省辦營(yíng)銷部門的計(jì)劃分解到各管轄地區(qū)（市場(chǎng)部或工作站） 執(zhí)行縣鎮(zhèn)媒體的計(jì)劃實(shí)施購(gòu)買 部分規(guī)模小的子/分公司市場(chǎng)營(yíng)銷職能由子/分公司經(jīng)理兼任,強(qiáng)調(diào)銷售職能的推動(dòng)性，但對(duì)市場(chǎng)長(zhǎng)期健康發(fā)展的職責(zé)不明確，行動(dòng)過于短期化 各產(chǎn)品品種的銷售的計(jì)劃較弱，缺乏前瞻性,造成的結(jié)果,嚴(yán)格執(zhí)行省辦計(jì)劃和策略 基本市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃和實(shí)施工作到位,價(jià)格控制不力，渠道管理不完善，造成各種市場(chǎng)矛盾 容易造成個(gè)別品種斷貨或積壓現(xiàn)象,資料來源：紅桃開訪談，羅蘭貝格分析,銷售,財(cái)務(wù),控制和監(jiān)督職能弱，只有日常記帳和財(cái)務(wù)管理工作，計(jì)劃性弱,挪用貨款，現(xiàn)金不足

45、問題經(jīng)常出現(xiàn) 子/分公司虧損,招聘基本由子公分公司經(jīng)理決定 人事考核/人員激勵(lì)的管理職能制度上由執(zhí)委會(huì)決定，但受子分公司經(jīng)理影響大,子分公司經(jīng)理對(duì)員工控制力較大,人力資源,interim-org-audit,層面1,層面3,層面5,層面2,層面4,集團(tuán)總部,辦事處,市場(chǎng)部/工作站,大區(qū),子/分公司,結(jié)構(gòu),職能,管理,市場(chǎng)部/工作站橫向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評(píng)估,interim-org-audit,市場(chǎng)部/工作站是紅桃開最基本的業(yè)務(wù)單元，其細(xì)致的宣傳和銷售工作保證了紅桃開業(yè)務(wù)的穩(wěn)定,子/分公司經(jīng)理,市場(chǎng)部/工作站組織結(jié)構(gòu),結(jié)構(gòu)：部分地區(qū)子/分公司下屬工作站較少，沒有設(shè)置市場(chǎng)部層級(jí)；在較

46、小的市場(chǎng)，沒有單設(shè)終端員 職能： 市場(chǎng)部主要職能是就近監(jiān)督/指導(dǎo)工作站的工作，并向上級(jí)子/分公司反饋市場(chǎng)信息 工作站承擔(dān)小報(bào)派發(fā)、終端管理、銷售、送貨和收款的功能 管理： 管理制度嚴(yán)格細(xì)致，如：周計(jì)劃、月計(jì)劃、日清日結(jié)、投報(bào)圖、宣傳品臺(tái)帳、管理制度、公司文化理念上墻公開,市場(chǎng)部（部分地區(qū)）,工作站,宣傳員,終端員,資料來源：紅桃開提供的信息，羅蘭貝格分析,interim-org-audit,市場(chǎng)部/工作站在宣傳、終端和銷售等方面都發(fā)揮了基層的“戰(zhàn)斗堡壘”的作用,資料來源：紅桃開提供的信息，羅蘭貝格分析,職能現(xiàn)狀,制定宣傳計(jì)劃、宣傳品臺(tái)帳 搜集轄區(qū)內(nèi)的基本信息 確定投報(bào)/氛圍的操作方法,制定終端

47、圖、終端拜訪計(jì)劃 沒有執(zhí)行規(guī)范的管理，集中在終端推薦率提高方面,造成的結(jié)果,宣傳工作細(xì)致 兩級(jí)檢查可以保證和監(jiān)督其宣傳工作,終端走訪細(xì)致到位 終端關(guān)系維護(hù)良好 終端的營(yíng)銷不夠系統(tǒng)化,主要職能是鋪貨、銷售和回款。通過詳細(xì)的帳表保證其操作規(guī)范，易于監(jiān)督 很多地區(qū)的銷售以現(xiàn)款現(xiàn)貨為主,在渠道不發(fā)達(dá)的地區(qū)，有工作站進(jìn)行鋪貨，是對(duì)現(xiàn)有銷售網(wǎng)絡(luò)的一個(gè)補(bǔ)充 但大量現(xiàn)款現(xiàn)貨的操作會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),宣傳,終端,銷售,interim-org-audit,B.2 縱向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評(píng)估,interim-org-audit,層面1,層面3,層面5,層面2,層面4,集團(tuán)總部,辦事處,市場(chǎng)部/工作站,大區(qū)

48、,子/分公司,結(jié)構(gòu),職能,管理,縱向組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀評(píng)估,interim-org-audit,紅桃開的集團(tuán)、辦事處和子/分公司承擔(dān)了重要的計(jì)劃、監(jiān)督和資源分配的職能，是目前市場(chǎng)組織結(jié)構(gòu)中最關(guān)鍵的機(jī)構(gòu)，而大區(qū)、管理處和市場(chǎng)部的職能則很不明確,總部,大區(qū),辦事處,管理處,子/分公司,市場(chǎng)部,制定政策 監(jiān)督實(shí)施 收集信息,收集下級(jí)信息 上報(bào)總部,制定本地的策略和計(jì)劃 監(jiān)督管理 匯總下級(jí)信息,信息上傳下達(dá) 收發(fā)貨物及宣傳品,制定具體詳細(xì)的營(yíng)銷/銷售計(jì)劃和實(shí)施方案 組織具體執(zhí)行和操作,營(yíng)銷活動(dòng)的具體執(zhí)行 收集訂單和銷售 匯總工作站工作并收集其信息,工作站,營(yíng)銷活動(dòng)的具體執(zhí)行 收集訂單和銷售,大型活動(dòng)的策劃和

49、實(shí)施 分配資源 協(xié)調(diào)管理,細(xì)化總部制定的政策或做出調(diào)整 分配資源 管理重要的全省銷售的客戶/經(jīng)銷商,策劃組織大型的宣銷活動(dòng) 收集訂單，并進(jìn)行相應(yīng)銷售處理,有,不明確/較弱,無,表示并非所有地區(qū)都存在這樣的機(jī)構(gòu),資料來源：紅桃開訪談，羅蘭貝格分析,政策,計(jì)劃,傳達(dá),監(jiān)督,執(zhí)行,interim-org-audit,層面1,層面3,層面5,層面2,層面4,集團(tuán)總部,辦事處,市場(chǎng)部/工作站,大區(qū),子/分公司,結(jié)構(gòu),職能,管理,縱向職能現(xiàn)狀評(píng)估,interim-org-audit,紅桃開下屬市場(chǎng)機(jī)構(gòu)主要業(yè)務(wù)職能涵蓋了財(cái)務(wù)、銷售、營(yíng)銷策劃和人力資源五個(gè)方面,紅桃開下屬子/分公司的主要業(yè)務(wù)職能,監(jiān)督控制 督

50、辦 審計(jì) 法控,interim-org-audit,財(cái)務(wù)職能在縱向各層級(jí)之間都有涉及,子/分公司1）,辦事處,總部,回收貨款 貨款回繳總部 貨款的留存,監(jiān)督貨款的回收與留存情況,制定價(jià)格政策 制定留存政策,貨款,參與制定營(yíng)銷活動(dòng)計(jì)劃及費(fèi)用 細(xì)化協(xié)調(diào)營(yíng)銷費(fèi)用的使用及分配 營(yíng)銷費(fèi)用的控制與核銷,參與制定活動(dòng)計(jì)劃及費(fèi)用預(yù)算 營(yíng)銷費(fèi)用的分配 營(yíng)銷費(fèi)用向下級(jí)子/分公司劃撥 參與當(dāng)?shù)孛襟w投入及其他營(yíng)銷采購(gòu)的三定分權(quán)工作,每月制定營(yíng)銷費(fèi)用的總額 制定各辦事處的營(yíng)銷費(fèi)用的分配比例要求 分?jǐn)傊醒氩少?gòu)的媒體費(fèi)用,營(yíng)銷費(fèi)用,管理費(fèi)用的使用、控制與核銷,監(jiān)督子/分公司管理費(fèi)用的使用 辦事處管理費(fèi)用使用、核銷和控制,管

51、理費(fèi)用計(jì)劃審核與撥付 管理費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)與政策的制定,管理費(fèi)用,制作帳、表、證 匯總以上信息上報(bào)省內(nèi)子公司,省辦的帳表制作 對(duì)下級(jí)分公司日常工作的要求與檢查 匯總各分公司信息上報(bào)總部,收集市場(chǎng)的相關(guān)信息資料 對(duì)下級(jí)子公司/分公司提出工作要求,日常工作,1）：分公司是指包括其下屬市場(chǎng)部和工作站的整體組織,資料來源：紅桃開訪談，羅蘭貝格分析,interim-org-audit,目前，紅桃開的財(cái)務(wù)管理存在著挪用貨款現(xiàn)象嚴(yán)重，缺乏價(jià)格控制力以及營(yíng)銷費(fèi)用申報(bào)與使用不實(shí)等問題,貨款,營(yíng)銷費(fèi)用,銷售/管理費(fèi)用,專業(yè)知識(shí)與技能,問題/潛在機(jī)會(huì),各地子/分公司挪用貨款嚴(yán)重；截止2001年7月份，24個(gè)省級(jí)子/分公司普

52、遍虧損，其中廣東子公司虧損額高達(dá)33,691,000元 對(duì)銷貨價(jià)格監(jiān)督不力，沒有實(shí)際執(zhí)行公司規(guī)定的24元的最低發(fā)貨價(jià),各地子/分公司虛報(bào)營(yíng)銷計(jì)劃或?qū)嶋H執(zhí)行情況，總部難以了解各地市場(chǎng)的真實(shí)營(yíng)銷活動(dòng)，無法總結(jié)經(jīng)驗(yàn)并修改/提高計(jì)劃的質(zhì)量,部分地區(qū)銷售管理費(fèi)用計(jì)劃不足，導(dǎo)致挪用貨款,許多分公司的財(cái)務(wù)人員缺乏財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，不曉得合理運(yùn)用公司現(xiàn)行的規(guī)定來節(jié)約開支，提高財(cái)務(wù)效率（如合理避稅）,原因,大部分挪用貨款被用來低價(jià)沖貨 辦事處及分公司的財(cái)務(wù)職能中缺乏價(jià)格控制這一關(guān)鍵職能和與之相配套的科學(xué)的程序 對(duì)挪用貨款的情況及低價(jià)沖貨問題，紅桃開沒有切實(shí)可行的管理規(guī)定和懲罰措施,總部制定的營(yíng)銷費(fèi)用的分配方法僅從財(cái)務(wù)控

53、制的角度考慮，沒有營(yíng)銷投資 總部的費(fèi)用分配方法僵硬，難以反映市場(chǎng)的真實(shí)需要 費(fèi)用的使用和申報(bào)完全聽從子/分公司經(jīng)理的，財(cái)務(wù)缺乏真正的控制權(quán)/監(jiān)督權(quán),子公司和工作站的設(shè)置沒有經(jīng)過系統(tǒng)的財(cái)務(wù)分析 對(duì)分公司的管理/銷售費(fèi)用估計(jì)缺乏科學(xué)性，且管理/銷售費(fèi)用含量一刀切，不符合市場(chǎng)差異性的現(xiàn)實(shí)情況,缺乏相關(guān)的、具有可操作性的培訓(xùn)或指導(dǎo),資料來源：紅桃開內(nèi)部資料“市場(chǎng)2001年7月子公司所有者權(quán)益統(tǒng)計(jì)表，羅蘭貝格分析,interim-org-audit,銷售職能的分配偏重于子/分公司層面,子/分公司1）,辦事處,總部,在轄區(qū)范圍內(nèi)收集客戶的訂單 按規(guī)定時(shí)間送貨,從全省銷售的客戶收集訂單 按規(guī)定時(shí)間送貨,不適

54、用,訂單收集與處理,對(duì)信譽(yù)較好的客戶給予鋪貨待遇 定期回收貨款,對(duì)于省級(jí)的大客戶給予鋪貨待遇 監(jiān)督定期回收貨款,鋪貨與回款,拜訪客戶,加強(qiáng)情感聯(lián)系,促進(jìn)訂貨,拜訪省級(jí)大客戶，加強(qiáng)情感聯(lián)系，促進(jìn)訂貨,客戶管理,拜訪終端，加強(qiáng)與終端的關(guān)系，促進(jìn)宣傳和營(yíng)業(yè)員推薦率,制定終端管理要求,終端管理,1）：子/分公司是指包括分公司下屬市場(chǎng)部和工作站的整體組織,資料來源：紅桃開訪談，羅蘭貝格分析,不適用,不適用,不適用,interim-org-audit,總部銷售管理部的政策制定職能有待加強(qiáng)，以完善市場(chǎng)機(jī)構(gòu),訂單收集 與處理,鋪貨與回款,客戶管理,終端管理,訂單的收集與處理沒有規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化,沒有衡量客戶經(jīng)營(yíng)

55、狀況的定量辦法,客戶管理不全面，缺乏對(duì)某些關(guān)鍵因素的了解（如：出貨價(jià)格、銷售區(qū)域等），因而難以真正地管理和控制客戶,終端管理的內(nèi)容簡(jiǎn)單，不系統(tǒng)化，導(dǎo)致對(duì)終端控制力和營(yíng)銷基礎(chǔ)缺乏,新市場(chǎng)開發(fā)的職責(zé)不明確，開發(fā)帶有很大的盲目性，造成大量資源浪費(fèi),總部沒有制定相關(guān)的流程要求和政策,總部沒有貫徹經(jīng)銷商信用等級(jí)評(píng)定辦法，以及不同信用等級(jí)鋪貨/回款的操作規(guī)范,沒有經(jīng)銷商選擇、管理、評(píng)估、獎(jiǎng)懲等一系列措施規(guī)定 大多數(shù)客戶限于本身?xiàng)l件，難以按更高要求管理（參見渠道管理部分報(bào)告）,總部沒有全面、完整、操作性強(qiáng)的終端管理和營(yíng)銷操作規(guī)范（參見渠道管理部分報(bào)告）,沒有明確科學(xué)的研究和開發(fā)新市場(chǎng)的方案 新市場(chǎng)開發(fā)的支持

56、政策變化太快,新銷售區(qū)域的開發(fā),銷售管理職能趨于全面和規(guī)范的主要機(jī)會(huì),資料來源：紅桃開訪談，羅蘭貝格分析,interim-org-audit,目前，紅桃開的營(yíng)銷管理職能主要由辦事處承擔(dān)，子/分公司為具體執(zhí)行角色，而總部在此方面職責(zé)不清楚,資料來源：紅桃開訪談，羅蘭貝格分析,interim-org-audit,紅桃開目前的營(yíng)銷管理存在較嚴(yán)重的問題，主要原因是辦事處與總部的職責(zé)重疊和沖突以及人員專業(yè)性問題,問題/潛在機(jī)會(huì),原因,總部和辦事處各自有各自的營(yíng)銷計(jì)劃，資源的整合利用不足，專業(yè)性/科學(xué)性不強(qiáng),營(yíng)銷組合 及計(jì)劃,信息反饋速度慢，且部分營(yíng)銷活動(dòng)信息不一定真實(shí),信息反饋,總部營(yíng)銷計(jì)劃不全面、不專

57、業(yè)、不適合各級(jí)市場(chǎng)的實(shí)際需要 總部的營(yíng)銷費(fèi)用分配辦法僵硬，沒有市場(chǎng)針對(duì)性 辦事處營(yíng)銷計(jì)劃專業(yè)性不夠，數(shù)據(jù)支持少和銷量預(yù)測(cè)能力不足，營(yíng)銷計(jì)劃說服力不夠，難被總部批準(zhǔn) 辦事處實(shí)際被批準(zhǔn)的營(yíng)銷費(fèi)用往往按前一個(gè)月的實(shí)際銷量進(jìn)行調(diào)整 省級(jí)辦事處承擔(dān)了制定營(yíng)銷計(jì)劃的主要責(zé)任，但并不象總部那樣占有充分的調(diào)研資料和數(shù)據(jù) 辦事處及下屬子/分公司對(duì)轄區(qū)的銷售量負(fù)責(zé)，且銷售與自身利益密切相關(guān)，因此，自行策劃營(yíng)銷活動(dòng)在所難免,總部需要的信息大多很復(fù)雜，加大了省內(nèi)子公司及分公司的工作負(fù)擔(dān) 省級(jí)辦事處及下屬子/分公司按照總部計(jì)劃申報(bào)費(fèi)用，但執(zhí)行時(shí)卻按照自己的計(jì)劃執(zhí)行,資料來源：紅桃開訪談，羅蘭貝格分析,interim-org-audit,人力資源管理的主要職責(zé)分布在辦事處及總部層面,子/分公司,辦事處,總部,子/分公司經(jīng)理有權(quán)對(duì)公司內(nèi)部人員（除財(cái)務(wù)人員）進(jìn)行變動(dòng)和任免 記錄人事變動(dòng)及任免 人員在子/分公司內(nèi)部調(diào)動(dòng),辦事處經(jīng)理可以任免子/分公司負(fù)責(zé)人以及省級(jí)辦事處內(nèi)除財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人以外的其他人員 記錄人事變動(dòng)及任免 人員在辦事處內(nèi)部調(diào)動(dòng),記錄人事變動(dòng)及任免 可以任免/變動(dòng)省級(jí)辦事處經(jīng)理及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人 人